楊淑梅

摘要：績(jī)效評(píng)價(jià)體系是商業(yè)銀行戰(zhàn)略傳導(dǎo)和落實(shí)的重要工具，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置和考評(píng)結(jié)果運(yùn)用是否合理直接關(guān)系到戰(zhàn)略目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。目前，商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)主要存在戰(zhàn)略相關(guān)性不足問(wèn)題，表現(xiàn)在指標(biāo)體系不完善、“級(jí)差地租”問(wèn)題、結(jié)果運(yùn)用單一等問(wèn)題。為強(qiáng)化商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略相關(guān)性，平衡計(jì)分卡運(yùn)用著手，從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系選擇、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的差異化指標(biāo)設(shè)置以及商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)與其他管理會(huì)計(jì)工具整體運(yùn)用等方面進(jìn)行分析，提出構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本思路。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；戰(zhàn)略導(dǎo)向；績(jī)效評(píng)價(jià)

中圖分類(lèi)號(hào)：F83

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2015）06-0113-02

隨著商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，績(jī)效評(píng)價(jià)等內(nèi)部管理效率的提高已經(jīng)成為商業(yè)銀行提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。我國(guó)商業(yè)銀行總體上經(jīng)歷了一個(gè)從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營(yíng)模式向重視平衡風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程。目前，部分商業(yè)銀行已引入平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理工具，但應(yīng)用程度不一，尤其是大型國(guó)有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)眾多，各自的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異較大，具有不同的戰(zhàn)略地位和意義。另一方面，隨著國(guó)內(nèi)外金融環(huán)境的變化，我國(guó)對(duì)銀行業(yè)的監(jiān)管力度也不斷加強(qiáng)，因此，如何建立一套具有高度戰(zhàn)略相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系以實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的問(wèn)題，已成為商業(yè)銀行績(jī)效考核實(shí)務(wù)中亟待解決的問(wèn)題。

1我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀：戰(zhàn)略相關(guān)性相對(duì)不足

1.1績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不完善，戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制不順暢

商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)服從商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略?？己嗽u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置必須充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)在各經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體之間的傳導(dǎo)和執(zhí)行，確保整體戰(zhàn)略得到落實(shí)。主要問(wèn)題：一是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)；二是不同績(jī)效考評(píng)對(duì)象指標(biāo)設(shè)置不銜接，造成部門(mén)/分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)目標(biāo)函數(shù)與組織不一致。

1.2沒(méi)有很好地解決“級(jí)差地租”問(wèn)題

商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)中的“級(jí)差地租”是指處在經(jīng)濟(jì)金融比較發(fā)達(dá)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較優(yōu)越的地區(qū)的銀行分支機(jī)構(gòu)所獲得的高于其他經(jīng)濟(jì)金融欠發(fā)達(dá)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)惡劣的地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。由于我國(guó)幅員遼闊，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異很大，而大型商業(yè)銀行在全國(guó)范圍內(nèi)普遍設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，如果采用完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有失公平性，也無(wú)法對(duì)具有不同戰(zhàn)略意義的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分激勵(lì)。

1.3績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)確定方法簡(jiǎn)單，需要進(jìn)步細(xì)化

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置過(guò)程中主觀因素影響較大，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置缺乏科學(xué)的方法和依據(jù)，指標(biāo)評(píng)價(jià)方式的選擇隨意性較大，由于對(duì)戰(zhàn)略的傳導(dǎo)和落實(shí)不夠，往往在考核期內(nèi)修改和調(diào)整評(píng)價(jià)方式和方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的導(dǎo)向功能難以有效發(fā)揮。

1.4績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用相對(duì)單一，激勵(lì)約束作用難以全面發(fā)揮

通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)不斷提升價(jià)值創(chuàng)造力這種良性循環(huán)的驅(qū)動(dòng)力主要來(lái)自考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用。目前，考核評(píng)價(jià)結(jié)果基本與當(dāng)期薪酬分配掛鉤，基本上是對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)努力的肯定，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)周期產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力有限，另一方面，考核結(jié)果基本上沒(méi)有與資本性支出、費(fèi)用資源配置、經(jīng)濟(jì)資本等資源配置相配套，激勵(lì)產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力也大打折扣。

