王丹

摘 要：在國外，尤其在發(fā)達(dá)國家多種工程交易模式得到廣泛應(yīng)用，而國內(nèi)建設(shè)工程交易模式單一，基本上均采用傳統(tǒng)交易DBB模式，雖然學(xué)者們對多種交易模式均有所對比研究，但研究深度淺顯，內(nèi)容泛泛，尚未形成全面清晰地對比界面。國際上采用最多的是DB模式，文章介紹了工程交易DB與DBB模式，回顧了國內(nèi)外學(xué)者們對DB模式的研究情況，從工程招標(biāo)交易機制，工程合同管理，工程交易風(fēng)險，工程交易成本，工程進(jìn)度和質(zhì)量控制五個方面分析DB交易模式的優(yōu)越性，以業(yè)主為考慮主體，提出兩種交易模式及其衍生類型的適用工程范圍，從而為深入研究工程交易體制提供參考。

關(guān)鍵詞：DB模式；DBB模式；優(yōu)越性

隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目的發(fā)展，建設(shè)工程規(guī)模越來越大，復(fù)雜度越來越高，管理界面越來越復(fù)雜，業(yè)主對工程項目的要求越來越高，即低費用、短工期和高質(zhì)量。傳統(tǒng) DBB交易模式不再具備優(yōu)越性，而工程總承包模式逐漸為業(yè)主接受，DB模式作為總承包模式的經(jīng)典模式之一，在國外的使用比例已經(jīng)超過DBB模式，在我國也有成功試點項目，但多為公共項目。雖然國家大力推廣該模式，由于業(yè)主尚未明確該模式的特點及優(yōu)勢，尚未廣泛使用，因此有必要對DB模式進(jìn)行深入研究，明確其優(yōu)勢及適用工程范圍，加快在國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域中的推廣。

工程交易管理理論是以業(yè)主方為主導(dǎo)的管理問題，業(yè)主作為決策者選擇不同的交易模式就會確定不同的風(fēng)險分配、合同管理等方式，產(chǎn)生的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益也是不一樣的，因此，本文主要從業(yè)主角度研究DB交易模式。

1.DB與DBB模式概述

工程交易DBB模式是傳統(tǒng)的、國際上通用的交易模式。這種模式強調(diào)建設(shè)工程項目的實施必須按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始 [1]，業(yè)主委托咨詢單位或項目管理公司進(jìn)行前期的機會研究、可行性研究等準(zhǔn)備工作，待項目成功立項后通過設(shè)計招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位，全部設(shè)計完成后再組織施工招標(biāo)選擇施工承包商[2]。采取的合同類型包括總價合同，成本價酬金合同和單價合同。在施工總承包方式下，業(yè)主和施工總承包商簽訂工程施工合同，承包商可以將合同范圍內(nèi)的部分工程分包出去，與分包商、供貨商單獨簽訂不涉及業(yè)主方的分包合同；業(yè)主也按專業(yè)技術(shù)或結(jié)構(gòu)特征要求通過平行承發(fā)包將工程發(fā)包給多個承包商，他們分別對業(yè)主負(fù)責(zé)。業(yè)主一般委托監(jiān)理工程師在施工現(xiàn)場進(jìn)行項目管理。DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物，業(yè)主分別與設(shè)計機構(gòu)和承包商簽訂合同，設(shè)計機構(gòu)和承包商無直接合同關(guān)系，分別對業(yè)主負(fù)責(zé)。

國家建設(shè)部發(fā)布的建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》將DB模式定義為工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)[3]。業(yè)主一般在項目初始階段邀請一位或者幾位具有資格的承包商，根據(jù)業(yè)主要求或者設(shè)計大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計機構(gòu)提出初步設(shè)計和成本概算，參與業(yè)主的設(shè)計和施工總承包的談判或投標(biāo)[1]。業(yè)主也可以在招標(biāo)前委托其他設(shè)計機構(gòu)完成詳細(xì)程度不同的設(shè)計文件，總承包商按照合同約定對工程質(zhì)量、工期、造價向業(yè)主負(fù)責(zé)[4]。從組織形式維度上[5]，DB模式可分為四種基本類型：①Db式：以設(shè)計單位為主體的聯(lián)合體；②Bd式：以施工單位為主體的聯(lián)合體；③MM式：提供項目管理服務(wù)的總承包商；④DBM式：具備設(shè)計施工能力的總承包商。從項目實施維度上，按照業(yè)主要求承包商完成的設(shè)計階段和任務(wù)范圍可將DB模式分為四種基本類型[5-7]：①PP式：承包商完成所有設(shè)計和施工任務(wù)；②PD式：承包商負(fù)責(zé)初步設(shè)計及之后的工作；③ID式：承包商負(fù)責(zé)技術(shù)設(shè)計及之后的工作；④TD式：承包商負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計并施工。一旦承包商確定，之后的設(shè)計和施工任務(wù)均移交承包商。業(yè)主和承包商采用單一合同管理方法，承包商對其完成部分負(fù)全部責(zé)任。

Konchar[8]等在美國范圍內(nèi)收集了351個工程項目建設(shè)項目的數(shù)據(jù)，包括DB、DBB和CM三種模式，從成本、工期、質(zhì)量三方面對這三種模式進(jìn)行對比研究，得出DB模式比DBB模式移交速度快33%；洪偉民[9]等從交易費用理論出發(fā)，對水利部太湖區(qū)域管理局第一個DB試驗項目和相應(yīng)等效的傳統(tǒng)交易方式DBB進(jìn)行實證分析，得出DB方式的總成本相對于等效的DBB方式總成本低11.79%；楊秋波[10]等參照美國建筑業(yè)研究所（CII）的有關(guān)研究成果，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析了DB與DBB交易方式下的工程項目績效差異，得出業(yè)主提交的DB項目在成本、進(jìn)度、安全、變更和返工五方面均比DBB項目有顯著優(yōu)勢，承包商提交的DB項目只在變更和返工方面優(yōu)于DBB項目，DBB項目則在進(jìn)度方面有顯著優(yōu)勢。袁劍波[11]，孫繼德[12]，凌向前[13]分別對DB模式的評標(biāo)方式進(jìn)行研究，提出運用定量分析的綜合評價模型確定承包商。

