丁金虹

摘 要：對財務(wù)的有效控制是一個企業(yè)立足和取得發(fā)展所需具備的必要前提條件。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開強大經(jīng)濟實力的支撐，只有建立完備的財務(wù)控制系統(tǒng)，有效把握企業(yè)財務(wù)狀況，才能為企業(yè)的健康有序發(fā)展奠定堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)，從而使企業(yè)的前進有所仰仗，使企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。該文從對我國企業(yè)集團財務(wù)控制的認(rèn)識入手，就我國當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)控制中出現(xiàn)的問題及其成因進行了簡單分析，并針對這些問題給出了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)控制 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）11（b）-0116-02

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的企業(yè)規(guī)模也在不斷擴大。在企業(yè)集團發(fā)展愈來愈迅猛的同時，其財務(wù)控制上的問題也逐漸凸顯，極大地困擾了我國當(dāng)前的企業(yè)集團。為此，企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)上的管理，有效改進財務(wù)管理上出現(xiàn)的問題。要充分認(rèn)識到財務(wù)控制對于企業(yè)集團未來發(fā)展的重要性，并將其作為企業(yè)集團工作中的重點內(nèi)容，在實際操作中嚴(yán)格付諸實施。這樣對于企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理水平和企業(yè)集團財務(wù)資源利用率的提高以及企業(yè)集團自身競爭力的提升等方面都有著極為重要的意義。

1 對企業(yè)集團和財務(wù)控制的認(rèn)識

1.1 企業(yè)集團

企業(yè)集團是在社會化大生產(chǎn)對企業(yè)的有限經(jīng)營規(guī)模提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)、日趨激烈的市場競爭對企業(yè)抵御風(fēng)險的能力提出更高要求的大背景下形成的以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等作為紐帶的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。其作為現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，有利于合理調(diào)整產(chǎn)業(yè)組織機構(gòu)，打破“條塊分割”的舊體制，進一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高市場競爭力。此外，企業(yè)集團還有助于政府改善宏觀調(diào)控，從而促進科技進步，使科技迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

1.2 財務(wù)控制

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，以確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及為達到此目標(biāo)所制定的財務(wù)計劃的有效實施，是現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。其包括目的性、充分性、及時性、認(rèn)同性、經(jīng)濟性、客觀性、靈活性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)性、簡明性十項基本原則和組織規(guī)劃、授權(quán)批準(zhǔn)、預(yù)算控制、實物資產(chǎn)、成本控制、風(fēng)險控制及審計控制七大控制方式。財務(wù)控制不但是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還是確保實現(xiàn)理財目標(biāo)的根本保證。

企業(yè)集團不管從其自身特點還是發(fā)展需要來看，都需要加強對財務(wù)管理的控制。重視財務(wù)控制在企業(yè)集團中的應(yīng)用，是現(xiàn)代企業(yè)集團具備綜合競爭實力的關(guān)鍵因素。企業(yè)集團在發(fā)展壯大的過程中，要正視其內(nèi)部存在的種種財務(wù)問題，找出癥結(jié)并及時解決；在財務(wù)管理過程中，也要講究一些策略方法，實現(xiàn)財務(wù)控制的價值，充分發(fā)揮好財務(wù)控制在企業(yè)集團發(fā)展中的重要作用。

2 企業(yè)集團財務(wù)控制中出現(xiàn)的問題

2.1 財務(wù)控制缺乏有效監(jiān)督

在企業(yè)集團中，因為涉及企業(yè)較多，總公司無法進行全面具體的管理。對于總公司來說，掌控的局面越大，對于特定公司控制力度就越小，因而也就缺乏有效的監(jiān)督，從而給各下級公司提供了財務(wù)上謊報瞞報的機會。如下級公司的負(fù)責(zé)人為減輕自己的工作壓力而向總公司謊報公司的經(jīng)營狀況，使總公司對其營業(yè)效益降低期望，以滿足一己私利；下級公司對于自己所欠總公司和其他下級公司的款項，通過各種渠道進行拖延甚至隱匿，使總公司難以調(diào)回可能是通過貸款發(fā)放給下級公司的各項資金，導(dǎo)致總公司在貸款到期日無法歸還，從而造成嚴(yán)重的財務(wù)危機。

