齊向宇

大學(xué)軍訓(xùn)練習(xí)打槍時(shí)，教官教我們六字箴言：“據(jù)槍、瞄準(zhǔn)、擊發(fā)”。其中，最重要的是瞄準(zhǔn)。確定三點(diǎn)一線，即目標(biāo)、準(zhǔn)星、缺口要成一線。眼睛通過準(zhǔn)星和缺口盯著目標(biāo)，逐漸扣動(dòng)板機(jī)，有意瞄準(zhǔn)，無(wú)意擊發(fā)。教官將動(dòng)作要領(lǐng)講得很清楚，可我們大多數(shù)還是以脫靶告終。教官無(wú)奈地說，脫靶的原因就是沒有“瞄準(zhǔn)”。

若干年后，在北京的峰會(huì)上，諾和諾德中國(guó)公司副總裁王淑紅女士在大會(huì)發(fā)言時(shí)，也用了“瞄準(zhǔn)”一詞。她說：“在企業(yè)戰(zhàn)略大調(diào)整的今天，HR如果還在做‘調(diào)調(diào)人，發(fā)發(fā)錢，講講課，打打小官司的工作，那就真應(yīng)了‘HR將死的咒語(yǔ)。企業(yè)要轉(zhuǎn)型，HR更要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向哪里，要看你瞄準(zhǔn)哪里。高效的HR團(tuán)隊(duì)一定要聚集‘人氣，外迎市場(chǎng)‘天氣，內(nèi)接職場(chǎng)‘地氣。成為業(yè)務(wù)部門伙伴無(wú)疑是HR要瞄準(zhǔn)的目標(biāo)?！?/p>

HR，擺脫受氣包角色

記者：據(jù)我所知，您的大學(xué)專業(yè)是航空英語(yǔ)，在大學(xué)生被譽(yù)為“天之驕子”的年代，您沒有選擇服從分配找一份“穩(wěn)定”的工作，而是通過“面試”這種時(shí)髦的形式，進(jìn)入Ameco公司——一家中德合資企業(yè)人力資源部做翻譯。1997年，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)諾基亞公司，2004年，來到您現(xiàn)在供職的諾和諾德公司。入職25年的資深HR高管、兩次進(jìn)入跨國(guó)公司的“空降兵”、四個(gè)專業(yè)領(lǐng)域修持有道的CHO。您的職涯履跡在HR業(yè)界很值得關(guān)注，能否簡(jiǎn)述一下您職業(yè)生涯中難忘的一筆財(cái)富，以此實(shí)證成功HR的基本素質(zhì)。

王淑紅：您過譽(yù)了。我一生最難忘的是我走上了HR這條職業(yè)道路。正是因?yàn)檫@一份工作，我意識(shí)到，即便是“天之驕子”，到了工作崗位，還是需要學(xué)習(xí)很多知識(shí)，光靠大學(xué)課本上的知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在我工作的第五個(gè)年頭，當(dāng)時(shí)公司即將離職的老板為我指了“另一條道路”——往人力資源方向發(fā)展。在那個(gè)年代，國(guó)內(nèi)對(duì)人力資源這個(gè)詞還沒有一個(gè)明確的概念，市場(chǎng)也沒有成熟的資源，更不必說專業(yè)人才，在一個(gè)很少有人涉足的領(lǐng)域，其目標(biāo)、定位都是模糊的。當(dāng)時(shí)，我和同事還真是摸索了很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)槲夷菚r(shí)對(duì)HR的工作是完全陌生的，也沒有太多可借鑒的參考，只能和同事去書店買書，學(xué)習(xí)人力資源相關(guān)知識(shí)，漸漸厘清這份工作要做什么、怎么做。有變數(shù)，才會(huì)有更多的可能。強(qiáng)迫自己去做一件不懂的事情，不要害怕挑戰(zhàn)，面對(duì)挑戰(zhàn)的同時(shí)也鍛煉了自己獨(dú)立工作的能力。如何做調(diào)研、架構(gòu)，思考為什么、從哪兒入手，如何搭建一個(gè)從無(wú)到有的體系。經(jīng)過幾年的磨練，我嘗試著把德國(guó)先進(jìn)的測(cè)評(píng)體系本土化，并構(gòu)建了一套開拓性的培訓(xùn)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)，現(xiàn)在回想起來，還是蠻自豪的。