2.DB模式優(yōu)越性分析

工程交易DB與DBB模式在國內(nèi)外得到廣泛應(yīng)用是因為都具有一定優(yōu)勢，固然，這兩種模式都有一定的局限和不足，但是DB模式明顯具有不可替代的優(yōu)越性，下面就從工程招標(biāo)交易機制，工程合同管理，工程交易風(fēng)險，工程交易成本，工程進(jìn)度和質(zhì)量控制五個方面在這兩種交易模式的對比分析中探索DB模式的優(yōu)越性。

2.1工程交易機制

工程交易機制涉及招標(biāo)方式，招標(biāo)程序和評標(biāo)方法。目前，DB與DBB模式均采用工程招標(biāo)交易機制確定承包商，包括邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。

DBB模式廣泛采用的是公開招標(biāo)方式，業(yè)主先進(jìn)行設(shè)計招標(biāo)，選擇資質(zhì)和業(yè)績均符合要求的設(shè)計機構(gòu)，在完成設(shè)計后進(jìn)行施工招標(biāo)，施工單位根據(jù)業(yè)主提供的施工圖設(shè)計以及工程量清單投標(biāo)報價，以經(jīng)評審的最低投標(biāo)報價者中標(biāo)。由于施工圖中對每一施工工藝和材料都有明確規(guī)定，造價基本確定，施工單位只能在可接受利益區(qū)間內(nèi)以降低利潤的方式爭取中標(biāo)，會降低施工單位的積極性，中標(biāo)企業(yè)為彌補這一損失，在施工過程中表現(xiàn)較強依賴性，對可預(yù)見風(fēng)險不加防范，故意制造索賠，或通過降低隱蔽工程質(zhì)量、采用劣等材料等手段獲取非正當(dāng)利潤；業(yè)主只能通過最低報價選擇施工單位，多數(shù)情況不了解施工單位的具體情況，很難選到最滿足工程專業(yè)要求的施工單位。

DB業(yè)主在招標(biāo)前未開始設(shè)計或完成小比例設(shè)計，通常需提供目標(biāo)功能及大綱為投標(biāo)提供參考。通過一次性招標(biāo)，采用綜合評價法，不僅評審?fù)稑?biāo)報價，還考慮承包商的信譽、業(yè)績及融資能力等，業(yè)主能夠選擇實力最強、信譽最好的承包商。采用一次性招標(biāo)能夠減少因多次招標(biāo)選擇承包商而發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本以及簽訂合同的成本。邀請招標(biāo)方式在此模式中的使用量明顯多于傳統(tǒng)DBB模式，尤其在大型復(fù)雜項目中，業(yè)主在立項前就邀請承包商介入項目，這樣不僅減少業(yè)主組織招標(biāo)的成本，而且規(guī)避了市場的惡性競爭，減少承包商的競標(biāo)成本，承包商能夠更早地投入到項目的整個策劃中，促進(jìn)合作，業(yè)主和承包商均受益。

2.2 工程合同管理

2.2.1合同類型

工程交易合同主要有三種類型：總價合同、單價合同和成本類合同。

DBB業(yè)主沒有固定合同類型。對于總價合同，在造價中已經(jīng)包括可能性變更的成本，對重大變更（如國家重大政策調(diào)整、業(yè)主要求）以外的索賠業(yè)主均不追加成本，施工單位無權(quán)通過優(yōu)化設(shè)計節(jié)約成本，加之在激烈的競標(biāo)中已經(jīng)降低報價，可能通過偷工減料增加利潤；對于成本類合同，施工單位為增加酬金，可能通過增加材料使用量來提高造價；對于單價合同，施工單位在投標(biāo)時按工程量清單確定合同價，可以避免材料價格風(fēng)險與工程量風(fēng)險，當(dāng)通過設(shè)計變更增加相應(yīng)工程量時，可以為索賠提供有力的證據(jù)?？梢?，不論采取哪種合同方式，都不利于業(yè)主的成本控制。 DB業(yè)主很少采用單價合同，因為單價合同對招標(biāo)時設(shè)計文件的詳細(xì)程度有一定要求，而在DB模式下業(yè)主最多完成至技術(shù)設(shè)計，具體的清單尚不完備，故一般采用總價合同，即總承包商在合同總價內(nèi)完成設(shè)計和施工任務(wù)，無重大變更不會突破總價。雖然對總承包商不利，但其可通過整合設(shè)計和施工化解風(fēng)險，比如在施工圖設(shè)計中利用施工技術(shù)、市場信息等方面的優(yōu)勢合理把握設(shè)計，減少資源浪費，還可以優(yōu)化設(shè)計，而優(yōu)化設(shè)計所降低的建設(shè)投資部分就成為總承包的額外利潤，增加承包商的利潤空間，也為業(yè)主節(jié)制開支。因此，不僅有利于業(yè)主控制成本，也能激勵承包商挖掘企業(yè)潛力，在不改變設(shè)計目標(biāo)的基礎(chǔ)上將成本降至最低，打破DBB模式中設(shè)計決定施工的線性作業(yè)方式。

