菲爾·格爾達(dá)特

頂尖組織在人才發(fā)展上，通常會把重點(diǎn)放在選出合適的接班人（接班計(jì)劃）、規(guī)劃明確可見的生涯發(fā)展路徑（生涯規(guī)劃）、提供適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機(jī)會（發(fā)展計(jì)劃）這三個(gè)方面上。要順利進(jìn)行接班計(jì)劃，需要做好以下五個(gè)步驟的工作（見圖表1）。

建立一致性

在頂尖的組織里，接班計(jì)劃通常從高階主管開始實(shí)施。同時(shí)，接班計(jì)劃被納入公司整體戰(zhàn)略，并將之編入原有的人力資源發(fā)展制度（選才、績效管理與行動計(jì)劃等），以加強(qiáng)接班計(jì)劃與公司策略的一致性。

確立相關(guān)人士的角色與職責(zé)

確立負(fù)責(zé)建立接班計(jì)劃的人；

確立執(zhí)行長的角色，并了解執(zhí)行長打算如何支持該項(xiàng)計(jì)劃；

確定資深領(lǐng)導(dǎo)人及相關(guān)人士對接班計(jì)劃的需求；

厘清人資部門所扮演的角色；

針對接班計(jì)劃，預(yù)計(jì)其為個(gè)人、單位與組織層次帶來的效益。

確認(rèn)短期與長期的事業(yè)計(jì)劃

厘清組織的短期與長期事業(yè)計(jì)劃，找出其中和人力資本相關(guān)的潛在因素；

確認(rèn)接班計(jì)劃順利完成所需投入的人力資本；

找出企業(yè)單位的事業(yè)需求和接班計(jì)劃需求（高流動率的領(lǐng)域、需認(rèn)證的角色等），確保這些需求可得到滿足。

檢視現(xiàn)有的人資制度

標(biāo)明在所有接班計(jì)劃中，需要考量的語言（采取企業(yè)文件中所使用的相同語言，如組織的使命、愿景與價(jià)值觀等）；

找出接班計(jì)劃對現(xiàn)有人力資源制度所能提供的支持，例如：選才、績效評估、升遷、個(gè)人發(fā)展行動計(jì)劃。

傳達(dá)愿景

以上述會談結(jié)論為基礎(chǔ)，向所有相關(guān)人士傳達(dá)愿景；

明白制定接班計(jì)劃的目的，及該計(jì)劃會對個(gè)人、單位與組織帶來的影響；

明確列出參與人士，及接下來的步驟計(jì)劃。

決定關(guān)鍵職位

有效的接班計(jì)劃會先針對組織長期發(fā)展的關(guān)鍵職位進(jìn)行考量和規(guī)劃，而非只針對最頂端的職位。一般而言，企業(yè)會先建立橫跨整個(gè)企業(yè)的人才庫，并以此作為有效資源，運(yùn)用下列行動，來決定關(guān)鍵職位。

找出關(guān)鍵職位

事業(yè)單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優(yōu)先考慮的職位；

目標(biāo)職位應(yīng)當(dāng)是：關(guān)乎組織長期健全發(fā)展的、從領(lǐng)導(dǎo)角度或?qū)I(yè)技術(shù)角度來考量的、具有關(guān)鍵性的職位；

在組織結(jié)構(gòu)圖中，標(biāo)出所有關(guān)鍵職位。

確認(rèn)人才庫

確認(rèn)在組織內(nèi)部可以找到每個(gè)關(guān)鍵職位所相對應(yīng)的“儲備人才”；

在運(yùn)用整個(gè)企業(yè)的人才庫時(shí)，目標(biāo)職位是否被作為尋找儲備人才的基準(zhǔn)。

取得高階主管的同意

召開會議，讓高階主管針對關(guān)鍵職位和才庫進(jìn)行討論；

一旦做出決定，就在組織結(jié)構(gòu)圖上標(biāo)出所有關(guān)鍵職位的位置。

評量儲備人才的實(shí)力

對儲備人才進(jìn)行評量，也是接班計(jì)劃中的一大步驟。

決定目標(biāo)觀眾

從人才庫中找出可被提拔的內(nèi)部候選人。

確立比較候選人的標(biāo)準(zhǔn)

與高階主管會面，確認(rèn)評估候選人的標(biāo)準(zhǔn)；

透過現(xiàn)有的工具（如績效評估、360度反饋意見評量表、能力模型、角色需求等），建立標(biāo)準(zhǔn)；

厘清候選人必備的價(jià)值觀、知識、行為與技巧。

針對這些標(biāo)準(zhǔn)，取得高階主管的同意

召開會議，讓高階主管針對候選人的評估標(biāo)準(zhǔn)，共同討論；

做出最終決議之后，把討論后的結(jié)果提供給相關(guān)人士進(jìn)行參考。

確立角色與職責(zé)

