辛國奇

假如你的企業(yè)成立了30年，去年的利潤還逆市大漲40%，你會(huì)怎樣慶祝？炫目的文藝匯演？熱鬧的抽獎(jiǎng)活動(dòng)？抑或是高大上的領(lǐng)導(dǎo)致辭？

2014年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額達(dá)到2007億元人民幣，利潤150億元，增長近40%。這一年，正值海爾創(chuàng)業(yè)30年。但意外的是，張瑞敏沒有搞30周年慶典——12月26日，這一海爾內(nèi)部約定俗成的隆重日子，什么都沒發(fā)生——直到進(jìn)入2015年，人們才看到海爾舉辦了一場“互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會(huì)”和“創(chuàng)客大賽總決賽”，而且會(huì)場也不在海爾總部。這代表30年的紀(jì)念嗎？說不是，會(huì)場里能看到并不起眼的30年LOGO;說是，全程海爾高層無人提及30年。三十而立的海爾，究竟在想什么？

當(dāng)《中外管理》新媒體記者向一位深入研究海爾多年的資深專家求證對這一頗為反常之舉的看法時(shí)，該專家說：海爾就是想以此展示，今天的海爾已經(jīng)告別昨日那個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)。

張瑞敏自己怎樣說？“確實(shí)沒有刻意去慶祝。雖然已經(jīng)三十年，但就好像重新起步一樣。中國人搞慶典，通常為了彰顯功成名就，其實(shí)副作用往往非常大。我們淡化關(guān)于三十年的話題，等于展開一次新的長征。今天可以繼續(xù)繼承的就是四個(gè)字：自以為非?！?/p>

哦，這是一場為了忘卻的紀(jì)念。

讓人看不懂的五次大變革

嚴(yán)冬的青島，刺骨的海風(fēng)迎面而來。而在海爾洲際酒店內(nèi)舉行的“互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會(huì)”上，張瑞敏引經(jīng)據(jù)典時(shí)經(jīng)常脫口而出的歐美知名管理學(xué)家們，此刻正逐一登臺，熱度延燒，讓這場研討會(huì)的“規(guī)格”顯得極不尋常。放眼國內(nèi)甚至全球，確實(shí)沒有哪個(gè)企業(yè)和企業(yè)家這么喜歡與學(xué)界交流。同時(shí)，全球著名商學(xué)院的教授們，如今最愛踏訪的企業(yè)也正是海爾。

“很少有公司像海爾這樣自信地向?qū)W者開放，更少有CEO像張瑞敏那樣愿意與學(xué)者討論重大管理問題。”美國沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·梅耶如是說。

在國際一流商學(xué)院的頂級教授面前，海爾像一位苦學(xué)30年后參加答辯的“任性”學(xué)生。瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院教授、《顛覆巨人》作者比爾·費(fèi)舍爾也有此感覺，他直言：“每次跟張瑞敏碰面，都覺得好像是來參加博士論文答辯一樣。每次和博士研究生打交道，都不如和海爾打交道更具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)楹柮看味紩?huì)提出很多新的問題、新的探索?！?/p>

30年前，張瑞敏掄起大錘砸向冰箱時(shí)，費(fèi)舍爾恰巧在遼寧大連。當(dāng)時(shí)在渤海灣的另一端，他對青島傳過來的消息非常震撼。與多數(shù)人一樣，費(fèi)舍爾也對海爾的“善變”感到不可思議，因?yàn)樗看蝸砗柖紩?huì)有新的認(rèn)識：“海爾與眾不同的一點(diǎn)在于，它正在將變革演化成組織的一部分，就像是這個(gè)組織與生俱來的基因一樣?！?/p>

的確，海爾本來就是靠著打破傳統(tǒng)體制和行業(yè)認(rèn)知發(fā)展起來的企業(yè)，并且每一次變革都會(huì)讓叫好者“驚嘆”、看空者質(zhì)疑?？v觀30年來海爾的五次戰(zhàn)略變革，哪一次讓旁觀者看懂過？

