盧桂英

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過程中，除去要達成企業(yè)經(jīng)營管理的具體目標外，還應同時確立并努力達成人文、價值、生態(tài)等文化目標。企業(yè)發(fā)展的文化目標包括企業(yè)發(fā)展的人本目標，企業(yè)成長模式的多樣性和個性化目標，企業(yè)擴張的理性目標，企業(yè)發(fā)展的綠色目標和企業(yè)發(fā)展的人和目標。確立并努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的文化目標，有利于從整體上考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而促進企業(yè)健康成長。

關鍵詞：文化目標 企業(yè)發(fā)展 企業(yè)管理

企業(yè)發(fā)展的文化目標，是指企業(yè)發(fā)展過程中，除去要達成企業(yè)經(jīng)營管理的具體目標外，還應同時確立并努力達成的人文、價值、生態(tài)等文化目標。確立并努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的文化目標，有利于從整體上考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而促進企業(yè)健康成長。

企業(yè)發(fā)展的人本目標

企業(yè)發(fā)展的人本目標，是指企業(yè)的發(fā)展要體現(xiàn)“以人為本”的價值要求。科學發(fā)展觀的核心是“以人為本”，社會發(fā)展的根本目的是人，發(fā)展的根本動力是人，是要依靠人的主體作用，使社會的進步促進人的全面發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展同樣如此，并不因為企業(yè)作為一種經(jīng)濟組織，其發(fā)展目標就不用以人為本，因為企業(yè)發(fā)展的根本動力不是別的，也是人，也要依靠人的主體作用。

人本的觀念原本是宏觀層面的理念，是西方啟蒙運動時期針對“神本”統(tǒng)治，提出的理性主義和人文主義的思想和原則。隨著對企業(yè)組織文化特性的關注和深入研究，人本概念在微觀層面廣泛運用。尤其是后現(xiàn)代管理理論，更把人本主義作為一種反對傳統(tǒng)思維方式，顛覆和解構(gòu)現(xiàn)代管理學理論體系的方法論，把人性與科學、競爭與協(xié)作看作是互補的整體。在組織行為和人力資源管理研究中，不僅探討組織內(nèi)個人及團體的行為，包括個人的性格、認識、價值觀、學習方式、激勵和領導方法、工作組合、小組動態(tài)、沖突和溝通管理等，而且以人為主探討組織創(chuàng)新、組織的轉(zhuǎn)變和組織文化等。

企業(yè)發(fā)展的人本目標，應該從兩方面理解。一方面，無論是什么類型的企業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營什么產(chǎn)品，其服務對象都是客戶和消費者，因此企業(yè)的服務對象最終都是人。要把企業(yè)發(fā)展的根本目的與人類的切身利益密切聯(lián)系起來，以維護消費者利益為出發(fā)點，以尊重人、歌頌人、服務人為依據(jù)，并盡可能使更多的社會成員分享企業(yè)發(fā)展的成果。另一方面，以人為本觀念的基本立足點是從人出發(fā)，歌頌人、贊美人、尊重人、依靠人、為了人和塑造人。企業(yè)作為人類經(jīng)濟活動的組織，其發(fā)展當然應該依靠組織員工的主體作用。企業(yè)的發(fā)展，不僅應該從維護消費者利益出發(fā)，而且應該密切聯(lián)系員工的利益，充分發(fā)揮全體員工的積極性和主動性，只有這樣，才能實現(xiàn)對人性和人的價值的自覺，也才能真正使企業(yè)走上健康的發(fā)展軌道。

企業(yè)成長模式的多樣性和個性化目標

百花齊放、百家爭鳴是文化繁榮的象征，生物多樣性是生態(tài)平衡的重要表現(xiàn)。企業(yè)作為一種最具活力的現(xiàn)代組織，本身構(gòu)成社會文化的有機成分，其成長如同文化現(xiàn)象，只有多樣性，只有七嘴八舌，只有百花齊放，才能繁榮昌盛。那種千篇一律、千人一面的做法，只會造成孤掌難鳴、死水一潭的結(jié)果。