2.2.2管理界面

從專業(yè)協(xié)調(diào)角度，工程項目管理界面分為專業(yè)技術(shù)界面和施工活動界面。專業(yè)技術(shù)界面主要指工程系統(tǒng)設(shè)計過程相關(guān)專業(yè)之間的界面，施工活動界面指各施工專業(yè)之間以及不同施工工藝之間的界面 [14]。DBB業(yè)主承擔(dān)除施工活動界面以外幾乎所有界面的責(zé)任，承包商只承擔(dān)施工活動界面的管理責(zé)任。該模式中設(shè)計與施工分離，承包商按照業(yè)主提供的施工圖設(shè)計施工，設(shè)計與施工形成明顯界面，涉及各方的溝通以及設(shè)計與施工協(xié)調(diào)諸多問題，由于設(shè)計與施工單位的管理機制和運作模式不同，加之利益追求不一致，很難坦誠相待，只考慮各自利益，索賠和糾紛很難解決。

經(jīng)常導(dǎo)致索賠和變更等問題。在平行承發(fā)包中，業(yè)主與多個施工單位簽訂合同，管理界面多，各施工主體往往單獨作業(yè)，一方操作不合理就會引發(fā)相關(guān)專業(yè)的連鎖效應(yīng)，對工期和質(zhì)量造成很大影響。業(yè)主擁有龐大的管理團(tuán)隊，要在各主體之間協(xié)調(diào)，對于可建造性差的設(shè)計，需要及時與設(shè)計方溝通以調(diào)整設(shè)計方案，還要具備解決工程索賠和糾紛的能力。

DB模式中設(shè)計與施工在施工圖設(shè)計之前分離，施工圖設(shè)計由承包商完成，而施工圖設(shè)計是與施工銜接最緊密部分，因此，承包商擁有施工工藝及應(yīng)用技術(shù)的決定權(quán)，業(yè)主對技術(shù)方案和施工工藝的影響大大降低，規(guī)避了DBB業(yè)主對技術(shù)界面和施工界面的雙重管理責(zé)任；業(yè)主只與一個承包商簽訂合同，只對承包商進(jìn)行管理，合同數(shù)量和項目組織數(shù)量大大減少，管理容易，即便對聯(lián)合體管理，因其內(nèi)部屬于戰(zhàn)略合作關(guān)系，是利益共同體，通過協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)安排實現(xiàn)利益分享和風(fēng)險分配，協(xié)同合作，融合施工工藝、工種交叉作業(yè)、材料設(shè)備市場信息等因素，將設(shè)計合理化、技術(shù)規(guī)范化，減少了不同施工專業(yè)的沖突，出現(xiàn)工程變更也容易處理，避免了DBB各方推諉責(zé)任現(xiàn)象，有助于保護(hù)業(yè)主利益。

2.3工程交易風(fēng)險

工程交易風(fēng)險根據(jù)來源可分為四大類，環(huán)境風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、業(yè)主行為風(fēng)險和承包商行為風(fēng)險。任何交易方式中的行為主體都要承擔(dān)各自行為不當(dāng)導(dǎo)致的工程變更風(fēng)險，即業(yè)主要承擔(dān)業(yè)主行為風(fēng)險，承包商要承擔(dān)承包商行為風(fēng)險，對于環(huán)境風(fēng)險和設(shè)計風(fēng)險要參考交易模式及合同類型。

DBB業(yè)主是風(fēng)險主要承擔(dān)者。該模式中設(shè)計與施工分離，各主體間信息無法共享，信息流失嚴(yán)重，采取線性管理方式，耗時較長，設(shè)計變更代價大，風(fēng)險大。設(shè)計與施工脫離表現(xiàn)在兩方面，一是設(shè)計單位不了解施工情況，對于最新工藝以及新型材料的信息掌握不足，往往參考以前工程的設(shè)計方案，可建造性差，易引發(fā)變更，二是設(shè)計在施工招標(biāo)前完成，一旦設(shè)計缺陷導(dǎo)致質(zhì)量不合格，業(yè)主必然要求返工，由此便要支付施工單位提出的工程索賠；設(shè)計缺陷導(dǎo)致的變更最終由設(shè)計單位負(fù)責(zé)，而在實際建造中，由于設(shè)計的“理論性”極強，往往無法明確責(zé)任人；業(yè)主合同管理工作量大，要承擔(dān)各方協(xié)調(diào)不當(dāng)帶來的風(fēng)險；業(yè)主委托監(jiān)理進(jìn)行施工現(xiàn)場管理，“道德風(fēng)險”[15]難以避免，即監(jiān)理與施工單位勾結(jié)，在以滿足各方利益需求為更高目標(biāo)的形勢下，工程成本、工期和質(zhì)量勢必會成為利益驅(qū)動的犧牲品；在此模式的招標(biāo)方式中，施工單位處于劣勢，為補償投標(biāo)報價時的損失，往往在施工中制造工程變更，從而增加業(yè)主的風(fēng)險。

DB模式設(shè)計與施工集成化管理，避免了信息流失，且采用單一責(zé)任制，承包商從項目伊始介入后即承擔(dān)工程量變動、設(shè)計變更和環(huán)境等風(fēng)險，業(yè)主風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)移給承包商，減輕了業(yè)主負(fù)擔(dān)，雖然對承包商不利，但是風(fēng)險越大獲利的可能性就越大，承包商承擔(dān)巨大風(fēng)險的同時擁有廣闊的設(shè)計空間，設(shè)計與施工的矛盾在設(shè)計階段就內(nèi)部解決了，很少發(fā)生施工階段的設(shè)計變更，即便在施工中環(huán)境發(fā)生變化，原有的設(shè)計不能滿足施工要求，或者使用原有的設(shè)計方案需要浪費大量人力與工期時，總承包團(tuán)隊人員可以對不影響工程性能的結(jié)構(gòu)及時進(jìn)行設(shè)計調(diào)整，避免工期拖延和成本增加。實例比較證明，在與DBB風(fēng)險總和相當(dāng)?shù)那闆r下，通過設(shè)計與施工的深度結(jié)合可產(chǎn)生整體效應(yīng)，即組合大于部分總和的優(yōu)勢，獲得的利益遠(yuǎn)大于DBB承包商。