在海爾的名牌戰(zhàn)略（1984-1991年）階段，大多數(shù)中國企業(yè)認(rèn)為引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備后，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)得到很大提升，面對市場的供不應(yīng)求，只管生產(chǎn)就可以了。但就在想買冰箱還要憑票、走后門的時(shí)代，張瑞敏卻堅(jiān)持做出了“砸冰箱”的舉動(dòng)，這在當(dāng)時(shí)看來近乎瘋狂。

在接下來的多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998年），海爾抓住小平南巡講話的機(jī)遇，按照“吃休克魚”的方式，通過兼并重組進(jìn)入了洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)等各個(gè)家電領(lǐng)域。同時(shí)，這階段海爾同樣“瘋狂”地在旺季空運(yùn)空調(diào)安裝工，樹立了海爾服務(wù)的金字招牌。另一重要線索是，海爾著力打造了后來成為人單合一前提基礎(chǔ)的“日清管理法”。但在很長一段時(shí)間里，海爾的多元化戰(zhàn)略照樣受到攻擊;而“日清”，參觀的多，復(fù)制的少。

隨后的是國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005年）。從金融危機(jī)到入世，中國真正融入了世界。1997年年底，張瑞敏在《中外管理》官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上首先提出：“沒有思路，就沒有出路。”，與此同時(shí)，他給海爾定下了“出國創(chuàng)牌”而非“出口創(chuàng)匯”的思路。海爾在美國南卡建廠，并購意大利工廠，這兩個(gè)舉措依然受到很大爭議，張瑞敏卻認(rèn)為，要與狼共舞，就得成為狼。但如今看來，更值得關(guān)注的是，海爾當(dāng)時(shí)“突兀”地提出了“市場鏈”理論，前衛(wèi)地喊出“人人成為SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”的主張，即要讓每個(gè)員工都成為一個(gè)盈利單位。這一激進(jìn)主張成了后來“人單合一”模式的前奏。雖然《中外管理》雜志一開始就對此方向給予了高度評價(jià)，但當(dāng)時(shí)更多人想的是：海爾又在瞎折騰了。

海爾進(jìn)入全球化戰(zhàn)略階段（2005-2012年），適逢互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨。在同行還在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾開始了“砸倉庫”：推動(dòng)基于零庫存的即需即供，倒逼整個(gè)體系去滿足用戶的個(gè)性化需求。此時(shí)，“市場鏈”逐漸淡出，而脫胎于斯的“人單合一”雙贏管理模式正式提出，“自主經(jīng)營體”和“倒三角”開始成為海爾的核心組織概念，并迅速成為世界多家商學(xué)院的研究案例。這一階段，海爾開始頻繁接觸全球管理大師——稻盛和夫通過《中外管理》官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)與張瑞敏第一次會(huì)面，并就阿米巴與“人單合一”的異同進(jìn)行了探討;拯救了IBM的郭士納對張瑞敏說：“你做了我沒敢做的事”;而另一位全球知名管理學(xué)家對張瑞敏直言：“這要是做成了，將非常了不起。但我肯定，你做不成?！?/p>

2012年12月，當(dāng)海爾泰國工廠里的日本人還搞不懂“倒三角”是什么意思時(shí)，張瑞敏已在“自以為非”地啟動(dòng)了海爾第五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，走入了“砸組織”階段：先是“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，后是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，由此在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑出激烈的競爭氛圍。海爾的各種新名詞更讓人眼花繚亂：“利共體”、“小微”、“創(chuàng)客”、“接口人”、“孵化平臺”……

此前也看不懂海爾，甚至曾批評海爾患上了“多動(dòng)癥”的家電行業(yè)資深觀察人士劉步塵，如今對《中外管理》新媒體表達(dá)了他內(nèi)心的糾結(jié)：海爾變化太快，甚至上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商都難以適應(yīng)海爾這種變化。因此他思考：“當(dāng)海爾大力推進(jìn)內(nèi)部變革時(shí)，是否考慮過外部客戶的感受？改革的原則是為了給客戶更好地服務(wù)，而不是給客戶制造麻煩。”

