黃麟 張小發(fā) 賴國(guó)毅

摘 要：改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)新生代員工作為比較突出的知識(shí)型精英群體，已經(jīng)為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的改革做出了杰出貢獻(xiàn)，同時(shí)也影響了一代又一代人們的思想觀念。新生代員工在日趨激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)的越來(lái)越優(yōu)秀和卓越，來(lái)自他們的聲音也越來(lái)越有分量，甚至在某些領(lǐng)域發(fā)揮了極其關(guān)鍵的作用，深入了解新生代對(duì)于社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步具有重要意義。新生代員工既是一種趨勢(shì)，也是一類現(xiàn)象，也是關(guān)系我國(guó)未來(lái)的寶貴資源，唯有恰當(dāng)?shù)膶?duì)新生代員工進(jìn)行激勵(lì)和約束才能最大限度的發(fā)揮他們的潛能，才能創(chuàng)造更大的輝煌。因此，為了優(yōu)化新生代員工的激勵(lì)約束機(jī)制，筆者一方面探討了新生代員工在管理方面出現(xiàn)的困難以及激勵(lì)現(xiàn)狀，另一方面提出了基于基本需求、組織融入、自我實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的新生代員工激勵(lì)策略。

關(guān)鍵詞：新生代；激勵(lì)；員工

一、企業(yè)新生代員工管理困境

（一）職位定位不清，自我定位過(guò)高。在職場(chǎng)上，新生代員工屬于新人，大都沒(méi)有形成非常明確的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，也很難確定自己未來(lái)所想要發(fā)展的方向。剛剛開(kāi)始工作的時(shí)候，往往勁頭十足，非常急于去展示自己的工作實(shí)力，并期待能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和企業(yè)的認(rèn)可，這就容易導(dǎo)致出現(xiàn)要求過(guò)高、急于求成的狀況，進(jìn)而忽視了入門的基礎(chǔ)性工作內(nèi)容，基礎(chǔ)不夠穩(wěn)固也就難以走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。雖然他們受到過(guò)比較良好的教育，但是常常缺少一份腳踏實(shí)地的耐心，忽視自己的職業(yè)規(guī)劃。

（二）過(guò)分關(guān)注自我，缺乏合作精神。新生代員工大都屬于80、90后的一代，他們所成長(zhǎng)的環(huán)境容易讓其產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的自我意識(shí)，對(duì)于自我的關(guān)注會(huì)比較多，工作的過(guò)程中也難免會(huì)依據(jù)自己的個(gè)性來(lái)定義和判斷具體的事物。一方面確實(shí)會(huì)使工作具有特色，另一方面他們期待寬泛的活動(dòng)范圍，想要擁有更多的自主權(quán)，這種過(guò)于自信的表現(xiàn)容易忽視同事們和領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，出現(xiàn)差錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。過(guò)分的強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)值，堅(jiān)持以自我為中心，少了些為他們服務(wù)的意識(shí)，不大愿意為大局做出犧牲，會(huì)制約整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

（三）抗壓能力不強(qiáng)，流動(dòng)意愿明顯。當(dāng)前我國(guó)的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，就業(yè)壓力也越來(lái)越大，不斷加快的工作節(jié)奏給廣大的職工全體帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。在這種條件下，企業(yè)員工抗壓能力的大小會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生影響，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)也逐漸重視和強(qiáng)調(diào)員工抗壓能力的鍛煉。但是，新生代員工群體總體的抗壓能力卻不能讓人滿意，也許是由于他們特定的成長(zhǎng)環(huán)境，也許是因?yàn)樯弦惠厡?duì)他們的呵護(hù)過(guò)多，使得他們?cè)谶M(jìn)入職場(chǎng)后解決困難和面對(duì)壓力的情況沒(méi)能達(dá)到人們的預(yù)期，抗壓能力不足也導(dǎo)致出現(xiàn)了很多新生代員工不斷的更換工作，這也給企業(yè)帶來(lái)巨大的資源損失。