1997年，我有機(jī)會(huì)到德國(guó)漢莎航空公司工作了半年。也就是那半年，我體驗(yàn)到了心理學(xué)在人力資源管理上的應(yīng)用，這激發(fā)了我對(duì)心理學(xué)的興趣，也讓我有緣加盟了諾基亞。那時(shí)我很年輕，并沒有在乎職位，來到諾基亞從招聘經(jīng)理助理做起。與原來公司不同，諾基亞公司是一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，人力資源部門的員工有自己的人力資源匯報(bào)線，你能做什么，貢獻(xiàn)什么，都要依靠你自己來解決。2001年，手機(jī)市場(chǎng)帶來的巨額利潤(rùn)使得國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)蜂擁而至。為了保證諾基亞已經(jīng)建立的市場(chǎng)份額不再丟失，改革銷售模式和組織架構(gòu)迫在眉睫。公司高層決定把配合管理各大代理商的區(qū)域辦公室擴(kuò)展到基層，同時(shí)在各省設(shè)置銷售人員。為了配合組織架構(gòu)改革，公司要求我們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)找到新架構(gòu)下新增加區(qū)域的總經(jīng)理和銷售經(jīng)理。那段日子，我感覺自己就像一個(gè)旋轉(zhuǎn)不停的陀螺，篩選簡(jiǎn)歷、與獵頭合作、測(cè)評(píng)培訓(xùn)……不過盡管如此忙碌，我還算做得井井有條。我印象最深的就是2003年的那個(gè)“海外人才項(xiàng)目”，我們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)，從3000多份海外簡(jiǎn)歷中層層篩選出20位進(jìn)入面試的候選人，并最終確定5位進(jìn)入公司的人選。

回過頭來看，在諾基亞工作的那段時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展規(guī)模都很迅速，每天都有超級(jí)多的事情要去完成，總有一種被人追著跑的感覺。業(yè)務(wù)部門的要求也比較高，大家都很忙，公司的業(yè)務(wù)部門壓力很大，特別是2001年之后的幾年里，市場(chǎng)份額在逐漸丟失，公司對(duì)手機(jī)銷售進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在支持他們做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們盡管很努力，但是貢獻(xiàn)還是比較有限的?，F(xiàn)在想起來，當(dāng)時(shí)的眼界和能力還是有局限的。如果要做好人力資源工作，就要變被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)了解業(yè)務(wù)，主動(dòng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求。

記者：看得出來，您現(xiàn)在回想起這件事情還是心有千千結(jié)。通過您的職業(yè)軌跡和初涉HR領(lǐng)域所面對(duì)的一些困難，會(huì)給HR們做一個(gè)借鑒。我聽好多HR曾經(jīng)抱怨過：“我在單位就是夾心餅干中的奶油，上壓下擠，費(fèi)力不討好”，那么HR怎么做才不會(huì)淪為受氣包的角色呢？

王淑紅：這就要看HR把自己定位成什么角色了。如果HR總覺得自己是一個(gè)替老板傳話的人，那你也只能處在一個(gè)傳達(dá)的地位。在處理員工和公司的關(guān)系時(shí)，HR要把自己當(dāng)成一個(gè)“緊急處理者”和“救火隊(duì)員”，能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面的勞資矛盾、員工關(guān)系等等。整個(gè)公司應(yīng)該像一個(gè)足球隊(duì)，每一個(gè)部門都應(yīng)該像球場(chǎng)上的球員，目標(biāo)一致，可是角色不一樣，所以HR要知道自己是踢哪個(gè)角色的。球場(chǎng)上瞬息萬(wàn)變，雙方競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，如果HR跟不上步伐，坐等人家給傳球，反應(yīng)就會(huì)滯后，甚至?xí)险麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿，費(fèi)力不討好。因此，HR必須走出人力資源部門，深入到公司的業(yè)務(wù)中去，成為公司的業(yè)務(wù)專家。在公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中，人力資源體系不應(yīng)是被動(dòng)適應(yīng)的，而是主動(dòng)、能動(dòng)影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。公司在

制定戰(zhàn)略時(shí)，要分析其人力資源狀況以及人力資源管理體系能否有效地支持戰(zhàn)略。不了解公司的業(yè)務(wù)，就很難對(duì)組織、組織中的人提出一些實(shí)質(zhì)的建議，只能是“跟隨”業(yè)務(wù)部門的想法，更談不上獨(dú)立做出重要的決定。在諾和諾德，人力資源部門每年都會(huì)系統(tǒng)地了解業(yè)務(wù)需求，征集各方面的意見，制定第二年的工作目標(biāo)，即檢測(cè)我們的工作和公司業(yè)務(wù)的需求是否方向一致。正因?yàn)檫@樣，我們的培訓(xùn)項(xiàng)目和人才項(xiàng)目都能很好地接地氣。