2.2 預(yù)算制度無法貫徹落實

作為企業(yè)集團財務(wù)控制中的一種重要手段，預(yù)算管理的作用卻往往被忽視。大多數(shù)企業(yè)集團沒有重視預(yù)算管理給財務(wù)控制帶來的良好效益，雖然有完善的預(yù)算制度，卻無法貫徹落實其具體要求，對于資金的管理有章不循、有據(jù)不依。視預(yù)算制度為無物，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團對資金的良好有序管理，損害了企業(yè)集團的經(jīng)濟利益。

2.3 內(nèi)部資金不能合理利用

在企業(yè)集團的構(gòu)成中，各下級公司都有自己一套完備的財會機構(gòu)和資金管理體系，都或多或少的占用了一定資金，使得企業(yè)集團的總資金布置較為分散，造成了資金的閑置，無法提高資金的利用效率。這一點在當(dāng)前的企業(yè)集團資金控制中非常普遍，由于總公司對于閑置資金的控制力太低，在一些重大項目的投資、舉辦上苦于沒有足夠的資金，從而痛失良好的發(fā)展機遇，給企業(yè)集團帶來了極為不利的影響。更有甚者，一些企業(yè)集團的資金流向與財務(wù)控制完全無法同步，以至于形成日益嚴(yán)重的資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象。

2.4 財務(wù)信息不夠完善真實

當(dāng)前我國的很多企業(yè)集團都存在財務(wù)信息不夠完善，失真嚴(yán)重等問題。由于企業(yè)集團內(nèi)部總公司和下級公司的財務(wù)管理不夠協(xié)調(diào)，企業(yè)集團的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有真實反映實際的經(jīng)營狀況，導(dǎo)致管理階層無法正確做出決策。還有的下級公司對上報總公司的財務(wù)報表一再拖延，使報表披露嚴(yán)重遲緩，不能及時準(zhǔn)確地提供決策層所需要的財務(wù)信息，從而給企業(yè)集團制定戰(zhàn)略決策帶來一定困難。

2.5 投資收益結(jié)果事倍功半

當(dāng)前我國企業(yè)集團的下級公司對于經(jīng)營狀況多是單獨核算，有著較強的自主權(quán)。在一些投資項目上也是從自身利益出發(fā)，不顧企業(yè)集團的整體效益，造成因小失大的不良后果。而總公司在對下級公司的投資上干涉較小，任由下級公司自行進行投資，沒有給予其投資項目的科學(xué)判斷及投資前景的合理評價，致使下級公司的投資無法收到最大限度的效益，從而導(dǎo)致了投資收益整體低下的局面。

2.6 激勵機制沒有全面實施

企業(yè)集團內(nèi)部的所有權(quán)和控制權(quán)是相互分離的，企業(yè)所有者將企業(yè)集團的日常經(jīng)營管理活動委托給特定的管理者進行掌控。然而企業(yè)集團的所有者和管理者的企業(yè)目標(biāo)不盡相同，管理者可能會從自身效益的最大化出發(fā)，而將企業(yè)整體效益的實現(xiàn)放在第二位，從而降低了企業(yè)效益。因此，企業(yè)應(yīng)完善激勵機制，使管理者也相應(yīng)的承擔(dān)一定的經(jīng)營風(fēng)險，約束其管理行為，并進一步達到與管理者的激勵相容。endprint

3 加強企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性

3.1 有利于企業(yè)集團理財目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)理財活動的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)理財目標(biāo)，而這一目標(biāo)能否有效實現(xiàn)也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團的理財目標(biāo)并不是一成不變的，其隨著企業(yè)集團財務(wù)活動的環(huán)境變化而適時調(diào)整。企業(yè)集團的整體財富實現(xiàn)最大化和企業(yè)集團內(nèi)部個人利益的最大化是有一定矛盾的，對于企業(yè)集團內(nèi)部的各工作人員來說，其會自發(fā)的追求自身利益的最大化，這勢必影響企業(yè)集團的整體效益的實現(xiàn)。因此，要加強企業(yè)集團財務(wù)管理的控制，在明確每個成員的理財目標(biāo)時，也應(yīng)充分考慮企業(yè)集團的宏觀收益，更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的整體理財目標(biāo)。