二、新生代員工激勵(lì)約束現(xiàn)狀

新生代員工獨(dú)特的個(gè)性為當(dāng)前企業(yè)的管理模式帶來(lái)了挑戰(zhàn)，對(duì)于很多企業(yè)而言是一道難題。然而，對(duì)應(yīng)的激勵(lì)約束管理卻為其找到了解決之法。企業(yè)若想打破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，在現(xiàn)代化的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展，那么深入了解新生代員工的需求，強(qiáng)化對(duì)人力資源的激勵(lì)約束將會(huì)是廣大企業(yè)決策層當(dāng)前最為緊迫的任務(wù)。

（一）激勵(lì)約束政策缺乏針對(duì)性。新生代員工獨(dú)特的成長(zhǎng)環(huán)境和生活經(jīng)歷，造就了他們不同尋常的激勵(lì)需求和個(gè)性特質(zhì)。首先，他們具有大都敢于探索、勇于創(chuàng)新、適應(yīng)能力突出、學(xué)習(xí)能力優(yōu)秀；其次，他們又欠缺耐心、抗壓能力較弱、團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)。由于他們具有這兩方面突出的特性，也就要求企業(yè)的決策管理層要區(qū)別的對(duì)待新生代員工和其他老員工，結(jié)合他們的特點(diǎn)來(lái)設(shè)定適宜的激勵(lì)約束政策。企業(yè)決策管理者首先可以與他們進(jìn)行充分細(xì)致的交流，切實(shí)了解他們期待的激勵(lì)需求，進(jìn)而制定有針對(duì)性的激勵(lì)約束措施。

（二）激勵(lì)約束方式缺乏多樣性。激勵(lì)約束的方式方法可以是多種多樣的，當(dāng)前企業(yè)在人力資源管理方面的激勵(lì)約束方式不能僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，應(yīng)該綜合多樣化的激勵(lì)約束方式進(jìn)行人力資源管理。早在上世紀(jì)八十年代，外國(guó)就曾經(jīng)有人指出我國(guó)企業(yè)在激勵(lì)約束體制方面的問(wèn)題，只是我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)管理者不敢大膽嘗試和創(chuàng)新，還是依靠傳統(tǒng)的發(fā)獎(jiǎng)金、頒獎(jiǎng)狀等，久而久之也就失去了真正的激勵(lì)約束效果，不僅浪費(fèi)了企業(yè)成本，而且還導(dǎo)致了員工的不滿。

（三）激勵(lì)約束模式缺乏靈活性。當(dāng)前我國(guó)采用的激勵(lì)約束模式和理念大都參考了西方國(guó)家的激勵(lì)約束理論。由于激勵(lì)約束模式本身是來(lái)自外國(guó)的，產(chǎn)生的過(guò)程中沒(méi)有結(jié)合我國(guó)具體的實(shí)際情況，也不會(huì)去分析我國(guó)新生代員工的激勵(lì)需求等內(nèi)容，使得在引入到我國(guó)進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候難免顯得生搬硬套、脫離實(shí)際，靈活性不足、創(chuàng)新意識(shí)淡薄也就很難達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)約束效果。有的企業(yè)甚至沒(méi)有對(duì)新生代員工的需求進(jìn)行調(diào)查分析，只是依靠單純的估算很難達(dá)到預(yù)期的效果。

（四）激勵(lì)約束結(jié)果缺乏反饋性。激勵(lì)約束效果的好壞直接反映了我國(guó)企業(yè)激勵(lì)約束政策的實(shí)施情況，反饋激勵(lì)約束效果在激勵(lì)約束機(jī)制中屬于極其重要的一環(huán)。激勵(lì)約束的方式是否人性化、激勵(lì)約束措施實(shí)施的好壞、能否達(dá)到預(yù)期的目的、員工是否對(duì)其否滿意等情況基本上都能在這個(gè)環(huán)節(jié)得到反映。然而，許多企業(yè)卻往往忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，真正做到反饋激勵(lì)約束效果的企業(yè)少之又少。