2.4工程交易成本

DBB模式下設(shè)計與施工分離，設(shè)計單位為獨立一方，設(shè)計費用按工程造價的一定比例計取即，工程造價越高其酬金越多，設(shè)計方為增加收入往往抬高造價，或者為了設(shè)計的保險性而提高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，增加業(yè)主成本；即便設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計，由于工程造價在清單計價方式下是按工程量計算的，比如設(shè)計方從降低工程造價的理念出發(fā)為節(jié)約混凝土使用量而將混凝土形狀設(shè)計為方形，雖然降低了業(yè)主成本，卻增加了施工單位勞務(wù)班組和模板的使用量，增加了施工方投入，導(dǎo)致總效益降低，損害施工方利益，從而迫使施工方采取索賠方式以彌補支出差價，最終會增加業(yè)主投入；該模式最大的特點就是設(shè)計與施工分離，建設(shè)周期長，機械設(shè)備和人員等的現(xiàn)場管理費用難以控制，總成本難以控制；由于設(shè)計單位對設(shè)計的把握不足，設(shè)計缺陷導(dǎo)致的變更索賠也會增加總成本。

DB承包商在招標(biāo)時完成一部分設(shè)計，一般為30%[16]，絕大部分設(shè)計在中標(biāo)后完成，可將設(shè)計與施工充分結(jié)合，規(guī)避設(shè)計與施工的矛盾，業(yè)主不再面對施工過程中的各種索賠；承包商可以通過可建造性研究使成本降低，或采取快速路徑技術(shù)縮短工期，從而降低成本；一次性招標(biāo)或邀請招標(biāo)會減少業(yè)主在多次招標(biāo)選擇承包商時投入在信息搜尋、談判以及簽訂合同中的成本；DBB模式中參與主體較多，承擔(dān)其中一個或幾個工作，采用分標(biāo)段劃分方式，鏈長且不易控制，難以實現(xiàn)價值鏈的綜合管理，而DB承包商負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計、采購、施工等多個階段工作，可通過集成內(nèi)部資源提高實力，實現(xiàn)價值鏈的綜合管理，從而增加企業(yè)效益，實現(xiàn)價值最大化，使雙方受益。

2.5 工程進(jìn)度和質(zhì)量控制

DBB模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，即按設(shè)計、招標(biāo)、建造順序管理，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。業(yè)主投入大量資金和時間委托設(shè)計機構(gòu)或項目咨詢公司進(jìn)行前期準(zhǔn)備工作，并要分別組織設(shè)計和施工招標(biāo)，期間還涉及設(shè)計方案的遴選和可行性論證等多道工序，導(dǎo)致項目開工較晚，建設(shè)周期長；對于施工遇到的工程變更以及合同價款調(diào)整等問題涉及到三方利益，由于三方利益追求不一致，業(yè)主在中間很難協(xié)調(diào)，不利于進(jìn)度控制；設(shè)計在施工前已完成，施工單位無權(quán)就設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，就造成設(shè)計決定質(zhì)量的格局，對于可優(yōu)化部分仍按原設(shè)計要求施工，難以實現(xiàn)新型建材和新工藝的采用，不利于工程質(zhì)量的提高。

DB總承包商較早的介入項目，承擔(dān)主要設(shè)計任務(wù)，規(guī)避了設(shè)計施工分離導(dǎo)致的設(shè)計方案可建造性差的可能，能將設(shè)計與施工深度交叉，工程建造的靈活性較強。此模式的最大優(yōu)點是承包商或聯(lián)合體充分整合內(nèi)部資源，可以邊設(shè)計邊施工，在施工中不斷優(yōu)化設(shè)計，不僅能夠確保工程質(zhì)量，還能提高工作效率，很大程度上縮短工期。

對業(yè)主來說，DB模式降低了管理能力要求，能夠?qū)Τ邪叹C合管理，充分利用承包商的設(shè)計施工一體化優(yōu)勢，降低了風(fēng)險，有利于成本、質(zhì)量和工期控制，實現(xiàn)價值鏈的增值；對承包商來說，雖然風(fēng)險增加，但憑借其在施工工藝、材料市場信息、融資等方面的優(yōu)勢，通過整合內(nèi)部資源，設(shè)計施工相結(jié)合，能夠?qū)L(fēng)險減至最少，也有助于激勵承包商提高綜合能力，強化設(shè)計與施工單位的合作。

3.適用工程范圍

不同的建設(shè)工程，采用不同的交易模式，將對工程管理水平和投資效益產(chǎn)生重要影響?；谝陨媳容^可知，影響工程交易模式選擇的因素很多，比如業(yè)主與承包商的能力、設(shè)計機構(gòu)資質(zhì)、工程特點、建設(shè)條件和工期要求等。

DBB模式適用于管理水平較高、融資能力較強的業(yè)主和不具備設(shè)計能力但施工水平較高的承包商，適用于簡單工程，造價較低且容易確定，技術(shù)含量低，工期要求不緊迫的工程，比如居民住宅、倉庫等民用工程。

DB模式適用于管理水平較低甚至無類似工程管理經(jīng)驗的業(yè)主和具備設(shè)計施工一體化能力的承包商，業(yè)主可將工程的全部設(shè)計和施工任務(wù)交由承包商負(fù)責(zé)，或者根據(jù)自身能力或工程具體要求參與不同程度的設(shè)計，由于設(shè)計深度不同所適用工程的復(fù)雜度也不同，隨著承包商完成設(shè)計任務(wù)的減少，復(fù)雜度有所降低，但普遍適用于較DBB模式復(fù)雜的工程，造價較高且不易確定，結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜，工期要求緊迫的工程，比如搶修工程、地下工程等。