3.2 有利于企業(yè)集團決策的全面實施

企業(yè)集團的決策影響了整個企業(yè)集團的走向，可以說決策能否順利實施決定著企業(yè)集團能否長久立足并取得發(fā)展。企業(yè)集團的整體資源和優(yōu)勢的利用并非各下級公司的資源和優(yōu)勢的簡單相加，而是各下級公司在整體戰(zhàn)略決策的指引下，有序協(xié)調(diào)地進行工作。加強企業(yè)集團的財務(wù)管理控制，可以通過對財務(wù)的監(jiān)控，使下級公司和企業(yè)成員尊重并服從企業(yè)集團的決策，使他們對企業(yè)集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略有一個清晰明確的認(rèn)識，以助于企業(yè)集團整體戰(zhàn)略決策的全面有效實施。

3.3 有利于保證財務(wù)信息的真實有效

每個企業(yè)集團的總公司和下級公司都有著不同的信息來源，二者掌握信息的地位完全不對稱。下級公司一般掌握著更多、更有效的信息，而總公司則沒有這一優(yōu)勢?？偣镜淖罱K目的是提高企業(yè)集團的整體利益，各下級公司則是盡可能的為自己的利益考慮，完全不顧企業(yè)集團的整體利益。如此不對稱的信息和不同的經(jīng)營目標(biāo)一定程度上會使下級公司瞞報會計信息，以達到自己利益的最大化，這樣的結(jié)果必然會給總公司的戰(zhàn)略決策和整體效益帶來不利影響。因此，總公司必須加強對財務(wù)管理的控制，在財務(wù)上阻止下級公司的違規(guī)行為。要不斷完善財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)制度，嚴(yán)格規(guī)范下級公司的財會行為，使其財務(wù)狀況透明化、清晰化。這樣有利于給總公司提供正確的，有價值的財務(wù)信息，以使總公司進行正確的戰(zhàn)略決策。

3.4 有利于財務(wù)考核的科學(xué)化

在企業(yè)集團中，總公司對下級公司的考核是十分必要的。通過考核，可以使總公司充分了解下級公司的生存狀態(tài)，對于其表現(xiàn)突出的地方進行嘉獎，而對于出現(xiàn)的問題總公司也可以及時解決，將其造成的損失降到最小。所有這一切工作的進行都必須建立在對下級公司進行考核的正確性和科學(xué)性的基礎(chǔ)之上，只有一個真實有效的考核結(jié)果才能給總公司帶來決策上有價值的參考。因此企業(yè)集團必須有一套科學(xué)合理的考核體系，而這一體系的建立形成所需要依賴的基礎(chǔ)正是財務(wù)控制。

3.5 有利于企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的防范

目前的企業(yè)集團財務(wù)管理中，各下級公司的貸款主要是總公司進行擔(dān)保，或者由總公司統(tǒng)一借貸資金發(fā)放給下級公司并由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)償還。這一過程中無疑存在著財務(wù)風(fēng)險，這時企業(yè)集團的財務(wù)部門就要肩負(fù)起防范控制這些風(fēng)險的責(zé)任，因此必須加強對財務(wù)管理的控制，這也是企業(yè)集團財務(wù)管理中不可或缺的重要部分。有效控制財務(wù)管理，有利于防范財務(wù)風(fēng)險，對企業(yè)集團的整體發(fā)展也有著極其重要的意義。

