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        【當(dāng)事者說(shuō)】

        2015-04-02 13:18:07
        培訓(xùn) 2015年2期
        關(guān)鍵詞:執(zhí)行力績(jī)效考核

        曹小柏 泰斗微電子科技有限公司人力資源副總監(jiān)

        對(duì)于績(jī)效考核,泰斗微電子高層明確提出:要通過(guò)這次績(jī)效考核來(lái)表達(dá)對(duì)執(zhí)行力的訴求,為公司變革和推行規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)。之所以要有如此大動(dòng)作,實(shí)行50%的績(jī)效薪酬,其道理就像商鞅變法——為什么要重獎(jiǎng)扛木人,是要取信于民并讓大家動(dòng)起來(lái)。其重點(diǎn),是在獎(jiǎng),而不是在扣。

        逐層級(jí)宣貫績(jī)效思想

        思想決定行為???jī)效體系建立及考核實(shí)施過(guò)程中,不可避免會(huì)遇到因不理解而引起的不配合或抵觸,甚至有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間,增加自己的工作量,并懼怕與員工沖突。因此,前期人力資源要做大量工作,幫助他們轉(zhuǎn)變思想意識(shí)。

        這種情況下,我們成立了績(jī)效推進(jìn)委員會(huì),高頻率開(kāi)展溝通碰頭會(huì),讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到:我們?nèi)悦媾R著頻繁的客戶(hù)投訴、較嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷及員工執(zhí)行力不強(qiáng)、工作效率低等各種嚴(yán)峻的現(xiàn)狀。讓他們意識(shí)到績(jī)效牽引的緊迫性。接著,對(duì)員工進(jìn)行層層溝通與宣貫,同時(shí)發(fā)揮骨干作用,逐級(jí)逐個(gè)公關(guān),讓績(jī)效思想被整個(gè)組織所接受。

        明確績(jī)效角色

        績(jī)效體系建立之前,就該界定清楚人力資源與業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的角色???jī)效考核中,業(yè)務(wù)部門(mén)才是主角,人力資源承擔(dān)績(jī)效監(jiān)督責(zé)任,提供工具方法與過(guò)程輔導(dǎo)。因此,要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)充分參與進(jìn)來(lái),唯有參與才會(huì)有認(rèn)同,績(jī)效制度才能真正落地。在此過(guò)程中,人力資源部組織業(yè)務(wù)單元發(fā)揮群體智慧,出臺(tái)績(jī)效管理制度、制定績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo),并形成績(jī)效承諾,不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并組織資源解決問(wèn)題。

        關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與績(jī)效

        我們目前做績(jī)效大多停留在定性的評(píng)價(jià)上,缺乏很多數(shù)據(jù)支撐。要做好績(jī)效考核,人力資源部門(mén)今后要參加立項(xiàng)報(bào)告、產(chǎn)品定義等會(huì)議,了解項(xiàng)目與業(yè)務(wù)特性。然后,通過(guò)一系列措施將業(yè)務(wù)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。

        如通過(guò)管理系統(tǒng)關(guān)聯(lián)到質(zhì)量體系,定好質(zhì)量目標(biāo),把質(zhì)量目標(biāo)分解到管理體系中去;或是提煉出故障響應(yīng)的時(shí)間、問(wèn)題解決時(shí)間、問(wèn)題解決率等定量指標(biāo),然后將指標(biāo)分解到銷(xiāo)售部門(mén),要把客戶(hù)故障及時(shí)高效地傳遞到相關(guān)人或產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理要組織研發(fā)資源解決問(wèn)題。人力資源部門(mén)則要輔之以流程和崗位職責(zé)的梳理,在考核過(guò)程中加強(qiáng)績(jī)效數(shù)據(jù)的檢查核實(shí),從而加速產(chǎn)品問(wèn)題的解決速度,提升工作效益,增強(qiáng)內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意度。

        與利益聯(lián)動(dòng)

        做績(jī)效考核,必須要找出公司的管理規(guī)律,從實(shí)際出發(fā),強(qiáng)化執(zhí)行力。同時(shí),要跟財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)起來(lái),只有這樣才與員工切身利益相關(guān),員工才會(huì)動(dòng)起來(lái),這就是為什么要實(shí)行如此大比重的績(jī)效薪酬制度。員工感覺(jué)痛時(shí)就會(huì)跳出來(lái),然后不妨有策略地與他們一起探討該如何解決。

        例如,做營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核時(shí),我們?nèi)肆Y源部會(huì)同財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)三方分別對(duì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售回款率、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效分?jǐn)?shù)核算,超過(guò)5成的員工因不達(dá)標(biāo)只領(lǐng)取了50%的工資,近5成員工領(lǐng)取了數(shù)倍的工資,部門(mén)總監(jiān)也因團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)未達(dá)成而工資減半。這時(shí)員工痛了,怎么辦?一對(duì)一深度會(huì)談,從情感上表示理解,但以數(shù)據(jù)事實(shí)為準(zhǔn)繩,曉之以理、動(dòng)之以情,幫助對(duì)方找到原因,輸出績(jī)效改進(jìn)方案。同時(shí),給績(jī)效差的員工配備導(dǎo)師,旨在幫助其達(dá)成下次績(jī)效目標(biāo)。經(jīng)過(guò)多次溝通,一般員工也會(huì)欣然接受下期的績(jī)效挑戰(zhàn),這就是利益聯(lián)動(dòng)、活力激發(fā)。

        回歸績(jī)效原點(diǎn)

        績(jī)效考核確實(shí)不是一件好干的活兒,必須要回歸績(jī)效的原點(diǎn)或者目的來(lái)看,不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效看成是工資減少或增多。不同的企業(yè)可能有不同的背景,但從績(jī)效的原點(diǎn)出發(fā),每個(gè)企業(yè)都希望員工能很好地勝任崗位、不斷成長(zhǎng),從而產(chǎn)生一定的績(jī)效。

        圍繞這個(gè)原點(diǎn),HR要如何行動(dòng)?一方面,要從組織角度出發(fā),產(chǎn)生一定的組織績(jī)效或者為特定的組織目的服務(wù);另一方面,要站在員工的角度,切實(shí)去幫助員工,決不能把焦點(diǎn)聚集在扣減工資上。任何一個(gè)企業(yè)做績(jī)效的出發(fā)點(diǎn)都不是為了扣員工工資,而是為了更多地激發(fā)員工活力,促進(jìn)員工成長(zhǎng),讓員工產(chǎn)生價(jià)值,最終推動(dòng)組織的績(jī)效提升。endprint

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