丁順晨

摘 要：在項目驅(qū)動型的組織中，如何規(guī)范項目管理的過程，提高項目管理的效率，永遠(yuǎn)是值得項目管理人員乃至組織高層思索的問題，該文將結(jié)合單位長期在項目管理過程的經(jīng)驗(yàn)，闡述組織結(jié)構(gòu)對項目管理的重要性，并對傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行論述和說明。

關(guān)鍵詞：項目管理 矩陣結(jié)構(gòu) 應(yīng)用

中圖分類號：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）04（b）-0174-02

1 研究背景

眾所周知：事業(yè)單位，一般是指以增進(jìn)社會福利，滿足社會文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務(wù)為直接目的的社會組織。它不以盈利為直接目的，其工作成果與價值不直接表現(xiàn)或主要不表現(xiàn)為可以估量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)。本單位作為隸屬于上海市科委的事業(yè)單位，專注于寬帶無線移動通信領(lǐng)域的核心技術(shù)研究，通過長期承擔(dān)和參與國家重大專項，863項目和地方各部委的項目為我國在通信領(lǐng)域的前沿探索，技術(shù)驗(yàn)證做出了重大的貢獻(xiàn)?？梢哉f，我單位屬于項目驅(qū)動型的組織，因此，摸索出一條符合事業(yè)單位特色的項目管理的結(jié)構(gòu)模式，將對提高科研項目的管理質(zhì)量，更好的服務(wù)于我國無線移動通信事業(yè)具有重要的意義。

2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性

雖然，具有高超管理技能的管理人員能使任何一個組織發(fā)揮作用，但合理的組織設(shè)計必然會提高管理人員成功的機(jī)會。因此，組織的設(shè)計應(yīng)當(dāng)不遺余力的以提高管理效率，使得組織更易獲得成功為最終目的。組織設(shè)計的實(shí)質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理勞動的分工，包括了橫向和縱向兩個方面。通俗點(diǎn)說，橫向分工是使得組織部門化，而縱向的分工，則是在責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。過分的橫向分工或是過分的縱向分工都有其弊端，橫向分工過度會使組織結(jié)構(gòu)過分扁平化，這樣雖然可以使得信息在組織內(nèi)部的傳遞更快，失真的可能性更低，但管理人員對下屬的監(jiān)督和指導(dǎo)力卻可能因?yàn)檫^大的管理幅度而被削弱，這樣無疑會增加管理失控的風(fēng)險；反過來說，過度的縱向分工則會使得組織結(jié)構(gòu)過分的錐形化，這樣雖然能夠降低因管理幅度過大導(dǎo)致的管理失控的風(fēng)險，卻又會因?yàn)樾畔鬟f的層次過多，延長了管理層從獲取信息到反饋信息的時間，從而使管理控制工作更加的復(fù)雜，這顯然違背了組織設(shè)計的初衷。所以說，任何一個組織要想獲得最適合自己的組織結(jié)構(gòu)，就必須在橫向和縱向分工上取得最佳的平衡點(diǎn)，利用各自的優(yōu)勢，規(guī)避各自的劣勢。

3 原有組織結(jié)構(gòu)在項目管理過程中存在的問題

沿用至今的組織結(jié)構(gòu)—職能部門化是根據(jù)職能活動的相似性來設(shè)計管理部門的一種方式，它是最傳統(tǒng)的、普遍的、基于管理勞動橫向分工所形成的組織結(jié)構(gòu)形式。誠然，它能夠?yàn)榻M織帶來專業(yè)化分工的種種好處，但在項目管理中卻存在著一些明顯的缺陷。

3.1 項目負(fù)責(zé)人缺乏實(shí)際的管理控制權(quán)限

在職能部門化的架構(gòu)中，組織成員的直接上級是部門主管，而項目負(fù)責(zé)人往往只是擁有更高職稱的同事，從職能的角度上來說，項目負(fù)責(zé)人并不具備管理下屬的權(quán)限，他們更多的依靠個人的影響力和個人魅力來對項目組成員施加影響，這種影響由于脫離了組織制度上的支持，往往顯得缺乏約束力，而真正擁有管理下屬職權(quán)的部門主管，又因?yàn)閷椖磕繕?biāo)缺乏整體的、清晰的認(rèn)識，從而不能及時的給予項目組成員正確的指導(dǎo)和監(jiān)督。長此以往，容易造成項目進(jìn)度的延務(wù)或是項目目標(biāo)的偏移。