要取得業(yè)務(wù)部門的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴關(guān)系。事實(shí)上，人力資源管理是整個(gè)企業(yè)共同的工作，每位部門經(jīng)理都必須直面員工的管理問題。多數(shù)人力資源工作，比如員工招聘與錄用、績(jī)效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、企業(yè)文化和員工關(guān)系等的實(shí)施，都需要由部門經(jīng)理與HR部門共同完成，甚至是HR委托或授權(quán)給部門經(jīng)理獨(dú)立完成。因?yàn)镠R無(wú)法了解到每一個(gè)員工，只有一線部門經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制訂HR管理的計(jì)劃、流程以及策略，即設(shè)計(jì)制造HR管理產(chǎn)品、并提供顧問咨詢和服務(wù)平臺(tái);通過培訓(xùn)一線中層經(jīng)理，使之熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計(jì)劃、流程與策略。同時(shí)，人力資源部還可以通過重點(diǎn)培養(yǎng)一線中層經(jīng)理的溝通技巧，以確保溝通渠道的暢通和有效。通過培訓(xùn)與溝通，讓中層經(jīng)理參與到HR管理全部活動(dòng)中來，使得他們的管理能力得到提升的同時(shí)還能促進(jìn)其業(yè)務(wù)的發(fā)展。在諾和諾德，HR的角色就是為新經(jīng)理做入職輔導(dǎo)，對(duì)各層經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，明確他們的人員管理職責(zé)，HR更多地是像公司文化的守護(hù)者和催化劑。

在高速發(fā)展的企業(yè)里，特別需要人才，但是它更關(guān)注的是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要看實(shí)力，實(shí)力還是要回歸到人。HR是通過人發(fā)揮作用，不像財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的作用那么顯現(xiàn)，但是要想不淪為受氣包，我認(rèn)為應(yīng)該做到我所說的這些。

記者：正如您所說，HR要了解公司的業(yè)務(wù)，才能更好地為各部門服務(wù)。您是英語(yǔ)專業(yè)出身，后又涉及HR、心理學(xué)領(lǐng)域，可謂是跨界能人。也正因?yàn)槟陨聿粩喑潆妼W(xué)習(xí)，才做上了公司的高管，可是現(xiàn)在很多人對(duì)HR應(yīng)是專才還是通才這個(gè)問題一直爭(zhēng)論不休。HR在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的職場(chǎng)中會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)歷了一段充滿沖勁的起步期后，自己的職業(yè)發(fā)展會(huì)遇到瓶頸，晉升機(jī)會(huì)少之又少，想要跳槽又受制于有限的工作經(jīng)歷和背景，可以選擇的發(fā)展方向并不多。如何順利突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)職場(chǎng)成功蛻變是擺在HR面前的現(xiàn)實(shí)問題，您怎么看待這個(gè)問題？

王淑紅：在民營(yíng)企業(yè)里，我們會(huì)看到很多30歲出頭的年輕人成為副總、CEO，但是在類似于諾和諾德這樣的跨國(guó)公司，還是很難的。正如你所說，HR的工作內(nèi)容就是相關(guān)的六大模塊，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，想要晉升，除了有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力之外，還需要機(jī)遇。當(dāng)機(jī)遇來臨之前，我們能做的，只有不斷地努力學(xué)習(xí)。對(duì)于我個(gè)人來講，我很慶幸自己曾經(jīng)在德國(guó)漢莎人力資

源部工作過，正是在那里，我親眼目睹了心理學(xué)在人力資源上的應(yīng)用。這使我明白，HR如果只局限在自己的幾大模塊里，那你永遠(yuǎn)只是一個(gè)“HR”。在這個(gè)大變革的時(shí)代里，公司業(yè)務(wù)發(fā)展變化也非?？?。面對(duì)變化，HR首先要自問一下，我要有什么變化？我自己準(zhǔn)備好了嗎？還在用以前的方式工作嗎？公司的業(yè)務(wù)你了解多少？公司的員工你了解多少？現(xiàn)在外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？?jī)?nèi)部的結(jié)構(gòu)要調(diào)整成什么樣？你能否拿出一套解決方案？如果這些都做不到，職業(yè)瓶頸就不可避免了。