但劉步塵仍對海爾心懷敬意。他希望張瑞敏主導(dǎo)的這場變革不僅對海爾，而且對中國乃至全球企業(yè)發(fā)展提供一個(gè)成功的模板。他還建議：企業(yè)一旦完成這場變革，要讓企業(yè)在一定時(shí)期處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，過于頻繁的變動(dòng)，會(huì)傷及企業(yè)自身。“打個(gè)比方，要想身體好，必須鍛煉身體。但是，如果運(yùn)動(dòng)過度，也會(huì)傷及身體?！敝皇?，我們相信張瑞敏聞罷，一定會(huì)對“一旦完成這場變革”的說法，報(bào)以不置一詞的淡淡一笑。

在被質(zhì)疑中前進(jìn)，在前進(jìn)中被質(zhì)疑。海爾已經(jīng)習(xí)慣了。

無序與離散：張瑞敏闡述轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

但外界一直不習(xí)慣。大家其實(shí)一直好奇，海爾持續(xù)發(fā)生這么巨大的變革震蕩，這么劇烈的自我顛覆，張瑞敏真有十足的把握嗎？他不害怕風(fēng)險(xiǎn)嗎？

“到底行不行不敢肯定，但肯定是個(gè)方向?！睆埲鹈粢回灥木d里藏針?，F(xiàn)實(shí)是，中國企業(yè)以前有路標(biāo)，亦步亦趨即可，現(xiàn)在連路標(biāo)都沒有了。海爾是從德國制造起家的，隨后潛心學(xué)日本企業(yè)，比如全面質(zhì)量管理和事業(yè)部制，再后來學(xué)美國企業(yè)，比如美國GE的“六西格瑪”。但是到現(xiàn)在，大型制造企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型，特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已經(jīng)沒有路標(biāo)了。

此前，海爾輪值總裁周云杰也告訴《中外管理》：海爾不是在一個(gè)擁擠的路上跟別人去競爭，而是開辟一條新路。這可能是一條布滿荊棘的路，也可能要流血，卻是讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條路。

實(shí)際上，這條路甚至連一些“理論高手”都沒敢走下去。比如“去掉中間層”，海爾一直在全球找可以模仿的對象，但沒有找到。

張瑞敏說，開始想借鑒美國晨星和美國全食超市，但一個(gè)市場太小、一個(gè)不直接面向市場。如前述，郭士納也很想“去掉中間層”，但他掂量一下就放棄了。

更有意思的是，《創(chuàng)客》、《長尾理論》的作者克里斯·安德森來海爾總部演講，在飯局上告訴張瑞敏，他現(xiàn)在不寫書了，改做無人機(jī)公司了。張瑞敏問安德森現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的，他說，還能怎么辦，還是和傳統(tǒng)企業(yè)差不多，也有很多中間層?？梢娨獙?shí)現(xiàn)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織框架，遠(yuǎn)不像寫進(jìn)書里那么容易。

“我們這么探索，風(fēng)險(xiǎn)也非常大，特別到現(xiàn)在，基本上把墻都拆掉了，下邊都變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)了?！睍?huì)不會(huì)變得很無序？或者變得非常離散？——不能說張瑞敏沒有擔(dān)憂：“中國人總是上有政策下有對策，會(huì)不會(huì)又出來新的和你博弈的辦法？本來我們希望和自己博弈，和別人合作，但我們做著做著，很有可能又在和別人博弈了?！?/p>

面對無序與離散的風(fēng)險(xiǎn)，海爾究竟是如何緩解“變形”陣痛的？張瑞敏的原則很簡單，就是剩者為王，實(shí)現(xiàn)“零庫存”和“零應(yīng)收（賬款）”，否則企業(yè)創(chuàng)新肯定基礎(chǔ)不穩(wěn)。一旦經(jīng)濟(jì)形勢不好（比如現(xiàn)在），庫存就是負(fù)資產(chǎn)，應(yīng)收款就是壞賬?，F(xiàn)在海爾的營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)能夠做到-10天，也就是客戶的資金有10天在自己手中。