三、優(yōu)化新生代員工激勵(lì)策略

（一）基于基本需求的激勵(lì)策略。首先，通過(guò)薪酬福利管理制度對(duì)我國(guó)企業(yè)新生代員工進(jìn)行激勵(lì)是非常有必要的，與此同時(shí)，薪酬福利管理也必須根據(jù)具體企業(yè)新生代員工的激勵(lì)需求，進(jìn)行有針對(duì)性的完善和改進(jìn)。員工通過(guò)辛勤的勞動(dòng)獲取報(bào)酬，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)采取多種形式對(duì)其勞動(dòng)進(jìn)行激勵(lì)，從而激發(fā)其主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。其次，良好的工作環(huán)境、暢通的交流氛圍也能激勵(lì)和吸收優(yōu)秀的新生代員工參與到工作中來(lái)。伴隨著時(shí)代的發(fā)展，新生代員工的環(huán)境氛圍激勵(lì)主要涵蓋了硬環(huán)境激勵(lì)和軟環(huán)境激勵(lì)兩個(gè)方面的內(nèi)容。硬環(huán)境激勵(lì)是指“企業(yè)提供給以腦力勞動(dòng)為主的新生代員工良好的工作環(huán)境、交通工具、科研設(shè)備以及通信、辦公設(shè)施等”。而軟環(huán)境激勵(lì)主要是指“企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)為新生代員工營(yíng)造一種和諧、融洽、穩(wěn)定的工作氛圍，以及較為良好、順暢的溝通環(huán)境”。通過(guò)薪酬福利激勵(lì)和環(huán)境氛圍激勵(lì)可以保障新生代員工的基本需求，同時(shí)也能避免員工頻繁的跳槽給企業(yè)帶來(lái)較大的損失。

（二）基于組織融入的激勵(lì)策略。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)具體的企業(yè)而言，屬于企業(yè)的核心和靈魂，集中體現(xiàn)了全體員工的價(jià)值理念。它可以使新生代員工真正的看到自己的價(jià)值、給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益以及自己在企業(yè)中的存在感和歸屬感，新生代員工精神上的滿足可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效果，可以讓其更好的為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，企業(yè)決策管理者們也需要平等的對(duì)待和尊重新生代員工的激勵(lì)需求。通過(guò)平等的溝通、尊重和理解新生代員工的需求，盡可能縮短二者之間的距離，將會(huì)在不知不覺(jué)中調(diào)動(dòng)新生代員工潛在的積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，有利雙方共同發(fā)展。

（三）基于自我實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)策略。對(duì)于新生代員工而言，培訓(xùn)激勵(lì)在自我實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)策略中占據(jù)著舉足輕重的作用。通過(guò)對(duì)新生代員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，一方面可以強(qiáng)化和提升他們的整體服務(wù)水平，另一方面也能達(dá)到其個(gè)人在成長(zhǎng)和發(fā)展方面的激勵(lì)需求。通新生代員工通過(guò)積極辛勤的工作，將創(chuàng)造更加突出的工作業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)企業(yè)的培養(yǎng)。誠(chéng)然，新生代員工都期待可以取得成功，他們希望通過(guò)努力獲得更多人的認(rèn)可，這種時(shí)候企業(yè)就可以通過(guò)增加員工工作自主權(quán)、減少工作團(tuán)隊(duì)、明確責(zé)任與分工、提供適度挑戰(zhàn)的工作等方式最大限度的激發(fā)新生代員工的熱情和潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。作為自我實(shí)現(xiàn)的最高境界，自我激勵(lì)可以實(shí)現(xiàn)新生代員工與企業(yè)的高度統(tǒng)一，企業(yè)如果可以對(duì)新生代員工加以引導(dǎo)和培養(yǎng)，引導(dǎo)員工重視自我追求、自我導(dǎo)向，那么將會(huì)取得更好的激勵(lì)效果。

新生代員工比較突出的個(gè)性以及獨(dú)特的激勵(lì)需求，給當(dāng)代企業(yè)的管理帶來(lái)了新的機(jī)遇，同時(shí)也是對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式的一大挑戰(zhàn)。本文首先對(duì)現(xiàn)代企業(yè)新生代員工管理遇到的困難，以及激勵(lì)約束的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出了優(yōu)化我國(guó)新生代員工激勵(lì)約束機(jī)制的策略，將有助于新生代員工的科學(xué)化管理。

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