作為成功的HR，應(yīng)善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問題、善于結(jié)合HR專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效等等。HR之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)以及HR組織架構(gòu)和預(yù)算。事實(shí)上，前兩項(xiàng)所占的影響比重最大，而個(gè)人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)和受教育程度等。

HR，以支持業(yè)務(wù)架構(gòu)為己任

記者：從諾基亞到諾和諾德，您已經(jīng)成為HR領(lǐng)域成功的先驅(qū)者。我了解到，您在供職諾和諾德公司之前，該公司的人力資源總監(jiān)已經(jīng)空缺了一陣子，相信那個(gè)時(shí)候，很多員工會(huì)對(duì)自己的角色定位萌生困惑，您到諾和諾德以后，就對(duì)人力資源部進(jìn)行了一系列改進(jìn)?，F(xiàn)在看來，這些做法都是成功的。您作為一個(gè)“空降兵”來到諾和諾德，卻能沉穩(wěn)著陸，這其中有哪些技巧呢？

王淑紅：首先我要感謝我在諾基亞的工作經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)的諾基亞公司分為兩大部門——手機(jī)部和網(wǎng)絡(luò)部。人力資源部門是匯報(bào)給公司總部的人力資源部門，所以我們更像是一個(gè)服務(wù)平臺(tái)。人力資源部和業(yè)務(wù)部還有其他部門都有各自的目標(biāo)，當(dāng)然總的目標(biāo)就是提升經(jīng)濟(jì)效益和公司競(jìng)爭(zhēng)力。但是那個(gè)時(shí)候人力資源部并沒有與業(yè)務(wù)部門密切地結(jié)合在一起，所以我們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候，總覺得隔了一層紗：業(yè)務(wù)部的需求和我們的目標(biāo)之間并沒有一一對(duì)接，有時(shí)我們的方案也不一定能解決對(duì)方的問題。這就給雙方的工作帶來很多不便。而在諾和諾德，人力資源部的工作是直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，總部對(duì)HR的要求更多的是滿足業(yè)務(wù)需求，這樣就更方便我們清楚自己該做什么。當(dāng)然，每個(gè)公司的組織架構(gòu)是不一樣的，沒有好與不好之分。諾和諾德總部之所以放權(quán)給我們，是根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)特點(diǎn)還有其他方方面面情況而設(shè)定的。盡管是外資企業(yè)，也要實(shí)行經(jīng)營(yíng)本土化，人才本土化。諾和諾德中國(guó)區(qū)的高管大多是中國(guó)人，即便是外國(guó)人，他們也會(huì)說中國(guó)話。所以說，無(wú)論是在諾基亞還是在諾和諾德，HR要想充分實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，無(wú)所謂是“空降兵”還是“老員工”，只要把自己當(dāng)成各個(gè)部門的業(yè)務(wù)伙伴，朝著一個(gè)目標(biāo)努力，為公司能做出真正的貢獻(xiàn)，就一定能夠沉穩(wěn)著陸。

我清楚地記得，來到諾和諾德以后，我做的第一件事情就是重新規(guī)劃公司的人力資源愿景。通過反復(fù)地開會(huì)討論，我們確立了一個(gè)觀點(diǎn)：每位員工都是優(yōu)秀的，我們要做的便是讓他們的潛力得到最大發(fā)揮。這就是后來的“諾和諾德之道”的第2條“追求卓越”、第6條“尊重個(gè)人”和第7條“注重個(gè)人業(yè)績(jī)與發(fā)展”。隨后，我對(duì)人力資源部的組織構(gòu)架做了改進(jìn)：在公司的每一個(gè)區(qū)域都增設(shè)一個(gè)HR，并增設(shè)培訓(xùn)課程開發(fā)部和相應(yīng)的HR崗位。這項(xiàng)改進(jìn)瞬間解決了之前HR工作很難深入業(yè)務(wù)部門一線的問題，而且分工更明確。這正應(yīng)合了“諾和諾德之道”的第9條“優(yōu)化工作方式，并力求簡(jiǎn)單”。此后還有一系列的薪酬體系改進(jìn)等等，這些都做得非常成功。要問我成功著陸的技巧，那就是把自己的角色定位成公司的業(yè)務(wù)伙伴，我們做的每一項(xiàng)工作，都是為企業(yè)戰(zhàn)略和員工積極性考慮的，所以大家才會(huì)歡迎我們。