對于海爾管理模式變革的最大風(fēng)險(xiǎn)，劉步塵認(rèn)為：第一、觀念轉(zhuǎn)變很難。海爾啟動(dòng)“人單合一”，至今已9年有余，仍然未完全達(dá)至目標(biāo)，其中一個(gè)重要原因就在于如何讓習(xí)慣由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資的人自己找飯吃，這個(gè)轉(zhuǎn)變很難。第二、找到可復(fù)制的成功模板很難?，F(xiàn)在，海爾在積極推進(jìn)小微公司，但是至今沒有做出一套完整的小微公司可復(fù)制模板。而海爾自己看得反而更直接，“最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是把海爾徹底改沒了”，周云杰曾對《中外管理》說。因此，“自殺”與“他殺”這樣刺激的字眼，不加掩飾地不斷回響在海爾高層的會(huì)議室里。

變革就一定要“殺”嗎？對變革的“度”，劉步塵認(rèn)為，要確保企業(yè)不能出現(xiàn)大的動(dòng)蕩。只要海爾確保這幾年實(shí)現(xiàn)營收、盈利雙增長，海爾改革就能照常推進(jìn)。否則，有可能遭遇重大挫折半途而廢?！皬埲鹈粲幸粋€(gè)基本原則，那就是寧愿慢一些，也不能出大的風(fēng)險(xiǎn)，不能讓海爾發(fā)展停下來?！焙迷?，海爾做到了。這也是至今它最能令那些質(zhì)疑者語塞的一點(diǎn)。

管理與技術(shù)：海爾為何如此看重前者？

對海爾的質(zhì)疑聲從未停歇。近來海爾飽受爭議的一個(gè)問題是：埋頭管理模式變革而不是技術(shù)突破，別人都“掌握核心科技”了，海爾還在這里玩自己的管理模式。

為什么張瑞敏要持續(xù)地推行管理模式變革？劉步塵對此有自己的看法，他在博客上寫了一篇《海爾變革為什么非要從管理模式入手？》，隨后海爾微信公眾賬號轉(zhuǎn)發(fā)了這篇文章。

劉步塵告訴《中外管理》新媒體：張瑞敏發(fā)現(xiàn)，一旦一個(gè)企業(yè)成長到一定規(guī)模，企業(yè)的競爭力就會(huì)下降，就會(huì)逐漸喪失創(chuàng)新能力，這就是通常說的“大企業(yè)病”。海爾營收已經(jīng)突破2000億元，稍有疏忽，就有可能染上大企業(yè)病。因此，張瑞敏希望找到一個(gè)終極解決方案，徹底解決企業(yè)發(fā)展過程中的“模式之痛”。

劉步塵說：大多數(shù)企業(yè)遭遇困境時(shí)，不會(huì)想到從企業(yè)管理模式的變革著手尋求解決之道，他們更習(xí)慣于從技術(shù)開發(fā)、人事調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等因素上動(dòng)腦筋。層面再低一點(diǎn)的，在廣告創(chuàng)意上做文章。因?yàn)?，這樣自己不那么疼，并且不會(huì)疼那么久。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)遇到困難時(shí)，愿意在產(chǎn)品研發(fā)及品牌建設(shè)上下功夫已屬難能可貴，在管理模式變革上動(dòng)腦筋的人少之又少。但張瑞敏是個(gè)例外。

“其他因素都不是決定一個(gè)企業(yè)生死存亡的最終因素，最終因素是管理模式，其他一切生產(chǎn)要素都是圍繞這個(gè)根本要素生發(fā)出來的。因此，要解決企業(yè)的根本問題，必須從管理模式入手，打破舊模式，建立新模式。”劉步塵解釋說。

