程晉寬　朱子君

摘 要 美國社區(qū)學(xué)院校長作為學(xué)院的行政首腦，扮演著多重職責(zé)和角色，擁有學(xué)院治理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，但在美國社區(qū)學(xué)院中并沒有出現(xiàn)校長權(quán)力擴(kuò)張以及濫用權(quán)力的現(xiàn)象，主要原因是社區(qū)學(xué)院中存在著各個(gè)管理機(jī)構(gòu)相互制衡的制度。美國社區(qū)學(xué)院校長權(quán)力行使的科學(xué)性和有效性，積極引導(dǎo)和促進(jìn)了社區(qū)學(xué)院的發(fā)展，對我國高職院校治理結(jié)構(gòu)中校長權(quán)力的有效運(yùn)用具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞 美國；社區(qū)學(xué)院；治理結(jié)構(gòu)；校長權(quán)力；高職院校；權(quán)力制衡

中圖分類號 G779.712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）31-0084-05

校長是整個(gè)大學(xué)的靈魂。E·阿什比勛爵指出：大學(xué)的興旺與否取決于其內(nèi)部由誰控制[1]。美國社區(qū)學(xué)院校長（chancellor）作為學(xué)院的行政首腦，由董事會選舉產(chǎn)生并對董事會負(fù)責(zé)，在其授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力。在社區(qū)學(xué)院的治理結(jié)構(gòu)中，校長扮演著多重角色，同時(shí)擁有多項(xiàng)權(quán)力，除了負(fù)責(zé)全院的行政事務(wù)外，還負(fù)責(zé)招聘和考核教師、與當(dāng)?shù)毓娂皺C(jī)構(gòu)團(tuán)體保持聯(lián)系、與臨近其他社區(qū)學(xué)院協(xié)調(diào)系科設(shè)置以及為學(xué)院的發(fā)展籌集經(jīng)費(fèi)等。雖然社區(qū)學(xué)院校長擁有學(xué)院治理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，但在美國社區(qū)學(xué)院中并沒有校長權(quán)力擴(kuò)張以及濫用職權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生，其原因是社區(qū)學(xué)院中存在著各個(gè)管理機(jī)構(gòu)相互制衡的制度。美國社區(qū)學(xué)院校長權(quán)力行使的科學(xué)性和有效性，積極引導(dǎo)和促進(jìn)了社區(qū)學(xué)院的發(fā)展，對我國高職院校的治理具有積極的借鑒意義。

一、美國社區(qū)學(xué)院校長的權(quán)力類型

美國社區(qū)學(xué)院校長是學(xué)校董事會的代理人，在學(xué)校的內(nèi)外治理結(jié)構(gòu)上，承擔(dān)著多重角色。正如美國馬里蘭大學(xué)羅伯特·伯恩鮑姆教授所說：“人們期待大學(xué)校長既是一位復(fù)雜的科層體制的行政首長，同時(shí)又是一個(gè)專業(yè)社團(tuán)的同僚召集人；既像是大學(xué)校園文化中共有價(jià)值與符號的象征性長老，又是對董事會負(fù)責(zé)、對其他政府機(jī)構(gòu)的要求予以回應(yīng)的公務(wù)員?！盵2]美國社區(qū)學(xué)院校長也具有這些不同的權(quán)力，如密西根大學(xué)邁克爾·科恩教授和斯坦福大學(xué)詹姆斯·馬奇教授指出，美國大學(xué)校長主要扮演行政者、政治家和企業(yè)家三種角色[3]，而美國社區(qū)學(xué)院校長則是這三種不同角色的混合體。

（一）作為學(xué)校行政首腦的行政權(quán)力

作為董事會在學(xué)校的代表，校長主要執(zhí)行董事會所作出的關(guān)于社區(qū)學(xué)院內(nèi)部日常事務(wù)的決定，負(fù)責(zé)全院主要行政事務(wù)；其執(zhí)行目標(biāo)是通過為給社區(qū)群眾提供長期的學(xué)習(xí)機(jī)會，培養(yǎng)技術(shù)精湛、能力卓越的勞動力以推動本州的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在社區(qū)學(xué)院治理結(jié)構(gòu)中，校長是行政權(quán)力的首腦，不僅具有引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的職能，還必須是優(yōu)秀的行政管理人員，在行使行政權(quán)力方面，主要體現(xiàn)為三方面：

