趙國旺

近階段，部分行業(yè)持續(xù)低迷，許多企業(yè)都開始想盡辦法嚴控各項成本支出。由于降低原材料成本的空間十分有限，最后只能選擇降低用工成本這一條途徑了。其中，“減員增效”是企業(yè)最常見的一種方法。一般來說，“減員”的辦法不外乎以下三種：末位淘汰、無限期放假、大范圍裁員，而這三種方法不僅各自存在法律風險，且在操作過程中稍有不慎，還會誘發(fā)一連串的減員“后遺癥”。

誠然，當企業(yè)面臨生存壓力之時，企業(yè)管理者不得不以裁員的方式，以求“舍卒保車”。而在具體的執(zhí)行過程中，如何將裁員做到合法、合情、合理卻頗有難度。尤其是對一些尚未健全管理制度的民營中小企業(yè)來說，真正執(zhí)行勞動法律法規(guī)尚且是個不小的難題，更何況根據(jù)企業(yè)自身實際探索出讓員工滿意離職的方法。筆者不久前剛剛經(jīng)歷了一家民營企業(yè)的“減員增效”行動，頗有收獲和心得。

A企業(yè)是一家重工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)，擁有近千名員工。受近期市場影響，各項成本居高不下，于是公司喊出了“減員增效”的口號，硬性要求各部門削減若干名員工，主動辭職的員工公司將給予額外補償。文件一發(fā)，各部門都按要求執(zhí)行了削減計劃，沒想到的是，主動提出辭職的員工越來越多，甚至嚴重超過了預(yù)期的裁員數(shù)量，許多崗位開始嚴重缺員，個別生產(chǎn)線幾乎無法正常開工。不得已，公司又臨時規(guī)定，三個月內(nèi)不再辦理離職手續(xù)，員工辭職工資不予結(jié)算，但還是攔不住員工跳槽的腳步。

做好“心”的功課

A企業(yè)為什么會面臨這種窘境？經(jīng)筆者調(diào)查，原來公司高層根本沒有提前做好“功課”，而是武斷地下達了裁員命令，員工莫明其妙地就被公司辭退了。這種缺乏人性關(guān)懷的決策徹底傷了員工們的心，離開的員工拿工資走人，發(fā)誓再也不來這個企業(yè)上班了;留下的員工則個個人心惶惶，不知哪天這種命運會落到自己頭上，不如早做打算。

針對這種情況，筆者建議公司首先向員工說明

當前市場與公司經(jīng)營的現(xiàn)狀，目前限制員工隊伍的規(guī)模是不得已而為之。公司正積極地運作市場，不久將會扭轉(zhuǎn)經(jīng)營上的困局。并對以前武斷的裁員做法表示反思和道歉，以此打消“裁員幸存者”的心理顧慮。同時，各部門利用各類會議，向員工講解市場形勢和公司決策。經(jīng)過一番“折騰”，各種流言漸漸消失，員工辭職數(shù)量逐漸下降，公司內(nèi)部暫時穩(wěn)定了下來。

“無準備之仗”打不得

經(jīng)了解，A公司在做出裁員決定時，并沒有一個明確的裁員思路，只是一心想抓住降低用工成本這根救命稻草，要求各部門硬性執(zhí)行，對于裁員方法和后續(xù)工作沒有明確的計劃和安排，在執(zhí)行具體裁員計劃時，漸漸失去了方向感，是名副其實的“走哪兒算哪兒”。據(jù)此，筆者提出了以下辦法來應(yīng)對這場危機：

●重新評估梳理工作任務(wù)

其實，越大的企業(yè)存在的盲區(qū)越多。許多工作任務(wù)要么是人太多，要么就沒人做。因此，筆者建議召開一次中高層干部會議，將公司總體工作結(jié)合各部門工作進行重新梳理評估，最后發(fā)現(xiàn)了很多問題（如表1）。

●重新評估崗位信息

一個完整的崗位評估應(yīng)該包括對組織的影響、是否屬于管理人員、職責范圍、溝通、任職資格、問題解決、環(huán)境條件等七項因素，并且用不同的分值來進行評估，這是標準的崗位評估辦法，但時間所迫來不及照搬“標準程序”，只能根據(jù)實際情況棄繁就簡，只考慮以下幾個方面——工作環(huán)境、工作強度、工作頻率、工作重要性，來重新對崗位進行評估（如表2、表3）。