目前，許多企業(yè)在面對企業(yè)成長的戰(zhàn)略選擇時，開始注重從如何形成自身的核心競爭力入手，這無疑是一個巨大的進步。企業(yè)之所以能夠形成和擁有核心競爭力，能夠具有那些具有稀缺性、難于模仿和不可替代的資源和能力，根源在于任何一個企業(yè)和其他的企業(yè)都不可能是完全相同的，也就是說企業(yè)是異質(zhì)的。因為企業(yè)是各不相同的，而企業(yè)又是一個資源的集合體，企業(yè)擁有和控制的資源，影響著企業(yè)的競爭力和收益水平，所以，企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)，是在企業(yè)已有資源的運用與核心資源培育之間尋求平衡，探索最有利于發(fā)揮自身已有核心競爭力作用的方式和培育新的核心競爭力的途徑。

企業(yè)的成長模式，有如企業(yè)資源和能力的結(jié)構(gòu)，模式的不同，實際上是企業(yè)各種資源和能力組合情況的不同。企業(yè)成長模式的形成，是多種基因組合的結(jié)果，雖然不同的成長模式固然受同樣的企業(yè)發(fā)展規(guī)律支配，但不同模式之間的差異可謂天壤之別。所以，從總體上看，企業(yè)成長模式的差異，并不等于成長模式的優(yōu)劣。這就好比人類發(fā)展進程中不同文明類型和不同文化模式，如基督教文化、伊斯蘭文化、儒學文化、佛學文化，如古埃及文明、古印度文明、古巴比倫文明、古中國文明、古希臘文明、古羅馬文明，從歷史的宏觀角度考慮，可以說各有優(yōu)勢和特點，雖有發(fā)展次序不同，并無優(yōu)劣之分。

企業(yè)的成長模式，從總體上講，應該呈現(xiàn)多樣性。就具體企業(yè)而言，則應突出與強調(diào)個性和特色。企業(yè)的成長模式的多樣化與個性化是對應的，總體上的多樣化必然要求個體上的個性化，這既符合文化發(fā)展的規(guī)律，也符合企業(yè)發(fā)展的生態(tài)法則。實際上，市場競爭的殺手锏就是差異化，而文化建設的靈魂不是別的正是個性化。中國許多企業(yè)口口聲聲都在積極開展企業(yè)文化建設，但是往往人云亦云，千人一面，在文化建設上走入誤區(qū)，這個誤區(qū)就是忘記了差異化、個性化這個靈魂。

企業(yè)擴張的理性目標

企業(yè)的進步、成長和擴張，是每一個企業(yè)家的愿望和追求，這種追求既是天經(jīng)地義的，也是推動社會進步與發(fā)展的基本動力。不論企業(yè)擴張的決定因素是外生的，還是內(nèi)生的；是市場規(guī)模擴大引起勞動分工深化的結(jié)果，還是節(jié)約交易成本的選擇，抑或是技術創(chuàng)新所導致；是源于企業(yè)資源也好，源于企業(yè)核心能力也罷，企業(yè)的擴張總有一個有效的邊界。

如何確定企業(yè)擴張的有效邊界，經(jīng)濟學管理學提出了許多觀點和方法。如古典經(jīng)濟學的技術決定論，馬歇爾的邊際成本和邊際收益共同決定企業(yè)規(guī)模的觀點，新古典經(jīng)濟學以成本最小化確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的原則，科斯關于“企業(yè)規(guī)模的界限應該定在其運行范圍擴展到企業(yè)內(nèi)部組織附加的交易費用等于通過市場或其他企業(yè)中進行同樣交易的費用的那一點上”的理論，威廉姆森關于資產(chǎn)專用性是決定企業(yè)規(guī)模的最重要變量的觀點，彭羅斯關于企業(yè)資源決定企業(yè)擴張方向和競爭路線的觀點，以及技術經(jīng)濟學的定量分析方法等。