因為DB模式從組織維度上的衍生方式無法反映承包商參與設(shè)計的深度，部分影響因素?zé)o法準(zhǔn)確界定，故以操作層面的衍生方式探究DB模式的適用工程范圍，如表2所示。

4.結(jié) 語

本文從工程招標(biāo)交易機制，工程合同管理，工程交易風(fēng)險，工程交易成本，工程進(jìn)度和質(zhì)量控制五個方面比較了工程交易DB與DBB模式，剖析出DB模式相比于傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)勢。在業(yè)主大多不具備專業(yè)管理水平的背景下，以及國內(nèi)建設(shè)項目日趨復(fù)雜的趨勢下，DB模式在復(fù)雜工程中顯示出不可替代的優(yōu)越性，加快工程交易DB模式在我國建設(shè)項目中的普及是建設(shè)水平整體提升的必然要求。鑒于國內(nèi)一直采用DBB交易模式，可在推行前期采用DB模式中業(yè)主參與設(shè)計最多的類型，即業(yè)主參與至技術(shù)設(shè)計階段，此類型最接近DBB模式，但本質(zhì)上又優(yōu)于DBB模式。如此，按DB模式中業(yè)主參與設(shè)計范圍的不斷減小而逐漸普及DB模式，不斷降低業(yè)主參與管理程度，擴大承包商的自由空間。但是DB模式固有的缺陷如何規(guī)避，以及如何激勵設(shè)計單位，在聯(lián)合體之間以及承發(fā)包雙方之間如何分配價值鏈增值的利益仍需進(jìn)一步的定量研究。

參考文獻(xiàn)

[1] 丁士昭.建設(shè)工程管理概論[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2010

[2] 王新蘭、韓景寬.重大工程建設(shè)項目管理模式的探討[J].2010， （4）：11-14

[3] 中華人民共和國建設(shè)部.關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見[Z].2003

[4] 黃旋麗.工程交易模式在我國工程建設(shè)的現(xiàn)實性[J].科技資訊，2007.10）：38

[5] 周建亮、李文娟、梁丹琦.工程總承包模式及其在煤炭建設(shè)項目中的應(yīng)用分析[J].工程管理學(xué)報，2011，（2）：182-186

[6] 夏波，陳炳泉.我國設(shè)計施工總承包模式的分類研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2008（S2）：1-4

[7] 劉長江、方啟軍.D-B模式下的總承包類型分析[J].工程 項目總承包，2006（5）：13-15

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[9] 洪偉民、王卓甫、王敏.建設(shè)工程不同交易方式總成本比較研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2007.（9）：18-21

[10] 楊秋波、陳勇強.DB與DBB交易方式下工程項目績效比較研究[J].國際經(jīng)濟(jì)合作，2010（2）：56-60

[11] 袁劍波，秦超.D-B總承包模式的評標(biāo)方法分析[J].交通科技與經(jīng)濟(jì)，2009.（6）：120-122

[12] 孫繼德.項目總承包模式[J].土木工程學(xué)報，2003.（9）：51-54

[13] 凌向前、江吉兵、何世龍.“設(shè)計-施工一體化”承包模式在我國的應(yīng)用[J]. 四川建筑，2009.（3）：253-254

[14] 姚巍、成虎.界面對工程項目承發(fā)包策劃的影響分析[J].建筑管理現(xiàn)代化，2007.（4）：9-12

[15] 王卓甫、丁繼勇、楊高升.現(xiàn)代管理理論與知識體系框架（一）[J].工程管理學(xué)報，2011，（2）：132-137

[16] 胡曉軍、黃志平.設(shè)計施工總承包（DB）與傳統(tǒng)承包模式比較研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2006.（2）：67-68

2.4工程交易成本

DBB模式下設(shè)計與施工分離，設(shè)計單位為獨立一方，設(shè)計費用按工程造價的一定比例計取即，工程造價越高其酬金越多，設(shè)計方為增加收入往往抬高造價，或者為了設(shè)計的保險性而提高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，增加業(yè)主成本；即便設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計，由于工程造價在清單計價方式下是按工程量計算的，比如設(shè)計方從降低工程造價的理念出發(fā)為節(jié)約混凝土使用量而將混凝土形狀設(shè)計為方形，雖然降低了業(yè)主成本，卻增加了施工單位勞務(wù)班組和模板的使用量，增加了施工方投入，導(dǎo)致總效益降低，損害施工方利益，從而迫使施工方采取索賠方式以彌補支出差價，最終會增加業(yè)主投入；該模式最大的特點就是設(shè)計與施工分離，建設(shè)周期長，機械設(shè)備和人員等的現(xiàn)場管理費用難以控制，總成本難以控制；由于設(shè)計單位對設(shè)計的把握不足，設(shè)計缺陷導(dǎo)致的變更索賠也會增加總成本。

DB承包商在招標(biāo)時完成一部分設(shè)計，一般為30%[16]，絕大部分設(shè)計在中標(biāo)后完成，可將設(shè)計與施工充分結(jié)合，規(guī)避設(shè)計與施工的矛盾，業(yè)主不再面對施工過程中的各種索賠；承包商可以通過可建造性研究使成本降低，或采取快速路徑技術(shù)縮短工期，從而降低成本；一次性招標(biāo)或邀請招標(biāo)會減少業(yè)主在多次招標(biāo)選擇承包商時投入在信息搜尋、談判以及簽訂合同中的成本；DBB模式中參與主體較多，承擔(dān)其中一個或幾個工作，采用分標(biāo)段劃分方式，鏈長且不易控制，難以實現(xiàn)價值鏈的綜合管理，而DB承包商負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計、采購、施工等多個階段工作，可通過集成內(nèi)部資源提高實力，實現(xiàn)價值鏈的綜合管理，從而增加企業(yè)效益，實現(xiàn)價值最大化，使雙方受益。