首先，為使學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和日常管理工作有序進(jìn)行，校長首先會任命一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)（top management team），幫助自己順利完成任務(wù)。如，校長可以任命副校長來負(fù)責(zé)每一個(gè)具體事務(wù)，如行政、教務(wù)學(xué)術(shù)、學(xué)生服務(wù)等方面的副校長。盡管副校長的任命需董事會最終確定，但是校長在遴選副校長的過程中起著舉足輕重的作用。

其次，由于美國社區(qū)學(xué)院董事會成員都是校外人士，對學(xué)校的使命和經(jīng)營管理沒有全面認(rèn)識，他們更像是企業(yè)或公司經(jīng)理，注重以經(jīng)濟(jì)利潤為核心開展學(xué)校治理工作，這將置學(xué)校的發(fā)展于危險(xiǎn)境地，因此，校長的職責(zé)之一就是幫助董事會成員定位學(xué)校的功能和性質(zhì)，并從專業(yè)的角度管理學(xué)校，以更有效的方式共同治理社區(qū)學(xué)院。

其三，作為學(xué)術(shù)性機(jī)構(gòu)，建立一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的高水平教師隊(duì)伍是社區(qū)學(xué)院發(fā)展的必然要求，也是校長的重要職責(zé)[4]。廣大教師的支持是校長成功領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校健康發(fā)展的重要因素，且影響著一個(gè)校長的任期長短。所以，校長對教師的管理，既不會事無巨細(xì)，也不能完全放權(quán)。為取得教師的信任，校長還需認(rèn)同和支持學(xué)術(shù)研究并尊重共享的治理結(jié)構(gòu)模式，同時(shí)引導(dǎo)和鼓勵教師對學(xué)校的奉獻(xiàn)和參與。

（二）作為學(xué)院籌款者的企業(yè)家權(quán)力

自奧巴馬執(zhí)政以來，美國政府著力推動社區(qū)學(xué)院的發(fā)展，極力加大對社區(qū)學(xué)院的資金投入。當(dāng)前，美國社區(qū)學(xué)院的經(jīng)費(fèi)有70%是來自聯(lián)邦政府、州政府和當(dāng)?shù)卣膿芸睿?6%是來自學(xué)生學(xué)費(fèi)。但學(xué)校要從中拿出大約30%用于資助貧困生。為保證財(cái)政的平衡和正常運(yùn)行，學(xué)校還需從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或私人基金會等多重渠道籌措資金?；I措經(jīng)費(fèi)雖是董事會的法定義務(wù)，但在執(zhí)行中卻是校長的主要工作職責(zé)之一。密西根大學(xué)校長詹姆斯·杜德斯達(dá)指出：“多數(shù)高校隱含著這樣的期待：大學(xué)校長的工作就是幫助院長和系主任籌集資金，而財(cái)政主管和行政人員則是對此進(jìn)行監(jiān)督，以保證這一工作的明智與謹(jǐn)慎。”[5]

加州社區(qū)學(xué)院校長萊斯·哈里斯是一個(gè)很好的例子，其商界身份為他成為新校長應(yīng)有的“企業(yè)家”形象成功加分。在2012年6月就職加州社區(qū)學(xué)院校長之前，哈里斯曾是加州社區(qū)學(xué)院董事會的主席執(zhí)行官以及社區(qū)和初級學(xué)院的前認(rèn)證委員會委員，對加州社區(qū)學(xué)院有著全面深入的了解，他還是薩克拉門托商界的一員，并且主持過薩克拉門托地區(qū)的商業(yè)和貿(mào)易組織（SACTO），同時(shí)還擔(dān)任著北加州世界貿(mào)易中心的董事會主席。萊斯·哈里斯非常清楚經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和投資對社區(qū)學(xué)院發(fā)展的重要性，這些商界身份為他成為一個(gè)出類拔萃的“企業(yè)家”奠定了基礎(chǔ)?；I集資金的多寡是評價(jià)一個(gè)校長是否成功的關(guān)鍵，哈里斯親自參加學(xué)院的籌款活動，利用自身的“社會資本”為學(xué)?；I集充盈的經(jīng)費(fèi)。現(xiàn)如今，哈里斯已經(jīng)是公認(rèn)的杰出的社區(qū)學(xué)院校長。