決定高階主管、經(jīng)理、第一線主管需負(fù)責(zé)評量哪些候選人；

向所有相關(guān)人士傳達(dá)評量候選人的標(biāo)準(zhǔn)與流程。

針對候選人，以客觀的衡量結(jié)果為基礎(chǔ)，進(jìn)行評量與排序

以一致的標(biāo)準(zhǔn)去評量所有候選人（可進(jìn)行跨職別、跨單位與跨地點(diǎn)的比較）。

運(yùn)用目前的結(jié)果，針對兩個(gè)面向，為候選人排序：

1.目前的績效表現(xiàn)：如“WHAT”標(biāo)準(zhǔn)，評估候選人的績效成果是否符合標(biāo)準(zhǔn)；

2 . 價(jià)值觀的展現(xiàn)：評估候選人是否具備組織成功必備的價(jià)值觀、知識、技巧與行為，如：“HOW”標(biāo)準(zhǔn)，將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力；

3. 在這兩個(gè)面向中，得分越高的候選人，整體排名也就越高。

這兩個(gè)面向都可以作為規(guī)劃與比較候選人的基礎(chǔ)。

評選與規(guī)劃接班人

對候選人進(jìn)行排名之后，頂尖的組織會開拓接班人發(fā)展的通道，針對每個(gè)關(guān)鍵職位背后的儲備人才，建立一份行動計(jì)劃。

找出潛在接班人

根據(jù)候選人的評選結(jié)果，找出在下列類別中，排名最高的“潛在接班人”；

針對每個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵職位，在各自的規(guī)劃類別中，分別找出第二、第三名的潛在接班人；

高階主管要鼓勵(lì)中基層主管去協(xié)助挖掘潛在接班人；

把所有潛在接班人的名單整合成一份 “接班深度表”。

取得高階主管的同意

召開會議，讓高階主管針對所選出的潛在接班人進(jìn)行篩選，達(dá)成共識。

處理接班落差

厘清潛在接班人會出現(xiàn)的狀況，想在該職位取得成功所需的技巧。

讓潛在的接班人參與

讓潛在接班人明白自己目前所處的位置，以及公司對他們的期許；

協(xié)助潛在接班人建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以便未來能隨時(shí)夠填補(bǔ)適當(dāng)?shù)穆毼唬?/p>

讓候選人了解自己的相對位置與生涯發(fā)展?jié)摿Α?/p>

填補(bǔ)空缺的職位

在某個(gè)關(guān)鍵職位出現(xiàn)空缺時(shí)，讓最合適的接班人加以填補(bǔ)。

衡量與管理流程

頂尖組織在建立接班計(jì)劃之后，通常會監(jiān)控所有接班計(jì)劃的進(jìn)展情況，先確立評量基準(zhǔn)，以追蹤每個(gè)人的位置，再針對儲備人才的準(zhǔn)備狀況，厘清其中的落差，并據(jù)此對流程進(jìn)行必要的調(diào)整。組織可采取下列行動，來衡量并管理流程。

確定推動接班計(jì)劃的責(zé)任窗口

找出負(fù)責(zé)推動每個(gè)關(guān)鍵職位接班計(jì)劃及加強(qiáng)或監(jiān)督計(jì)劃推動的人；

說明成功完成接班計(jì)劃的要求，及按預(yù)期達(dá)成計(jì)劃、或未達(dá)計(jì)劃的后果。

采取評量基準(zhǔn)來監(jiān)控進(jìn)度

追蹤正接受訓(xùn)練的儲備人才，清楚他們未來準(zhǔn)備擔(dān)任的職務(wù)及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的進(jìn)度；

采取客觀的評量基準(zhǔn)，追蹤計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度，如：在組織內(nèi)部的調(diào)動百分比、每個(gè)關(guān)鍵職位的潛在儲備人才比率、高潛力人才留駐率、關(guān)鍵職位的內(nèi)部雇用率等。

排定定期檢查的時(shí)間表

制定定期檢查的時(shí)間表，以監(jiān)控接班計(jì)劃中每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。

在檢查時(shí)，高階主管應(yīng)與下屬每個(gè)階層中，負(fù)責(zé)推動接班計(jì)劃的主管會商；執(zhí)行長和高階主管應(yīng)組成團(tuán)隊(duì)會商，以檢視組織上下的整體進(jìn)展。

建立行動計(jì)劃，即使接班計(jì)劃未能如期落實(shí)，也可處理其中的落差。endprint