1.5績(jī)效評(píng)價(jià)全過(guò)程管理問(wèn)題

績(jī)效管理是商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭下的一個(gè)完整的管理循環(huán)。包括績(jī)效目標(biāo)制定與分解，績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與改進(jìn)，隨之重新開(kāi)始目標(biāo)制定工作，而上一期的反饋與溝通將成為重要的參考依據(jù)。目前，我國(guó)商業(yè)銀行更多地看重結(jié)果，對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)、反饋與溝通的重視程度不高，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)和溝通不到位，績(jī)效開(kāi)展情況的跟蹤、反饋和提示不及時(shí)，一方面未形成有效機(jī)制使得被評(píng)價(jià)對(duì)象及時(shí)改善績(jī)效，另一方面也不利于根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系本身進(jìn)行校驗(yàn)、評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)調(diào)整，不利于組織戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)：化戰(zhàn)略為行動(dòng)

2.1績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系選擇：平衡計(jì)分卡模式

平衡計(jì)分卡作為將企業(yè)的戰(zhàn)略具體化為執(zhí)行目標(biāo)的管理工具，其重要特點(diǎn)是將企業(yè)的戰(zhàn)略具體化為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，并通過(guò)層層分解和細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)向被評(píng)價(jià)對(duì)象傳導(dǎo)組織整體戰(zhàn)略導(dǎo)向、努力方向和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。具體講：財(cái)務(wù)維度主要評(píng)價(jià)商業(yè)銀行的綜合收益和資產(chǎn)質(zhì)量，是平衡計(jì)分卡其他所有層面評(píng)價(jià)指標(biāo)的指向和歸宿。該維度主要有財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)戰(zhàn)略管理主題，著重體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展要求。綜合效益的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、總資產(chǎn)凈回報(bào)率、凈息差等，資產(chǎn)質(zhì)量的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有不良貸款率等，引導(dǎo)被考核單位擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升盈利水平，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，節(jié)約資本占用。客戶(hù)維度主要體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶(hù)導(dǎo)向，客戶(hù)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有市場(chǎng)份額、客戶(hù)結(jié)構(gòu)、新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶(hù)個(gè)數(shù)、顧客滿(mǎn)意度等，引導(dǎo)擴(kuò)大客戶(hù)基礎(chǔ)，加快戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部流程維度目標(biāo)是如何通過(guò)有效的相互聯(lián)系的內(nèi)部管理來(lái)發(fā)展和保留客戶(hù)。該層面主要有生產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理和產(chǎn)品創(chuàng)新管理四個(gè)戰(zhàn)略主題，這四個(gè)主題的代表指標(biāo)分別有服務(wù)差錯(cuò)率、客戶(hù)信用評(píng)價(jià)覆蓋率、成本收入比和新產(chǎn)品收入占比等，著重體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，引導(dǎo)全行強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)，積極開(kāi)拓創(chuàng)新，狠抓資源整合；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度目標(biāo)是如何將人力、信息技術(shù)、企業(yè)文化聯(lián)系起來(lái)，轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力支持銀行發(fā)展戰(zhàn)略，該層面主要有人力資本管理和組織資本管理兩個(gè)戰(zhàn)略管理主題，其衡量指標(biāo)主要有：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平、個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡聯(lián)系程度等，著重體現(xiàn)對(duì)員工的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)，引導(dǎo)全行加快人才隊(duì)伍建設(shè)，不斷提高員工素質(zhì)和能力。

以下為商業(yè)銀行在價(jià)值最大化目標(biāo)和提升競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略導(dǎo)向下的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系應(yīng)用：

2.2運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需注意的問(wèn)題

（1）將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的工具而不僅僅是績(jī)效考核的工具。商業(yè)銀行在運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的過(guò)程中，必須圍繞確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的因果關(guān)系鏈，將目標(biāo)傳遞至驅(qū)動(dòng)價(jià)值提升的關(guān)鍵因素，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）注重平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)性。

從權(quán)變管理理論的角度看，任何管理方式和方法都要隨著組織的內(nèi)外部環(huán)境而改變才能起到它應(yīng)有的作用。平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，以戰(zhàn)略和愿景作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。商業(yè)銀行面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨市場(chǎng)的變化市場(chǎng)會(huì)有調(diào)整，對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面具體指標(biāo)的選擇與權(quán)重應(yīng)體現(xiàn)這種變化，根據(jù)某一個(gè)具體時(shí)期商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部署來(lái)做動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（3）處理好幾種平衡關(guān)系。