（三）處理學(xué)院利益相關(guān)者關(guān)系的政治家權(quán)力

為了尋求特定的政策目標(biāo)，大學(xué)校長要像政治家一樣與一些利益相關(guān)者結(jié)成聯(lián)盟，因?yàn)樵谡文Ｊ街?，?quán)力和影響力既不是源于習(xí)慣、也不是源于制度，而是通過協(xié)商和談判獲得的[6]。美國大學(xué)校長是戰(zhàn)略規(guī)劃的總協(xié)調(diào)人和最終發(fā)布者，他必須在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中協(xié)調(diào)董事會、高級行政者和教師之間的關(guān)系，在各部門之間、各系科之間以及與系科之間溝通和斡旋，努力使大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃成為大學(xué)師生的共同愿景[7]。同時(shí)，他要負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)毓?、機(jī)構(gòu)以及相關(guān)團(tuán)體的聯(lián)系，把自己的職權(quán)最大、最優(yōu)化。由于社區(qū)學(xué)院的獨(dú)特辦學(xué)理念和管理模式，產(chǎn)生了與其有密切聯(lián)系的利益相關(guān)者。這些利益相關(guān)者直接影響著學(xué)校校長能否自如有效地治校，因?yàn)樗麄兊脑u價(jià)關(guān)系著校長的任期。作為學(xué)校的最高行政執(zhí)行官，校長必須具備處理學(xué)校各種利益相關(guān)者關(guān)系的能力和智慧。

從社區(qū)學(xué)院治理的外部看，這些利益相關(guān)者主要有聯(lián)邦政府、州政府、社區(qū)學(xué)院所在的社區(qū)以及對社區(qū)學(xué)院有經(jīng)濟(jì)捐助的企業(yè)、基金會等。他們都想對社區(qū)學(xué)院有所控制，尤其是州政府和當(dāng)?shù)卣Ｍ訌?qiáng)對學(xué)校的控制，使其更好地為所在社區(qū)及州服務(wù)，但是這樣做的結(jié)果勢必會沖擊社區(qū)學(xué)院的自治傳統(tǒng)。作為社區(qū)學(xué)院的資金資助者，尤其是企業(yè)，在捐助過程中可能會附加一些為自己服務(wù)的條件，而這些條件或許會與學(xué)校的基本治學(xué)理念有所沖突。因此，為了尋求最優(yōu)最合理的治校政策，校長就要與這些利益相關(guān)者結(jié)盟，以獲得他們最大的支持，使整個(gè)社區(qū)學(xué)院更好地運(yùn)行和發(fā)展。

從學(xué)校的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)看，校長更要做到統(tǒng)籌兼顧。如：社區(qū)學(xué)院除了全職教師外，為節(jié)約成本還會雇傭大量兼職教師，兼職教師占美國社區(qū)學(xué)院總師資的68%[8]。雇傭兼職教師是社區(qū)學(xué)院節(jié)約成本的措施，但也相應(yīng)產(chǎn)生了一些弊端：兼職教師一般只完成當(dāng)天的教學(xué)任務(wù)后就離校，不僅不能了解學(xué)生對所授知識的接受效果，也不利于其專心研究學(xué)術(shù)。因此，校長就要積極發(fā)揮作用，與系主任加強(qiáng)溝通，制定切實(shí)可行的招聘方案。除此之外，對教師的考核也是社區(qū)學(xué)院校長的主要職責(zé)之一，校長一年中有9個(gè)月的時(shí)間都在搞教師考核[9]。另外，校長保證學(xué)校內(nèi)各個(gè)治理群體間相互作用是至關(guān)重要的，董事會、副校長、教務(wù)長、教師、學(xué)生及各個(gè)部門的管理人員通過相互支持、配合，達(dá)成統(tǒng)一的有助于社區(qū)學(xué)院發(fā)展的愿景，將對社區(qū)學(xué)校發(fā)展起到事半功倍的作用。所以，如何有效處理學(xué)院與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，是對校長能力的一種嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