通過這項工作，可以把公司的減員增效計劃變?yōu)閮?yōu)化崗位計劃，各部門依此自行優(yōu)化后，發(fā)現(xiàn)有的部門多出了人員，有的部門仍然缺員，將多出的人員另派到缺員部門就成了必經(jīng)之路。然而新問題又來了，員工不愿意被優(yōu)化怎么辦？不愿意去缺員部門怎么辦？據(jù)反映，主要原因在于工資和對新工作新環(huán)境的認可度，因為一旦優(yōu)化，有的工作增加了，工資沒有增加，積極性不高，有的則是因為對新環(huán)境新崗位認識不夠，認為自己丟人怕不適應(yīng)新崗位等各種情緒。針對以上情況，我們制訂了新的工資辦法：凡是被調(diào)整到新部門的，績效全部按新部門的辦法來考核，三個月內(nèi)如果績效工資不達標，按原薪酬標準領(lǐng)取;超過原來工資的，按新部門工資領(lǐng)取。也就是說，績效工資只要干得好，到手的工資只會是比原來多;但如果三個月后仍然不能達標，就不是工資的問題，而是個人能力的問題了。

對于新增加的工作任務(wù)，我們決定在原來個人工資的基礎(chǔ)上適當上浮一部分工資。如，對于純粹變換新的工作，又沒績效考核的，工資按照原來工資結(jié)合崗位評估;對于勞動強度提高、工作頻率增加等的工作，每項因素增加100-200元的補助，但同時要增加新的考核方案。這樣一來，有效地緩解了一部分調(diào)崗人員的抵觸畏難情緒。

有人認為，這樣會不會造成成本的上升？其實大可不必擔心：首先，工資在整個成本中占的比例是很小的;第二，這樣可以極大地提高員工的工作積極性。細算一下，停產(chǎn)造成的成本影響和人員缺失造成的影響跟區(qū)區(qū)一點工資比起來要大得多。

也許還有人提問，這樣是不是就一定能保證工人不辭職呢？我們就這樣能向員工妥協(xié)嗎？首先，人才流動率不可能為零，否則就是死水一潭，只要將其控制在合理的區(qū)間內(nèi)即可;第二，企業(yè)與員工是魚與水的關(guān)系，不能簡單地視為雇傭關(guān)系，如果發(fā)現(xiàn)員工績效不佳，完全可以通過合法途徑進行操作，沒有必要硬著頭皮來宣揚雇主的權(quán)威。后經(jīng)筆者了解，該公司的績效考核非常粗放，用標準的考核辦法來不及，于是決定將粗就粗，用粗線條的分值法將其系統(tǒng)化（如表4）。

不得不承認，有些員工的確不適合在某些崗位工作，但要想讓員工心服口服地接受調(diào)崗，沒有一把“尺子”是不行的，這把“尺子”就是分值，哪怕是粗線條的，也遠比拍腦袋、走關(guān)系、權(quán)威壓的辦法有理有據(jù)得多。然而，就這樣也不能完全保證員工的心服口服，還需要一種人文關(guān)懷。

人文關(guān)懷不可少

中國是一個講究面子與人情的國家，我們講究情理，往往是先有情后有理，其實制度標準是理，人文關(guān)懷是情，在讓員工離職或者轉(zhuǎn)崗過程中，員工擔心的是自己是不是被領(lǐng)導(dǎo)漠視了，丟了臉面。

筆者建議人力資源部要盡快約談這些裁員幸存者，對于發(fā)現(xiàn)的困難要及時地予以解決，比如有的員工對新崗位操作不熟，這時人力資源部要結(jié)合新崗位的情況，適當給其加些“小灶”;對于一時想不通的員工，要在新部門的員工面前表揚這位員工的能力和此次轉(zhuǎn)崗的高風亮節(jié)精神，讓員工感受到自己還是公司一分子，沒有被邊緣化。

當然，筆者還是建議有條件和實力的公司搞一套標準的入職離職的流程系統(tǒng)，如果實在來不及，至少有一套粗線條的標準和思路也是必須的，杜絕拍腦袋、拍大腿的管理模式。截至目前，該公司生產(chǎn)經(jīng)營秩序正常，一部分辭職的老員工也開始“回流”，員工的入職、離職率也回歸了正常態(tài)勢。 ? ?責編/寇斌