北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》的作者胡泳，則對《中外管理》新媒體坦言了張瑞敏不便直說的邏輯：“家電行業(yè)的變革不是技術(shù)突破能完成的。”他把技術(shù)突破形容為單兵作戰(zhàn)，“家電下鄉(xiāng)的紅利消失，技術(shù)突破幾乎都沒有太多亮點(diǎn)，單純靠技術(shù)突破是很困難的。所謂的技術(shù)突破，往往還是一種營銷手段?！?/p>

胡泳認(rèn)為：不能將管理模式變革和技術(shù)突破二元化對立。事實(shí)上，管理模式往往能帶來全面的改變，而技術(shù)突破歸根結(jié)底還是要產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。最終給家電行業(yè)帶來更大沖擊的其實(shí)還是互聯(lián)網(wǎng)。而胡泳沒說完的后半句話是：互聯(lián)網(wǎng)，意味著技術(shù)創(chuàng)新，更意味著管理創(chuàng)新，和思維創(chuàng)新。

那么，張瑞敏自己會(huì)怎么解釋這個(gè)問題？他說：“對公司來說，最基本的問題是管理與組織，一個(gè)企業(yè)只成功過一次，沒有多次再造，就沒有什么根本競爭力。經(jīng)歷幾次再造的企業(yè)，更能適應(yīng)市場。企業(yè)成長取決于兩個(gè)變量：第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，必須從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手。兩者是從屬關(guān)系，戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走?！?/p>

其實(shí)，管理模式的變化，不斷磨練著海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下持續(xù)強(qiáng)化的用戶思維，同時(shí)倒逼海爾敢于打破用戶與企業(yè)間信息交流的諸多壁壘——這是一個(gè)誰都會(huì)說，但沒幾個(gè)人會(huì)做和堅(jiān)持做到底的變革。

2015年，海爾的商業(yè)生態(tài)新框架是：對外搭建“智慧家庭”，連接和滿足用戶，對內(nèi)則搭建“互聯(lián)工廠”智能交互制造平臺，通過打通整個(gè)生態(tài)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、用戶之間的實(shí)時(shí)互聯(lián)。

2015年1月底，基于“工業(yè)4.0版”的全球首個(gè)家電行業(yè)智能互聯(lián)工廠在海爾落成。今后，用戶在家就能“造”冰箱已不是天方夜譚，不但可以根據(jù)自己的喜好選擇冰箱的顏色、款式、性能，還能隨時(shí)查到自己定制的冰箱在生產(chǎn)線上的進(jìn)度和位置。

中國家電協(xié)會(huì)理事長姜風(fēng)對此表示：在全球工業(yè)4.0的革命浪潮下，新一輪的制造業(yè)變革不是在原有制造邏輯上的小修小補(bǔ)，而是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)制造體系邏輯的全新顛覆。

在此大背景下，技術(shù)研發(fā)還算“大事”嗎？如果不去和互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)時(shí)代接軌，即便投入再多的經(jīng)費(fèi)、再多的人員，也只是閉門造車，也難以滿足用戶的個(gè)性化需求。而變革管理模式、打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構(gòu)，將是“工業(yè)4.0”乃至“工業(yè)5.0”的前奏和序曲。

那么，在2014年哀鴻遍野的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，海爾利潤卻大漲40%，這是否是依靠組織變革而非技術(shù)突破的“特殊功效”呢？

雖然這個(gè)成績到底有多少來自管理模式變革還不好講，但劉步塵認(rèn)為，海爾小微在2014年出現(xiàn)明顯增長，就說明模式在逐漸清晰。同時(shí)，組織變革似乎也在催生著技術(shù)突破，海爾產(chǎn)品正在發(fā)生深刻變化，甚至此前聞所未聞的產(chǎn)品也開始出現(xiàn)。這說明小微模式對海爾的產(chǎn)品創(chuàng)新已形成激勵(lì)作用。