二、美國社區(qū)學(xué)院校長的權(quán)力制衡機(jī)制

社區(qū)學(xué)院校長是整個(gè)學(xué)院的靈魂，是最具有權(quán)力和影響力的角色，并且社區(qū)學(xué)院校長沒有一定的任期限制。但在社區(qū)學(xué)院中并沒有校長專權(quán)或權(quán)力無限擴(kuò)張的現(xiàn)象，究其原因是美國社區(qū)學(xué)院治理結(jié)構(gòu)中有相對完善的權(quán)力制衡機(jī)制。

（一）董事會對校長權(quán)力的制約與支持機(jī)制

多數(shù)情況下，董事會委托給了社區(qū)學(xué)院校長諸多權(quán)力，但同時(shí)也保留一些權(quán)力以及法律控制權(quán)。董事會是社區(qū)學(xué)院的最高決策機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，社區(qū)學(xué)院校長由董事會任命，并對董事會負(fù)責(zé)，校長所提交的長期規(guī)劃以及各項(xiàng)基本政策都要由董事會審批，否則校長的工作將無法順利進(jìn)行；考慮到學(xué)院財(cái)政支出的透明，董事會有權(quán)監(jiān)督校長使用款項(xiàng)的基本情況；此外，董事會還會監(jiān)督校長的工作績效，并且校長也要時(shí)常讓董事會了解自己的政策執(zhí)行情況；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的更好發(fā)展，校長也有義務(wù)傾聽并采納董事會提出的建議。當(dāng)然，為了不削弱校長的權(quán)力，董事會只是扮演咨詢者和政策制定者的角色，并不直接參與學(xué)院內(nèi)部的微觀管理。所以，董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制可以有效限制校長權(quán)力的擴(kuò)張，并能有效遏制其權(quán)力濫用。

當(dāng)然校長權(quán)力的實(shí)現(xiàn)還需得到董事會的支持。董事會站在學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的角度，制定學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，并通過校長的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)其治校理念。而校長從董事會那里最需要獲得的就是對雙方共同提出的學(xué)校愿景的信心和支持。在校長眾多的支持者中，董事會是唯一能夠讓校長完全依靠的機(jī)構(gòu)，因?yàn)橹挥卸聲前褜W(xué)校作為一個(gè)整體來考慮其未來的發(fā)展。吉兒·克爾·康韋（Jill Ker Conway）曾任職史密斯學(xué)院校長十年時(shí)間，她在自傳《一個(gè)女子的教育》（A Womans Education）（2001）中寫道：“在這個(gè)充滿強(qiáng)烈爭論的環(huán)境中，董事會是新任校長部署工作時(shí)的唯一砝碼。我逐漸欽佩并喜歡我的董事會同事，因?yàn)樗麄儗W(xué)校的變革投了贊成票，他們的立場堅(jiān)定?！盵10]這證實(shí)了董事會對校長有效支持的重要性。