2.5 工程進(jìn)度和質(zhì)量控制

DBB模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，即按設(shè)計、招標(biāo)、建造順序管理，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。業(yè)主投入大量資金和時間委托設(shè)計機構(gòu)或項目咨詢公司進(jìn)行前期準(zhǔn)備工作，并要分別組織設(shè)計和施工招標(biāo)，期間還涉及設(shè)計方案的遴選和可行性論證等多道工序，導(dǎo)致項目開工較晚，建設(shè)周期長；對于施工遇到的工程變更以及合同價款調(diào)整等問題涉及到三方利益，由于三方利益追求不一致，業(yè)主在中間很難協(xié)調(diào)，不利于進(jìn)度控制；設(shè)計在施工前已完成，施工單位無權(quán)就設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，就造成設(shè)計決定質(zhì)量的格局，對于可優(yōu)化部分仍按原設(shè)計要求施工，難以實現(xiàn)新型建材和新工藝的采用，不利于工程質(zhì)量的提高。

DB總承包商較早的介入項目，承擔(dān)主要設(shè)計任務(wù)，規(guī)避了設(shè)計施工分離導(dǎo)致的設(shè)計方案可建造性差的可能，能將設(shè)計與施工深度交叉，工程建造的靈活性較強。此模式的最大優(yōu)點是承包商或聯(lián)合體充分整合內(nèi)部資源，可以邊設(shè)計邊施工，在施工中不斷優(yōu)化設(shè)計，不僅能夠確保工程質(zhì)量，還能提高工作效率，很大程度上縮短工期。

對業(yè)主來說，DB模式降低了管理能力要求，能夠?qū)Τ邪叹C合管理，充分利用承包商的設(shè)計施工一體化優(yōu)勢，降低了風(fēng)險，有利于成本、質(zhì)量和工期控制，實現(xiàn)價值鏈的增值；對承包商來說，雖然風(fēng)險增加，但憑借其在施工工藝、材料市場信息、融資等方面的優(yōu)勢，通過整合內(nèi)部資源，設(shè)計施工相結(jié)合，能夠?qū)L(fēng)險減至最少，也有助于激勵承包商提高綜合能力，強化設(shè)計與施工單位的合作。

3.適用工程范圍

不同的建設(shè)工程，采用不同的交易模式，將對工程管理水平和投資效益產(chǎn)生重要影響?；谝陨媳容^可知，影響工程交易模式選擇的因素很多，比如業(yè)主與承包商的能力、設(shè)計機構(gòu)資質(zhì)、工程特點、建設(shè)條件和工期要求等。

DBB模式適用于管理水平較高、融資能力較強的業(yè)主和不具備設(shè)計能力但施工水平較高的承包商，適用于簡單工程，造價較低且容易確定，技術(shù)含量低，工期要求不緊迫的工程，比如居民住宅、倉庫等民用工程。

DB模式適用于管理水平較低甚至無類似工程管理經(jīng)驗的業(yè)主和具備設(shè)計施工一體化能力的承包商，業(yè)主可將工程的全部設(shè)計和施工任務(wù)交由承包商負(fù)責(zé)，或者根據(jù)自身能力或工程具體要求參與不同程度的設(shè)計，由于設(shè)計深度不同所適用工程的復(fù)雜度也不同，隨著承包商完成設(shè)計任務(wù)的減少，復(fù)雜度有所降低，但普遍適用于較DBB模式復(fù)雜的工程，造價較高且不易確定，結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜，工期要求緊迫的工程，比如搶修工程、地下工程等。

因為DB模式從組織維度上的衍生方式無法反映承包商參與設(shè)計的深度，部分影響因素?zé)o法準(zhǔn)確界定，故以操作層面的衍生方式探究DB模式的適用工程范圍，如表2所示。

4.結(jié) 語

本文從工程招標(biāo)交易機制，工程合同管理，工程交易風(fēng)險，工程交易成本，工程進(jìn)度和質(zhì)量控制五個方面比較了工程交易DB與DBB模式，剖析出DB模式相比于傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)勢。在業(yè)主大多不具備專業(yè)管理水平的背景下，以及國內(nèi)建設(shè)項目日趨復(fù)雜的趨勢下，DB模式在復(fù)雜工程中顯示出不可替代的優(yōu)越性，加快工程交易DB模式在我國建設(shè)項目中的普及是建設(shè)水平整體提升的必然要求。鑒于國內(nèi)一直采用DBB交易模式，可在推行前期采用DB模式中業(yè)主參與設(shè)計最多的類型，即業(yè)主參與至技術(shù)設(shè)計階段，此類型最接近DBB模式，但本質(zhì)上又優(yōu)于DBB模式。如此，按DB模式中業(yè)主參與設(shè)計范圍的不斷減小而逐漸普及DB模式，不斷降低業(yè)主參與管理程度，擴大承包商的自由空間。但是DB模式固有的缺陷如何規(guī)避，以及如何激勵設(shè)計單位，在聯(lián)合體之間以及承發(fā)包雙方之間如何分配價值鏈增值的利益仍需進(jìn)一步的定量研究。

參考文獻(xiàn)

[1] 丁士昭.建設(shè)工程管理概論[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2010

[2] 王新蘭、韓景寬.重大工程建設(shè)項目管理模式的探討[J].2010， （4）：11-14

[3] 中華人民共和國建設(shè)部.關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見[Z].2003

[4] 黃旋麗.工程交易模式在我國工程建設(shè)的現(xiàn)實性[J].科技資訊，2007.10）：38

[5] 周建亮、李文娟、梁丹琦.工程總承包模式及其在煤炭建設(shè)項目中的應(yīng)用分析[J].工程管理學(xué)報，2011，（2）：182-186

[6] 夏波，陳炳泉.我國設(shè)計施工總承包模式的分類研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2008（S2）：1-4

[7] 劉長江、方啟軍.D-B模式下的總承包類型分析[J].工程 項目總承包，2006（5）：13-15

[8] Mark Koncharl，Victor Sanvido.Comparison of U.S. Project Delivery System[J].Journal of Construction Engineering and Management，1998，November/December：435-444.