胡泳也認(rèn)為，組織架構(gòu)變化可能讓海爾更加有效面對市場，但不能單純地和利潤劃等號。

但張瑞敏似乎認(rèn)為兩者之間有微妙的關(guān)系，他告訴《中外管理》新媒體：一旦形成一個(gè)創(chuàng)客文化，每個(gè)人都要關(guān)心自己的利潤，在海爾內(nèi)部很通俗地講，這叫“斷奶”。如果沒有創(chuàng)新，就沒有出路，所以會(huì)激發(fā)所有人的創(chuàng)造力。以前很多人并不知道也不關(guān)心企業(yè)的利潤率到底是多少，這跟個(gè)人有什么關(guān)系啊？現(xiàn)在不一樣了。

中國企業(yè)應(yīng)成為“管理模式的供應(yīng)商”

兩年來，在中國企業(yè)界互相斗嘴、吵架、打賭成為風(fēng)尚甚至營銷方式時(shí)，海爾似乎走了相反的路，專心于苦練內(nèi)功、自我變革，別人前來“找事兒”也不去辯駁。張瑞敏談及制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的那場經(jīng)典賭局時(shí)，直言毫無意義，因?yàn)椤叭绻圃鞓I(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化，就要退出舞臺，工業(yè)4.0就是互聯(lián)工廠。”

“雖然并不是所有人都認(rèn)同海爾，但大家對海爾也有一個(gè)共識，那就是這家企業(yè)從來不攻擊別人，這是海爾自信的表現(xiàn)。”劉步塵這么認(rèn)為。

或許，張瑞敏心中裝著更大的事情，他近乎固執(zhí)地認(rèn)為：目前所有企業(yè)的組織形式都不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的架構(gòu)。而海爾正在努力往這個(gè)方向發(fā)展。

盡管前進(jìn)路上噪音不斷，但學(xué)者和觀察家們還是對海爾的“30后時(shí)代”寄予厚望。劉步塵說：我們還暫時(shí)得不出“張瑞敏主導(dǎo)的這場巨大變革一定能締造出一個(gè)偉大公司”的結(jié)論，但有一點(diǎn)可以肯定，張瑞敏因?yàn)檫@場變革，將被寫入全球企業(yè)管理的史冊。

在沃頓商學(xué)院馬歇爾·梅耶教授看來，全球只有少數(shù)偉大公司的管理實(shí)踐將對21世紀(jì)的管理思想產(chǎn)生重大影響，而海爾將成為其中之一。海爾在中國的實(shí)踐，將對未來30年的全球管理思想產(chǎn)生顯著的影響。

甚至有學(xué)者提出，像全球經(jīng)濟(jì)都因福特模式和豐田模式而對美國與日本進(jìn)行過重新認(rèn)識一樣，全球都會(huì)因海爾的管理模式而對中國經(jīng)濟(jì)重新認(rèn)識。

“中國不僅要成為全球產(chǎn)品的制造商、供應(yīng)商，還應(yīng)該成為全球最好管理模式的制造商與供應(yīng)商?！眲⒉綁m的這句話，說到了人們心坎里。沒錯(cuò)，更多的管理模式、理念，應(yīng)當(dāng)有“MADE IN CHINA”的烙印。

3月11日，已成功躋身全球三大家電展的2015中國家電博覽會(huì)，在上海舉辦。在去年家博會(huì)上，海爾就公開了其智能化發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)布了世界上目前商業(yè)化最完善、最成熟的U+智慧生活操作系統(tǒng)，用戶只需12秒就可以實(shí)現(xiàn)與所有智能家居終端的互聯(lián)互通，發(fā)出了全球白電轉(zhuǎn)型的一個(gè)信號。那么，今年呢？

作為中國家電業(yè)的領(lǐng)頭羊，已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段第三個(gè)年頭，在劉步塵眼中“已經(jīng)走過變革最艱難時(shí)期”的海爾，在2015年將會(huì)帶來哪些智能化、高端化產(chǎn)品，將會(huì)發(fā)布何種前瞻性技術(shù)創(chuàng)新，引爆哪些亮點(diǎn)？面對《中外管理》新媒體，海爾露出了神秘的微笑。