記者：上海希典管理咨詢有限公司日前針對(duì)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的調(diào)查顯示，目前，83%的企業(yè)人力資源部門只具備職能化結(jié)構(gòu)，只有少數(shù)具備業(yè)務(wù)導(dǎo)向化結(jié)構(gòu)。不過被調(diào)查的企業(yè)中，有44%表示，未來兩年內(nèi)有從職能化轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向化的趨勢(shì)。這個(gè)趨勢(shì)說明，人力資源部門的職能轉(zhuǎn)變已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。事實(shí)上，人力資源部門的職能轉(zhuǎn)型也是當(dāng)前管理界關(guān)注的焦點(diǎn)之一。美國(guó)當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭曾說過，全球那些對(duì)HR感到失望的CEO（首席執(zhí)行官）希望手下的CHO（首席人力資源官）能憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。然而，很少有CHO能擔(dān)此重任。他們熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。

但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能完成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。我想請(qǐng)教一下王總，支持業(yè)務(wù)，遵循“三重底線”（TBL），是HR價(jià)值最大化原則嗎？

王淑紅：是的。人力資源部門可以分為兩種組織結(jié)構(gòu)：一是職能化的組織結(jié)構(gòu)，具備如招聘、培訓(xùn)、薪酬等傳統(tǒng)HR職能的結(jié)構(gòu);二是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，包括HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴）、COE（專家中心）和SSC（共享服務(wù)平臺(tái)）三大功能的結(jié)構(gòu)。HR與企業(yè)核心業(yè)務(wù)是可以互相促進(jìn)的，業(yè)務(wù)部門的人如果有人力資源方面的知識(shí)，能夠更順利地開展業(yè)務(wù);而HR如果有其他業(yè)務(wù)知識(shí)的話，也有利于他們進(jìn)行招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)等工作。雖然HR本身不能直接給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益， 但是HR可以通過自己的工作，幫助業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造更大的效益。在諾和諾德，我們每個(gè)部門都有相應(yīng)的人力資源伙伴，同時(shí)，還設(shè)有專門的專家團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)組織發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬等等。 這樣既有通才又有專才，大家彼此合作，可以比較好地對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。

記者：目前，很多國(guó)外知名公司的人力資源部已經(jīng)成為企業(yè)的SSC、COE和HRBP，這些外資企業(yè)已經(jīng)把人力資源團(tuán)隊(duì)打造成其他部門的業(yè)務(wù)伙伴，特別要像營(yíng)銷部門那樣建立“客戶為上”意識(shí)，即人力資源團(tuán)隊(duì)要以營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)指導(dǎo)本部門工作，要為組織中包括CEO在內(nèi)的各級(jí)管理者和員工提供服務(wù)。我們知道，在公司中，最受老板重視的應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門，因?yàn)樗麄兪菫楣举嶅X的功臣。人力資源部在很多情況下被認(rèn)為是一個(gè)只說不做的部門，他們也不直接面對(duì)外部客戶，員工就是他們的內(nèi)在客戶，那么HR如何找到組織的痛點(diǎn)，更好地體現(xiàn)內(nèi)部客戶的價(jià)值呢？

王淑紅：曾有一位資深人力資源經(jīng)理談道：“當(dāng)前企業(yè)中HR的專業(yè)性越來越強(qiáng)，但在實(shí)際工作中，我發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)優(yōu)勢(shì)很多時(shí)候并沒有起到積極的作用。這些人會(huì)花很多的時(shí)間把負(fù)責(zé)模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考慮業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實(shí)需求。很多時(shí)候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門摸不著頭腦，不但無(wú)法幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而會(huì)增加不同業(yè)務(wù)部門之間的矛盾?！贝骶S·尤里奇說過，價(jià)值由接受者決定。他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門將從HR的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為HR的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價(jià)值，否則HR的工作就毫無(wú)意義。因此，HR的工作應(yīng)當(dāng)從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開始。從這一點(diǎn)講，我們要?jiǎng)?chuàng)造的是對(duì)方在乎的價(jià)值，也就是他們的需求。從去年的下半年開始，制藥行業(yè)發(fā)生了很多的變化。我們公司也相應(yīng)做出了很多的調(diào)整。人力資源部門的貢獻(xiàn)就在于及時(shí)地捕捉公司的需要，對(duì)銷售人員的工作能力進(jìn)行重新定位并且制訂人員培訓(xùn)計(jì)劃。