4 實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)控制的幾點建議

4.1 加強監(jiān)督控制

企業(yè)集團要正確認(rèn)識總公司和下級公司的關(guān)系，對于下級公司的發(fā)展不能聽之任之，對其要有全面的把握和宏觀上的工作指導(dǎo)，使其發(fā)展方向與總公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，以符合企業(yè)集團的整體利益?？偣疽浞职l(fā)揮股東會、董事會、監(jiān)事會的作用，確保出資人對企業(yè)財務(wù)的有效控制，發(fā)揮好監(jiān)事會的監(jiān)督職能，對下級公司的財務(wù)狀況進行正確有效的把握。此外還要加強對企業(yè)集團內(nèi)部的控制監(jiān)督。

4.2 強化預(yù)算管理

企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，可以提高管理效率，充分利用好各項資源，使總公司和下級公司明確自己的責(zé)任和權(quán)利，從而幫助企業(yè)集團更好地實現(xiàn)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對預(yù)算的全面管理，可以使企業(yè)根據(jù)自身的條件和基礎(chǔ)進行生產(chǎn)、投資等方面的宏觀預(yù)算規(guī)劃，加強對企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動各個具體環(huán)節(jié)的全面控制，從而保證資產(chǎn)利用的高效化，提升企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營效率，促進企業(yè)集團效益的全面提高。

4.3 合理運用資金

企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，使有效利用集團的資源優(yōu)勢降低資金成本、提高資金效益等問題亟待解決?？偣緫?yīng)成立財務(wù)結(jié)算中心，為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務(wù)，并通過自身財務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)生向有關(guān)部門提供真實有效的財務(wù)信息。其要履行好對下級公司進出資金的合規(guī)性、安全性、效益性的審查和對資金的流向及使用情況的審核等義務(wù)，從而使總公司對下級公司的財務(wù)狀況有全面真實的了解，并對下級公司的財務(wù)狀況進行分析，以制定合理的決策，確保資金的有效使用。針對總公司和各下級公司的資金，企業(yè)集團可以進行統(tǒng)一的調(diào)劑和調(diào)度，以集中企業(yè)集團中各下級公司的閑置資金，增強企業(yè)集團的綜合經(jīng)濟實力，使其滿足整個企業(yè)集團的發(fā)展需要，進一步優(yōu)化企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險。

4.4 完善財務(wù)制度

企業(yè)集團要對各下級公司的財務(wù)制度進行統(tǒng)一，主要包括對財務(wù)管理制度、會計制度和會計政策等方面的完善。企業(yè)集團在財務(wù)制度中要明確各財務(wù)管理部門在財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)管理制度化和程序化。針對下級公司的不同經(jīng)營特點，總公司要合理地制定相應(yīng)的財務(wù)制度，確保其具有較強的可操作性，從而實現(xiàn)對下級公司財務(wù)活動的有效控制，提高各下級公司財務(wù)報表的可靠性。

4.5 健全激勵機制

企業(yè)集團內(nèi)部存在的一個重要問題就是企業(yè)集團的管理者與所有者的利益不一致而導(dǎo)致的工作方向不同。因此，企業(yè)集團要注重健全激勵機制，可以借鑒國外成功的激勵機制，如股票期權(quán)制，結(jié)合我國目前常用的工資、津貼和獎金形式，對于管理上符合企業(yè)集團大的發(fā)展方向的人員進行一定的獎勵，保障其基本收益，使管理者沒有自身利益上的擔(dān)憂，不用費盡心思為自己謀利益，使其工作收益與企業(yè)集團的整體收益掛鉤，分擔(dān)其因管理不善而存在的風(fēng)險。只有健全了激勵機制，才能調(diào)動管理者工作的積極性和主動性，才能進一步促進企業(yè)集團的良好健康發(fā)展。

5 結(jié)語

加強企業(yè)集團的財務(wù)控制，可以有效利用閑置資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體資源優(yōu)勢，提高財務(wù)管理效率。企業(yè)集團應(yīng)重視內(nèi)部的財務(wù)管理，正確認(rèn)識到其在現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展過程中所具備的強大能量，這對企業(yè)集團正確審視自身的發(fā)展?fàn)顩r、貫徹落實宏觀戰(zhàn)略以及實現(xiàn)企業(yè)集團的健康有序發(fā)展都有十分重要的意義。

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