3.2 項目負(fù)責(zé)人對于組織內(nèi)的資源缺乏支配力

由于項目負(fù)責(zé)人在組織中不具備相應(yīng)的管理權(quán)限，故當(dāng)由于項目不同階段的需要，其希望通過適當(dāng)?shù)馁Y源調(diào)配來更好的完成項目目標(biāo)時，往往身不由己，即使通過上級審批同意了某些資源，也并非一定是項目工作所急需的。所以，項目負(fù)責(zé)人在該項職權(quán)上的缺失往往會造成項目資源的短缺。

3.3 無法在績效考核中對部門員工在項目組中的實(shí)際貢獻(xiàn)做出準(zhǔn)確的評判

在職能部門化的組織中，定期的績效考核往往由部門主管負(fù)責(zé)，在采納了部門內(nèi)同事自評和互評的結(jié)果后，綜合地給出評分。但在一些大型的項目中，往往需要跨部門的合作，這樣就會造成某些部門成員需要更加頻繁的與其他部門的員工進(jìn)行交流，反而與本部門員工間的交流減少了。這種現(xiàn)象帶來的直接影響便是，在項目工作中有出色表現(xiàn)的員工有可能得不到合理的績效評判。長此以往，會嚴(yán)重的打擊這部分成員的工作積極性和工作熱情，這對于項目工作的有序展開和推進(jìn)也是極為不利的。

4 矩陣式管理帶來的成效和面臨的挑戰(zhàn)

由于職能部門化的結(jié)構(gòu)在項目管理過程中存在諸多的弊端，故我單位正在積極探索新的項目管理模式-矩陣結(jié)構(gòu)。如圖1所示。

4.1 矩陣結(jié)構(gòu)概述

矩陣結(jié)構(gòu)是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己相關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。

4.2 矩陣結(jié)構(gòu)給項目管理帶來的積極變化

賦予項目負(fù)責(zé)人一定的管理權(quán)限，矩陣結(jié)構(gòu)的引入，使得組織內(nèi)的項目組變得更加的正式，這樣的轉(zhuǎn)變賦予了項目負(fù)責(zé)人實(shí)質(zhì)的管理和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限，他可以根據(jù)項目組的實(shí)際需求制定組內(nèi)的工作原則和制度（這些原則和制度只要不與組織的政策沖突即可）、變更組內(nèi)的資源配置，并根據(jù)組內(nèi)成員的表現(xiàn)予以獎勵或懲罰，并以此來加以引導(dǎo)和控制。此時，維系項目組穩(wěn)定有序工作的紐帶是理性的原則和制度，而非在職能部門化結(jié)構(gòu)中所依賴的個人影響力或個人魅力。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項目負(fù)責(zé)人所施加的影響更具約束性，針對性和時效性。

在項目組內(nèi)設(shè)立項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的主要職責(zé)是對項目負(fù)責(zé)人的管理和控制予以監(jiān)督，同時協(xié)助項目負(fù)責(zé)人妥善處理與各職能部門間的關(guān)系，并在與項目負(fù)責(zé)人事先商定的時間節(jié)點(diǎn)對項目組的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行成果檢查，如果發(fā)現(xiàn)由于項目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)不力導(dǎo)致了項目預(yù)期成果未完成的，項目經(jīng)理有權(quán)向上級領(lǐng)導(dǎo)提請更換項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的“雙保險制度”極大的增加了項目管理過程中的控制力和糾偏力。endprint

建立起正式的跨部門交流平臺，由于在項目組中集中了各部門的成員，這樣便于知識和意見的交流，同時有利于新觀點(diǎn)，新設(shè)想的產(chǎn)生，項目組因此可以獲得很強(qiáng)的技術(shù)保障。同時，矩陣結(jié)構(gòu)促使項目組變得更加的正式、規(guī)范，從而轉(zhuǎn)變了原先項目組成員各自為戰(zhàn)，缺乏溝通、交流的困境，也為組織內(nèi)不同部門成員間搭建起了互動的橋梁，為組織的資源優(yōu)化重組，技術(shù)創(chuàng)新提供了有力的條件。

幫助組織更快的培養(yǎng)管理人才，由于項目負(fù)責(zé)人在矩陣結(jié)構(gòu)中被賦予了正式的管理職權(quán)，在履行這些職權(quán)時，其不可避免的會與組織內(nèi)的各職能負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，以便取得他們的支持，從而保證項目組各項工作都能持續(xù)穩(wěn)定的展開，這在某種意義上說，就像是在管理一個微小型的組織，其管理的目的就和上層領(lǐng)導(dǎo)人一樣，都是為了使組織獲得成功。所以，矩陣結(jié)構(gòu)的引入就像是為組織培養(yǎng)管理人才提供了一畝良田，為將來某一時刻管理人員的新老更替提供了更寬泛選擇空間。