HR，找對(duì)瞄準(zhǔn)點(diǎn)最重要

記者：作為全球糖尿病制藥行業(yè)的領(lǐng)先者，諾和諾德對(duì)健康的理念有著更為深刻的解讀，這樣的行業(yè)特性以及企業(yè)文化也成為諾和諾德啟動(dòng)“諾和健康項(xiàng)目”的驅(qū)動(dòng)力。HR作為公司的業(yè)務(wù)伙伴，是怎樣具體幫助企業(yè)實(shí)施“健康”主題的呢？

王淑紅：和以往任職的企業(yè)不同，諾和諾德的美女和帥哥非常多，因?yàn)槲覀兯鶑氖碌氖侵委煾纳铺悄虿〉男袠I(yè)，大家都比較注重健康的生活方式。很多同事都熱衷于健身，公司也為大家提供方便，比如公司提出健康生活的四項(xiàng)主張：體檢、戒煙、運(yùn)動(dòng)、飲食;提供比如健身俱樂部會(huì)員制和運(yùn)動(dòng)會(huì)項(xiàng)目等等。在公司內(nèi)部積極推廣健康生活的理念和方法，也有很

多經(jīng)驗(yàn)分享?？傊?，在公司里就有一種健康的氛圍。在諾和諾德的辦公區(qū)，綠色植物遍布每個(gè)角落。走廊里，每隔一兩個(gè)工位就可以看到正在噴吐水霧的加濕器，很多人說我們公司的走廊像一座生態(tài)園。除了能捕捉到的綠色健康色調(diào)，在辦公區(qū)的很多角落還有空氣凈化器。這些細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)也是在營(yíng)造關(guān)愛健康的氛圍，讓員工可以隨時(shí)意識(shí)到健康的重要性。健康的環(huán)境是靠細(xì)節(jié)營(yíng)造的，健康管理不是靠人力資源部每天發(fā)幾個(gè)電子郵件，或者培訓(xùn)一次就能夠倡導(dǎo)出來的，健康是習(xí)慣，是長(zhǎng)期的話題。辦公用紙雙面打印、統(tǒng)一為員工發(fā)放長(zhǎng)期使用的杯子、放棄一次性紙杯等等，這些綠色的環(huán)保理念同樣是健康的企業(yè)文化元素，環(huán)境的長(zhǎng)期熏陶對(duì)員工來說至關(guān)重要。

諾和諾德作為糖尿病研究領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，始終以讓公眾生活得更健康為己任。我們的員工經(jīng)常會(huì)面對(duì)糖尿病相關(guān)的各種知識(shí)，而糖尿病更是一種生活方式的疾病。這種耳濡目染的警示作用也成為公司進(jìn)行健康管理的先天優(yōu)勢(shì)。諾和諾德在員工入職培訓(xùn)的時(shí)候，甚至?xí)袀€(gè)“扎針”的橋段。糖尿病患者需要每天監(jiān)測(cè)血糖、注射胰島素。在丹麥總部，諾和諾德員工需要按患者的作息時(shí)間和食譜生活兩天時(shí)間，用生理鹽水模擬胰島素進(jìn)行注射，為了讓大家親身體會(huì)患者的生活變化，公司一方面讓員工感受到其產(chǎn)品為患者帶來的生活便利，另一方面也讓員工真切體會(huì)到健康的重要性。這種形式最重要的意義是讓員工對(duì)健康理念產(chǎn)生認(rèn)同，既然需要和患者分享健康的生活方式，員工自己的意識(shí)自然要更堅(jiān)定一些。

記得我剛到諾和諾德工作時(shí)，有個(gè)同事患了癌癥，作為HR，我當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是，員工是否有完善的保險(xiǎn)，我的同事也都在考慮該怎樣去幫助他，能否讓公司出面組織捐款。從那時(shí)候開始，我就意識(shí)到，在諾和諾德，員工之間有很好的關(guān)愛氛圍，在別人困難的時(shí)候大家都會(huì)想到如何去幫助他人。同時(shí)，在這種關(guān)鍵時(shí)刻，如果因?yàn)橥碌牟∏槎鴮?duì)自己的健康過度思慮反而會(huì)造成不利的影響，讓大部分人在面對(duì)危機(jī)時(shí)有良好的心理呈現(xiàn)也是公司要做到的。從2008年開始，公司推出了健康心理加油站，員工出現(xiàn)問題可以及時(shí)打電話給專業(yè)的心理咨詢師，任何一個(gè)員工或者其直系親屬在遇到心理問題時(shí)隨時(shí)可以得到專業(yè)人員的幫助，過程規(guī)范，內(nèi)容保密。