[9] 洪偉民、王卓甫、王敏.建設(shè)工程不同交易方式總成本比較研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2007.（9）：18-21

[10] 楊秋波、陳勇強.DB與DBB交易方式下工程項目績效比較研究[J].國際經(jīng)濟(jì)合作，2010（2）：56-60

[11] 袁劍波，秦超.D-B總承包模式的評標(biāo)方法分析[J].交通科技與經(jīng)濟(jì)，2009.（6）：120-122

[12] 孫繼德.項目總承包模式[J].土木工程學(xué)報，2003.（9）：51-54

[13] 凌向前、江吉兵、何世龍.“設(shè)計-施工一體化”承包模式在我國的應(yīng)用[J]. 四川建筑，2009.（3）：253-254

[14] 姚巍、成虎.界面對工程項目承發(fā)包策劃的影響分析[J].建筑管理現(xiàn)代化，2007.（4）：9-12

[15] 王卓甫、丁繼勇、楊高升.現(xiàn)代管理理論與知識體系框架（一）[J].工程管理學(xué)報，2011，（2）：132-137

[16] 胡曉軍、黃志平.設(shè)計施工總承包（DB）與傳統(tǒng)承包模式比較研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2006.（2）：67-68

2.4工程交易成本

DBB模式下設(shè)計與施工分離，設(shè)計單位為獨立一方，設(shè)計費用按工程造價的一定比例計取即，工程造價越高其酬金越多，設(shè)計方為增加收入往往抬高造價，或者為了設(shè)計的保險性而提高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，增加業(yè)主成本；即便設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計，由于工程造價在清單計價方式下是按工程量計算的，比如設(shè)計方從降低工程造價的理念出發(fā)為節(jié)約混凝土使用量而將混凝土形狀設(shè)計為方形，雖然降低了業(yè)主成本，卻增加了施工單位勞務(wù)班組和模板的使用量，增加了施工方投入，導(dǎo)致總效益降低，損害施工方利益，從而迫使施工方采取索賠方式以彌補支出差價，最終會增加業(yè)主投入；該模式最大的特點就是設(shè)計與施工分離，建設(shè)周期長，機械設(shè)備和人員等的現(xiàn)場管理費用難以控制，總成本難以控制；由于設(shè)計單位對設(shè)計的把握不足，設(shè)計缺陷導(dǎo)致的變更索賠也會增加總成本。

DB承包商在招標(biāo)時完成一部分設(shè)計，一般為30%[16]，絕大部分設(shè)計在中標(biāo)后完成，可將設(shè)計與施工充分結(jié)合，規(guī)避設(shè)計與施工的矛盾，業(yè)主不再面對施工過程中的各種索賠；承包商可以通過可建造性研究使成本降低，或采取快速路徑技術(shù)縮短工期，從而降低成本；一次性招標(biāo)或邀請招標(biāo)會減少業(yè)主在多次招標(biāo)選擇承包商時投入在信息搜尋、談判以及簽訂合同中的成本；DBB模式中參與主體較多，承擔(dān)其中一個或幾個工作，采用分標(biāo)段劃分方式，鏈長且不易控制，難以實現(xiàn)價值鏈的綜合管理，而DB承包商負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計、采購、施工等多個階段工作，可通過集成內(nèi)部資源提高實力，實現(xiàn)價值鏈的綜合管理，從而增加企業(yè)效益，實現(xiàn)價值最大化，使雙方受益。

2.5 工程進(jìn)度和質(zhì)量控制

DBB模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，即按設(shè)計、招標(biāo)、建造順序管理，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。業(yè)主投入大量資金和時間委托設(shè)計機構(gòu)或項目咨詢公司進(jìn)行前期準(zhǔn)備工作，并要分別組織設(shè)計和施工招標(biāo)，期間還涉及設(shè)計方案的遴選和可行性論證等多道工序，導(dǎo)致項目開工較晚，建設(shè)周期長；對于施工遇到的工程變更以及合同價款調(diào)整等問題涉及到三方利益，由于三方利益追求不一致，業(yè)主在中間很難協(xié)調(diào)，不利于進(jìn)度控制；設(shè)計在施工前已完成，施工單位無權(quán)就設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，就造成設(shè)計決定質(zhì)量的格局，對于可優(yōu)化部分仍按原設(shè)計要求施工，難以實現(xiàn)新型建材和新工藝的采用，不利于工程質(zhì)量的提高。

DB總承包商較早的介入項目，承擔(dān)主要設(shè)計任務(wù)，規(guī)避了設(shè)計施工分離導(dǎo)致的設(shè)計方案可建造性差的可能，能將設(shè)計與施工深度交叉，工程建造的靈活性較強。此模式的最大優(yōu)點是承包商或聯(lián)合體充分整合內(nèi)部資源，可以邊設(shè)計邊施工，在施工中不斷優(yōu)化設(shè)計，不僅能夠確保工程質(zhì)量，還能提高工作效率，很大程度上縮短工期。