（二）評議會對校長權(quán)力的制約和建言機(jī)制

評議會是美國大學(xué)提出和制定學(xué)術(shù)政策的重要機(jī)構(gòu)，由教授或以教授為主的學(xué)術(shù)人員組成，幾乎包攬了所有學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán) [11] 。評議會是董事會下設(shè)的職能管理機(jī)構(gòu)，董事會把學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)委托給評議會，因此社區(qū)學(xué)院內(nèi)有關(guān)教學(xué)和學(xué)術(shù)的決策都要遵照評議會的決議。評議會的權(quán)力價(jià)值是監(jiān)督與確保學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)得到落實(shí)，并保障學(xué)科建設(shè)及發(fā)展，同時(shí)還要確保教師的學(xué)術(shù)權(quán)力。評議會有責(zé)任為教師的利益考慮，在涉及到教師的利益時(shí)有權(quán)向校長或其他行政管理人員提出意見和建議；可以對有關(guān)學(xué)術(shù)決策、學(xué)術(shù)事務(wù)等提出質(zhì)疑。因此，這種學(xué)術(shù)與行政共同治校的模式，能有效遏制校長對學(xué)術(shù)事務(wù)的專權(quán)和獨(dú)斷，同時(shí)對校長及其行政管理也能起到監(jiān)督和制約作用。

三、美國社區(qū)學(xué)院校長權(quán)力模式的特征

（一）集體管理和個(gè)人負(fù)責(zé)制相結(jié)合

美國社區(qū)學(xué)院多隸屬于州政府，但政府并不直接參與管理，而是通過法律和經(jīng)濟(jì)資助方式發(fā)揮影響。董事會在政府授權(quán)的范圍內(nèi)，制定各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略，并通過選拔和聘任優(yōu)秀的校長來實(shí)施既定規(guī)劃，雖然社區(qū)學(xué)院的主要行政事務(wù)由校長處理，但同時(shí)校長需對董事會負(fù)責(zé)。董事會授權(quán)下的評議會主要負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù)，同校長一起致力于學(xué)校學(xué)術(shù)發(fā)展。美國社區(qū)學(xué)院管理主體的多元化和職責(zé)劃分，既能做到集體智慧的發(fā)揮又有助于校長充分行使職權(quán)，體現(xiàn)了集體管理和校長負(fù)責(zé)制有機(jī)結(jié)合的特點(diǎn)。

（二）民主管理和民主監(jiān)督相結(jié)合

董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制是美國社區(qū)學(xué)院民主管理和民主監(jiān)督有效結(jié)合的典范。董事會由學(xué)區(qū)選舉產(chǎn)生，是社區(qū)學(xué)院的直接管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)聘任和考核校長；校長在董事會的授權(quán)下管理學(xué)校各項(xiàng)行政事務(wù)，董事會擁有最終決策權(quán)，這在一定程度上體現(xiàn)了社區(qū)學(xué)院治理的民主性和監(jiān)督的有效性。另外，校長雖然是學(xué)校的最高行政長官，但由教授組成的評議會卻對學(xué)術(shù)事務(wù)具有絕對的話語權(quán)和決策權(quán)，這就形成了行政與學(xué)術(shù)、校長和教授共同治校的模式，同時(shí)也能起到互相監(jiān)督的作用。

（三）行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力相結(jié)合

在美國社區(qū)學(xué)院治理模式中存在著行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力兩大系統(tǒng)。雖然校長的權(quán)力與學(xué)校利益相關(guān)者之間的權(quán)力會有重合，但在不同的系統(tǒng)內(nèi)，其權(quán)力比重是不同的。自上而下的縱向行政權(quán)力系統(tǒng)，其主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行董事會、評議會等管理主體的決議，并負(fù)責(zé)整個(gè)學(xué)校行政方面的日常管理，實(shí)行校長負(fù)責(zé)制，教師發(fā)揮作用有限；而學(xué)術(shù)權(quán)力系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)橫向運(yùn)行，以教授為主體參與學(xué)術(shù)事務(wù)管理，評議會所發(fā)揮的作用能夠決定學(xué)校的學(xué)術(shù)發(fā)展方向，因此，評議會雖有校長主持但決策權(quán)在全體成員。另外，由于行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力在具體行使的過程中難免產(chǎn)生摩擦，校長多以決策人和協(xié)調(diào)人的身份來減少兩者沖突，成為兩大權(quán)力系統(tǒng)有效溝通的橋梁。這種校長權(quán)力模式一方面有利于董事會和評議會決策的執(zhí)行；另一方面也保證了學(xué)校的整體高效運(yùn)行。