在特殊時(shí)刻，諾和諾德也會(huì)將心理干預(yù)發(fā)揮到更獨(dú)特的層面，比如在汶川地震時(shí)，公司就在第一時(shí)間率領(lǐng)心理咨詢師專程趕往成都辦公室進(jìn)行集體心理干預(yù)。這項(xiàng)咨詢方式可以有效地將問題扼殺在搖籃里，幫助員工緩解工作壓力，平衡工作與生活。也許需要咨詢的員工并不多，但是我們必須讓所有的員工知道出現(xiàn)問題后，可以有個(gè)渠道為他們進(jìn)行疏導(dǎo);而且讓他們意識(shí)到，心情低落不是丟人的事情，況且所有的心理咨詢都是保密的。除了直接的心理幫助以外，員工俱樂部活動(dòng)、員工生日祝賀、員工長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目也都以各種新穎、有趣的形式展開。比如公司每年5月左右都會(huì)舉辦的家庭日，很多時(shí)候，諾和諾德會(huì)安排公益性的主題，讓大家?guī)ьI(lǐng)家屬走到戶外。這是一種對(duì)員工的關(guān)懷，也是社會(huì)責(zé)任的宣導(dǎo)，同時(shí)，員工也會(huì)從幫助別人的活動(dòng)里認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值，讓大家擁有更感恩的積極樂觀的心態(tài)面對(duì)生活與工作。

總部的活動(dòng)相對(duì)容易組織，在區(qū)域里的管理層也總能通過一些辦法促進(jìn)員工健康。今年是諾和諾德在中國(guó)成立20周年，諾和諾德的員工以5000米健康長(zhǎng)跑的形式慶祝了這個(gè)特殊年度。對(duì)員工來說，要把健康管理當(dāng)成自己的責(zé)任，而對(duì)公司來說，也不能把健康管理單純看作是福利，看成是為大家報(bào)銷多少費(fèi)用這樣一種簡(jiǎn)單的行為，實(shí)際上，這是一種生活方式，是應(yīng)該滲透到公司血液中的。

記者：戴維·尤里奇曾說過，如果HR希望成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，首先就得把業(yè)務(wù)目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)。HR必須具備由外而內(nèi)的視角和思維。我們必須要更重視這些活動(dòng)的產(chǎn)出。很多企業(yè)引用eHR系統(tǒng)，調(diào)整HR架構(gòu)，設(shè)計(jì)新的HR體系。不幸的是，這些活動(dòng)沒有扎根于業(yè)務(wù)需求，HR活動(dòng)變成孤島。當(dāng)HR戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互不相關(guān)時(shí)，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。只有HR真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，才算是真正轉(zhuǎn)型成功。在諾和諾德，HR是如何助力組織變革的？

王淑紅：隨著外部環(huán)境的變化，每個(gè)公司都不得不快速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。員工往往感受到來自兩方面的變化：外部環(huán)境的變化以及公司發(fā)起的變革，他們感受到巨大的壓力和無(wú)助感，整個(gè)組織都會(huì)面臨很多的不確定性：為什么變、變成什么樣、變化后我在哪里、不認(rèn)同公司的決定等等，我們會(huì)看到組織面對(duì)變化的眾生相。沒有人喜歡被改變，除非

他自己想改變。這是人們面對(duì)變化的自然反應(yīng)。我們往往不是變革的發(fā)起者，但是公司的變革要想取得成功，離不開人力資源部的支持。我們?cè)谥虚g可以成為打通公司各層溝通的橋梁，讓上下無(wú)障礙對(duì)話，讓管理層及時(shí)了解員工的情緒和想法，以及他們的具體困難，也讓管理層有機(jī)會(huì)向員工解釋變化的原因和公司的方向是什么。改變是一個(gè)過程，我們要清楚規(guī)劃每一個(gè)具體步驟所要采取的措施和達(dá)到的目的。面對(duì)變革，當(dāng)務(wù)之急是要先穩(wěn)定人心。我們會(huì)利用內(nèi)外部資源，組織管理層進(jìn)行討論，讓管理層認(rèn)清變化，讓員工接納變化。員工的思想通了，目標(biāo)明確了，他們才會(huì)恢復(fù)激情，投入到工作中去。