對業(yè)主來說，DB模式降低了管理能力要求，能夠?qū)Τ邪叹C合管理，充分利用承包商的設(shè)計施工一體化優(yōu)勢，降低了風(fēng)險，有利于成本、質(zhì)量和工期控制，實現(xiàn)價值鏈的增值；對承包商來說，雖然風(fēng)險增加，但憑借其在施工工藝、材料市場信息、融資等方面的優(yōu)勢，通過整合內(nèi)部資源，設(shè)計施工相結(jié)合，能夠?qū)L(fēng)險減至最少，也有助于激勵承包商提高綜合能力，強化設(shè)計與施工單位的合作。

3.適用工程范圍

不同的建設(shè)工程，采用不同的交易模式，將對工程管理水平和投資效益產(chǎn)生重要影響?；谝陨媳容^可知，影響工程交易模式選擇的因素很多，比如業(yè)主與承包商的能力、設(shè)計機構(gòu)資質(zhì)、工程特點、建設(shè)條件和工期要求等。

DBB模式適用于管理水平較高、融資能力較強的業(yè)主和不具備設(shè)計能力但施工水平較高的承包商，適用于簡單工程，造價較低且容易確定，技術(shù)含量低，工期要求不緊迫的工程，比如居民住宅、倉庫等民用工程。

DB模式適用于管理水平較低甚至無類似工程管理經(jīng)驗的業(yè)主和具備設(shè)計施工一體化能力的承包商，業(yè)主可將工程的全部設(shè)計和施工任務(wù)交由承包商負(fù)責(zé)，或者根據(jù)自身能力或工程具體要求參與不同程度的設(shè)計，由于設(shè)計深度不同所適用工程的復(fù)雜度也不同，隨著承包商完成設(shè)計任務(wù)的減少，復(fù)雜度有所降低，但普遍適用于較DBB模式復(fù)雜的工程，造價較高且不易確定，結(jié)構(gòu)工藝復(fù)雜，工期要求緊迫的工程，比如搶修工程、地下工程等。

因為DB模式從組織維度上的衍生方式無法反映承包商參與設(shè)計的深度，部分影響因素?zé)o法準(zhǔn)確界定，故以操作層面的衍生方式探究DB模式的適用工程范圍，如表2所示。

4.結(jié) 語

本文從工程招標(biāo)交易機制，工程合同管理，工程交易風(fēng)險，工程交易成本，工程進(jìn)度和質(zhì)量控制五個方面比較了工程交易DB與DBB模式，剖析出DB模式相比于傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)勢。在業(yè)主大多不具備專業(yè)管理水平的背景下，以及國內(nèi)建設(shè)項目日趨復(fù)雜的趨勢下，DB模式在復(fù)雜工程中顯示出不可替代的優(yōu)越性，加快工程交易DB模式在我國建設(shè)項目中的普及是建設(shè)水平整體提升的必然要求。鑒于國內(nèi)一直采用DBB交易模式，可在推行前期采用DB模式中業(yè)主參與設(shè)計最多的類型，即業(yè)主參與至技術(shù)設(shè)計階段，此類型最接近DBB模式，但本質(zhì)上又優(yōu)于DBB模式。如此，按DB模式中業(yè)主參與設(shè)計范圍的不斷減小而逐漸普及DB模式，不斷降低業(yè)主參與管理程度，擴大承包商的自由空間。但是DB模式固有的缺陷如何規(guī)避，以及如何激勵設(shè)計單位，在聯(lián)合體之間以及承發(fā)包雙方之間如何分配價值鏈增值的利益仍需進(jìn)一步的定量研究。

參考文獻(xiàn)

[1] 丁士昭.建設(shè)工程管理概論[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2010

[2] 王新蘭、韓景寬.重大工程建設(shè)項目管理模式的探討[J].2010， （4）：11-14

[3] 中華人民共和國建設(shè)部.關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見[Z].2003

[4] 黃旋麗.工程交易模式在我國工程建設(shè)的現(xiàn)實性[J].科技資訊，2007.10）：38

[5] 周建亮、李文娟、梁丹琦.工程總承包模式及其在煤炭建設(shè)項目中的應(yīng)用分析[J].工程管理學(xué)報，2011，（2）：182-186

[6] 夏波，陳炳泉.我國設(shè)計施工總承包模式的分類研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2008（S2）：1-4

[7] 劉長江、方啟軍.D-B模式下的總承包類型分析[J].工程 項目總承包，2006（5）：13-15

[8] Mark Koncharl，Victor Sanvido.Comparison of U.S. Project Delivery System[J].Journal of Construction Engineering and Management，1998，November/December：435-444.

[9] 洪偉民、王卓甫、王敏.建設(shè)工程不同交易方式總成本比較研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2007.（9）：18-21

[10] 楊秋波、陳勇強.DB與DBB交易方式下工程項目績效比較研究[J].國際經(jīng)濟(jì)合作，2010（2）：56-60

[11] 袁劍波，秦超.D-B總承包模式的評標(biāo)方法分析[J].交通科技與經(jīng)濟(jì)，2009.（6）：120-122

[12] 孫繼德.項目總承包模式[J].土木工程學(xué)報，2003.（9）：51-54

[13] 凌向前、江吉兵、何世龍.“設(shè)計-施工一體化”承包模式在我國的應(yīng)用[J]. 四川建筑，2009.（3）：253-254

[14] 姚巍、成虎.界面對工程項目承發(fā)包策劃的影響分析[J].建筑管理現(xiàn)代化，2007.（4）：9-12

[15] 王卓甫、丁繼勇、楊高升.現(xiàn)代管理理論與知識體系框架（一）[J].工程管理學(xué)報，2011，（2）：132-137

[16] 胡曉軍、黃志平.設(shè)計施工總承包（DB）與傳統(tǒng)承包模式比較研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2006.（2）：67-68