4.3 面臨的挑戰(zhàn)及建議

績效考核制度的完善，盡管在引入矩陣結(jié)構(gòu)后，組織內(nèi)的成員往往能更加合理的獲得項目獎勵，但由于績效考核仍然采取部門內(nèi)考核的形式，所以正如前文所述那樣，在項目組內(nèi)工作卓有成效的員工并不一定能在績效考核中獲得與其付出相符的評判，這在一定程度上也削弱了他們?yōu)轫椖拷M工作的積極性。所以，除了在常規(guī)的部門考核之外，將項目組的考核意見也納入到員工績效考核的內(nèi)容中去，才能更加真實(shí)的反映出員工對組織的貢獻(xiàn)程度。這種制度的完善在以依托項目為主的組織中顯得尤為的迫切。

雙重領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險，矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)合式體系決定了項目組中的成員有可能同時收到來自部門主管和項目負(fù)責(zé)人的雙重命令或指示，當(dāng)這兩方的指示不能保持一致時，就可能造成他的工作混亂，甚至延誤項目的正常進(jìn)度。這種現(xiàn)象帶來的管理弊端在項目負(fù)責(zé)人和項目組成員分屬不同部門時尤為明顯。特別是當(dāng)項目負(fù)責(zé)人的要求與部門內(nèi)部的文化或制度相沖突時，更加容易造成執(zhí)行人員的無所適從，但因?yàn)楝F(xiàn)存的績效考核制度決定了部門主管才是決定員工升職，加薪甚至去留的掌權(quán)人，所以員工很大程度上會聽取部門主管的指示，而忽略了項目負(fù)責(zé)人的命令。為了避免這種情況的發(fā)生，在任命項目負(fù)責(zé)人時應(yīng)盡量遵循“項目優(yōu)先級--職位權(quán)重（人際技能）一致原則”。

“項目優(yōu)先級-職位權(quán)重（人際技能）一致原則”是指項目負(fù)責(zé)人在原組織結(jié)構(gòu)中被賦予的職權(quán)應(yīng)與項目本身的重要程度相符。因?yàn)槁殭?quán)越高，項目負(fù)責(zé)人下達(dá)的命令就越容易得到執(zhí)行，項目組的正常工作就越能夠得到保障；當(dāng)項目負(fù)責(zé)人在原先的組織內(nèi)并沒有任何職權(quán)時，應(yīng)優(yōu)先考慮其人際技能，因?yàn)槿穗H交往、溝通能力強(qiáng)的人往往更容易在短時間內(nèi)說服部門主管采納對項目有利的措施或建議。

當(dāng)然，預(yù)防勝于治療，在引入矩陣結(jié)構(gòu)對項目進(jìn)行管理前，我們必須評估雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的不可避免的風(fēng)險，只有當(dāng)這種風(fēng)險小于因缺乏正式的項目組所帶來的規(guī)范的項目制度和約束所導(dǎo)致的項目失控的風(fēng)險時，矩陣結(jié)構(gòu)才有其實(shí)施的價值。

4.4 避免重復(fù)的工作

在職能部門化的結(jié)構(gòu)中，各部門是根據(jù)專業(yè)化的分工進(jìn)行劃分的，因此，極少會出現(xiàn)重復(fù)勞動的情況。但在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同項目組之間卻著實(shí)存在著這樣的情況，比如，某項具備特定功能的代碼被重復(fù)編譯，顯然，這種現(xiàn)象會極大的降低項目組的工作效率。所以不同的項目組之間應(yīng)加大溝通交流的力度，促進(jìn)組織內(nèi)某些資源的可重復(fù)利用率，將勞動時間更多的應(yīng)用到技術(shù)創(chuàng)新的過程中去。

5 結(jié)語

總而言之，矩陣結(jié)構(gòu)具有很大的彈性和適應(yīng)性，它可以根據(jù)項目的實(shí)際情況，短期內(nèi)迅速籌集起項目所需的資源。矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些需要眾多技術(shù)知識或技能的項目。在一些規(guī)模較小，所需知識、技能較單一的項目中，可能單一部門就足矣應(yīng)付，這時采用矩陣結(jié)構(gòu)反而會帶來一些諸如命令不統(tǒng)一-雙重領(lǐng)導(dǎo)或是增加績效考核工作復(fù)雜度的新問題。所以，將其作為職能部門化結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充，適時的采用才能將其給項目管理帶來的優(yōu)勢最大化。

參考文獻(xiàn)

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