不僅如此， HR必須關(guān)注戰(zhàn)略層面的人事問題，在目前的形勢(shì)下、在未來的發(fā)展方向上，HR要善于提出具有戰(zhàn)略性、前瞻性的問題，并且協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人思考人員和組織發(fā)展的問題。好的業(yè)務(wù)伙伴能夠幫助經(jīng)理人面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，提前做好應(yīng)有的準(zhǔn)備。

記者：您聽過這樣的說法嗎，說HR經(jīng)常做調(diào)配他人位置的事，而自己卻是“燈下黑”。有人形容人力資源方程式如同汽車?yán)Ψ匠淌?，有正駕、副駕之別， HR就該坐在副駕位上，您怎么理解這句話？

王淑紅：HR不必太關(guān)注自己坐在哪個(gè)位置上，要坐就坐在貢獻(xiàn)席上。人力資源處于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的位置，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該從公司總戰(zhàn)略推導(dǎo)出來，而不是相反。所以坐在副駕上也沒什么不對(duì)。在諾和諾德，我們的定位是業(yè)務(wù)伙伴，和業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作是互補(bǔ)的，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理招聘、培養(yǎng)和保留人才是HR工作的核心。CEO的主要使命是領(lǐng)導(dǎo)變革，把公司和員工帶到一個(gè)共同的愿景，實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在大型公司里，任何工作都不僅僅涉及到關(guān)于流程、產(chǎn)品、服務(wù)等公司的硬件部分，還要有企業(yè)文化和戰(zhàn)略人才，尋找最能干的領(lǐng)導(dǎo)人，推動(dòng)事業(yè)的前進(jìn)，這些都涉及人們的心理和情感等軟件因素，沒有HR的領(lǐng)導(dǎo)力是根本不可能成功的。

我們要認(rèn)可自己工作的價(jià)值，我們給他人提供培訓(xùn)，更要讓自己得到培訓(xùn)和提升，這不需要他人提攜，因?yàn)槲覀冏约壕褪沁@方面的專家。如果HR本身素質(zhì)不高，士氣低落，那就不會(huì)有好的業(yè)績(jī)，也就不會(huì)得到他人的認(rèn)可。在諾和諾德，每年都會(huì)給人力資源部門至少三天的培訓(xùn)。此外，公司還給HR提供教練、導(dǎo)師。HR也會(huì)參加全國(guó)各地高端的企業(yè)HR培訓(xùn)峰會(huì)，與各個(gè)公司的HR進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)。如果我們感到自己處于燈下黑的位置，那不妨給自己點(diǎn)盞燈，既照亮自己又照亮他人。只有我們自己發(fā)光，才能照亮他人，才能有影響力。

記者手記：美國(guó)生物學(xué)家克林萊斯曾拍到一組這樣的鏡頭：當(dāng)鳥兒拍扇著翅膀剛剛停在沙地上準(zhǔn)備尋找食物時(shí)，潛伏在沙子里的蛇猛地張開大口竄了出來。眼看鳥兒就要成為蛇的果腹之物，可是，頃刻間，鳥兒便從劣勢(shì)轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)。鳥兒在用自己的爪子一下又一下地拍擊著蛇的頭部。盡管鳥兒力量有限，它的爪子對(duì)蛇的拍擊似乎構(gòu)不成什么威脅，但是鳥兒一邊躲閃著蛇的血盆大口，一邊用爪子拍擊著蛇的頭部，其準(zhǔn)確程度分毫不差。就在鳥兒拍擊了一千多下時(shí)，蛇終于無(wú)力地癱軟在沙地上，再也爬不起來了。鳥兒和蛇的力量對(duì)比是懸殊的，可是它瞄準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)，持之以恒地用爪子擊打蛇的頭部，最終贏得了這次力量懸殊的勝利。在采訪王淑紅女士的時(shí)候，她把HR所有的點(diǎn)都瞄在了業(yè)務(wù)伙伴上，目標(biāo)明確，思路清晰，就像那個(gè)不斷拍擊蛇頭的鳥兒，分毫不差。HR或許還在為企業(yè)轉(zhuǎn)型感到手足無(wú)措，或許還在為職業(yè)前景感到迷失彷徨，那不妨把自己定位在業(yè)務(wù)伙伴上，或許，就能解開您此刻的困擾了。