平衡計(jì)分卡運(yùn)用過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和不同被評(píng)價(jià)對(duì)象的戰(zhàn)略定位，合理平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期利益與長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系，合理設(shè)置四個(gè)維度指標(biāo)分值權(quán)重和考核計(jì)分方式。不同的維度及同一維度內(nèi)的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同，將可能導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)的契合：差異化與標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合

平衡計(jì)分卡在引入我國(guó)以來(lái)，引起了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注，在各商業(yè)銀行的運(yùn)用也日益普遍，但是，任何一種管理方式只有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，因地制宜而不是生搬硬套，才能發(fā)揮出應(yīng)用的功能和作用。一方面，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)充分考慮不同被評(píng)價(jià)對(duì)象的固有差異。個(gè)人的業(yè)績(jī)受個(gè)人能力、努力程度和客觀環(huán)境的影響，組織的績(jī)效受組織效率和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響。不論是個(gè)人還是組織的績(jī)效都受到可控和不可控兩重因素的影響，績(jī)效評(píng)價(jià)只有立足于可控因素，才能起到充分的激勵(lì)和約束作用。因此科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要能屏蔽掉不受個(gè)人和組織控制的因素對(duì)績(jī)效的影響。對(duì)于組織而言，無(wú)法控制的因素主要是組織開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和制度條件。另一方面，運(yùn)用平衡計(jì)分卡確定指標(biāo)權(quán)重及計(jì)分方式時(shí)，應(yīng)充分考慮不同的被評(píng)價(jià)對(duì)象的戰(zhàn)略定位。在分支機(jī)構(gòu)考核中，根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的不同戰(zhàn)略定位，設(shè)置差異化的配置方法。對(duì)于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，具有較好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，各項(xiàng)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度高的重點(diǎn)戰(zhàn)略區(qū)域，以?xún)r(jià)值指標(biāo)為主，以業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)為輔；對(duì)于規(guī)模相對(duì)較大，各項(xiàng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)較快的發(fā)展速度并有較大潛力的成長(zhǎng)潛力區(qū)域，價(jià)值指標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)并重；對(duì)于特色經(jīng)營(yíng)區(qū)域以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，以?xún)r(jià)值指標(biāo)為輔；對(duì)于規(guī)模較小的培育型區(qū)域以主要業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)為主，價(jià)值指標(biāo)為輔。在業(yè)務(wù)條線（產(chǎn)品線）考核中，不同業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和貢獻(xiàn)度，以及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)歸屬進(jìn)行差異化考核?；谄胶庥?jì)分卡四個(gè)維度構(gòu)建差異化與標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是戰(zhàn)略落實(shí)和戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)在要求，即，商業(yè)銀行對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，但各維度之間的分值權(quán)重、核心指標(biāo)選擇及其分值確定要基于每一個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)組織整體的戰(zhàn)略意義。

4商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用

商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)工作有效發(fā)揮作用，有賴(lài)于考核結(jié)果的綜合運(yùn)用。商業(yè)銀行績(jī)效管理工作要注重績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“指揮棒”、“助推器”作用，將績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為資源配置和內(nèi)部獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在資源配置中的運(yùn)用包括信貸資源的配置、營(yíng)業(yè)費(fèi)用資源配置、固定資產(chǎn)投資、人事費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)等，充分調(diào)動(dòng)被評(píng)價(jià)對(duì)象的積極性和主動(dòng)性。在薪酬管理上，采用多樣性、開(kāi)放性的薪酬福利管理制度，逐步加大與績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額。另一方面，部門(mén)（機(jī)構(gòu)）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益適當(dāng)掛鉤，一個(gè)組織的績(jī)效并不是每個(gè)員工績(jī)效的簡(jiǎn)單相加，還包含著協(xié)調(diào)溝通和合作的因素。部門(mén)（機(jī)構(gòu)）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益適當(dāng)掛鉤的做法將促使員工更好地協(xié)調(diào)合作。針對(duì)部門(mén)（機(jī)構(gòu)）負(fù)責(zé)人或協(xié)作要求較高的成員應(yīng)在個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)體現(xiàn)部門(mén)（機(jī)構(gòu)）績(jī)效，通過(guò)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和職位調(diào)整等強(qiáng)化積極性。

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