四、美國社區(qū)學(xué)院校長權(quán)力模式的啟示

（一）明細(xì)黨政職責(zé)，實(shí)行校長職業(yè)化

美國社區(qū)學(xué)院實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，在制度上雙方都有明確的權(quán)力范圍，能有效管理和領(lǐng)導(dǎo)。在我國高等職業(yè)教育領(lǐng)域，實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制雖曾產(chǎn)生過積極作用，但近些年隨著高職教育自身規(guī)模的發(fā)展和外部條件的變化，出現(xiàn)了黨委和行政管理定位錯(cuò)位的亂象，一定程度上限制了高職教育的發(fā)展。因此，需明確黨委和校長職責(zé)，實(shí)行校長角色職業(yè)化，完善黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。一方面，應(yīng)堅(jiān)持黨委領(lǐng)導(dǎo)的原則；另一方面，應(yīng)在制度層面對黨委和校長的職責(zé)權(quán)限作出更加明確的劃分，依法制定切實(shí)可行的運(yùn)行機(jī)制，形成黨委領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和校長自主治校的治理模式。同時(shí)，積極探索高職去行政化道路，實(shí)行校長職業(yè)化。作為校長負(fù)責(zé)制的一個(gè)重要組成部分，校長職業(yè)化有利于轉(zhuǎn)變管理者的官本位思想，實(shí)現(xiàn)高職院校的科學(xué)化、高效化管理。

（二）建立符合高職教育發(fā)展規(guī)律的校長選拔機(jī)制

我國著名教育家陶行知說：“校長是一個(gè)學(xué)校的靈魂，要想評論一個(gè)學(xué)校，先要評論它的校長?！盵12]肯定了校長角色對學(xué)校發(fā)展的重要性。但我國現(xiàn)行的高職校長選拔方式，存在嚴(yán)重的直接任命的行政色彩，這必然產(chǎn)生諸多弊端，不利于高職院校自身發(fā)展。因此，建立適合高職教育自身發(fā)展的校長選拔機(jī)制就顯得尤為重要了。在21世紀(jì)的今天，能否抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，將決定高職教育發(fā)展的成敗，這就對高職院校校長的任職能力和各方面素質(zhì)提出更高的要求。通過制定科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，不僅能增大校長選拔的成功機(jī)率，也有利于高職院校的長期發(fā)展。

（三）建立行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運(yùn)行體系的創(chuàng)新治理機(jī)制

在高等教育體系中，院校管理的重點(diǎn)存在行政管理和學(xué)術(shù)管理的二元格局。但是，在現(xiàn)行體制下，出現(xiàn)了行政權(quán)力過大、學(xué)術(shù)權(quán)力較弱、學(xué)術(shù)權(quán)力不得不從屬于行政權(quán)力的不正?，F(xiàn)象，主要表現(xiàn)在校長作為高職院校的行政負(fù)責(zé)人，不僅掌握行政權(quán)力，還有權(quán)管理和分配學(xué)術(shù)資源。然而作為學(xué)校的協(xié)調(diào)人，很多時(shí)候校長并不能時(shí)刻對學(xué)校管理作出科學(xué)判斷，嚴(yán)重限制了我國高職教育的全面發(fā)展。盡管有高職院校新任校長承諾在擔(dān)任校長期間不承擔(dān)學(xué)術(shù)研究，以專注于行政管理，但并沒有形成相關(guān)制度規(guī)定。因此，建立行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運(yùn)行體系的創(chuàng)新治理機(jī)制，成為我國高職教育持續(xù)發(fā)展的必然。一是在高職院校黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，建立行政和學(xué)術(shù)分權(quán)管理模式，實(shí)現(xiàn)管理上的專業(yè)化。二是成立由學(xué)校管理者組成的校委員會和以教授為主體的學(xué)術(shù)委員會，明確分工、各司其職，形成行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力雙系統(tǒng)運(yùn)行體系。

參 考 文 獻(xiàn)

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