從文化的角度分析，企業(yè)的擴張應該具有理性的目標。企業(yè)擴張的理性目標，應該關注以下問題：endprint

第一，企業(yè)擴張的規(guī)模和速度，應該在企業(yè)自控和約束之內(nèi)。企業(yè)發(fā)展和擴張，雖然天經(jīng)地義，但絕不是擴張規(guī)模越大越好，擴張速度越快越好，擴張規(guī)模與速度有合理的度和邊界。1993年9月，鄭州亞細亞商場擴股成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，制定了氣勢磅礴的1994-1999年發(fā)展規(guī)劃?？傮w目標是到2000年前，形成以零售業(yè)為龍頭，以金融證券業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)為兩翼，以實業(yè)開發(fā)為基礎的大型企業(yè)集團；達到年銷售額500億元；營業(yè)面積2萬平方米以上的商場超過25家，5000平方米以上的商場超過100家，2000-5000平方米的超市達到500家。此后四年內(nèi)，亞細亞集團先后開發(fā)了15家大型連鎖百貨公司，試圖用不超過4000萬進行一場投資達20億元的超級擴張。這種擴張規(guī)模和速度可謂瘋狂，但結(jié)果同樣驚人。1994年，新開業(yè)的四家分店分別虧損114萬元、593萬元、990萬元和1234萬元；1996年，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空；1997年，有5家分店停業(yè)；1998年，又有3家分店停業(yè)，1家分店轉(zhuǎn)由當?shù)睾献鞣娇毓桑?999年，最后一家分店停業(yè)；2000年，連“大本營”的鄭州亞細亞商場也宣布面向全國重新招商。像這種超越企業(yè)自身能力和資源約束的擴張，不僅無助于企業(yè)的成長，反而會促成企業(yè)效率的下降以致企業(yè)倒閉。

我們再看美國零售巨頭沃爾瑪和與其同年創(chuàng)立的凱馬特公司的擴張。創(chuàng)立的頭五年，沃爾瑪擴張的速度并不快，百貨店的數(shù)量僅從1家增加到16家，營業(yè)額從1962年的97.5萬美元增加到1967年的900萬美元。但凱馬特頭五年中，旗下店數(shù)量卻從1家增加到250家，速度是沃爾瑪?shù)?5倍以上。然而這種擴張速度并沒有使凱馬特的發(fā)展走上坦途。到1991年，沃爾瑪?shù)臉I(yè)績就超越凱馬特。到2000年，沃爾瑪已發(fā)展為擁有3054家連鎖店、年營業(yè)額達2445億美元的巨頭，而凱馬特卻于當年宣布破產(chǎn)?？磥?，路遙知馬力，超越自身能力的擴張勢頭過猛特別是創(chuàng)業(yè)早期擴張的勢頭過猛，無助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

第二，企業(yè)擴張方式的選擇，應尋求與管理模式的協(xié)同。企業(yè)擴張的方式可謂繁多，是橫向擴張還是縱向擴張，是戰(zhàn)略聯(lián)盟還是并購，是單一化擴張還是多元化擴張等等，就各種擴張方式本身而言，并無優(yōu)劣之分，關鍵是看選擇的擴張方式是否能與企業(yè)管理模式取得協(xié)同效應。企業(yè)的管理模式是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐漸形成的經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、市場定位、營銷渠道、產(chǎn)品和服務體系、品牌戰(zhàn)略、管理規(guī)范和行為方式等有機地整合在一起的動態(tài)系統(tǒng)，這種模式一旦形成，將對規(guī)范和控制企業(yè)活動產(chǎn)生非常重要的作用和持久的影響。

日本山葉公司是樂器行業(yè)的杰出品牌，尤其在鋼琴市場上享有聲譽。但曾幾何時山葉公司卻走了多元化擴張之路，過多涉足電視機、錄像機、音響設備、網(wǎng)球拍、摩托車、滑雪車和游艇等領域，由于偏離熟悉的本業(yè)，過速擴張，管理、技術、經(jīng)驗都跟不上，很快使公司陷入債務危機。幸好公司及時重整旗鼓，仍舊專注于樂器核心業(yè)務，使公司重新走上健康的發(fā)展之路。

第三，企業(yè)擴張戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)文化的支撐。企業(yè)的擴張，不僅需要與管理模式協(xié)同，而且需要企業(yè)文化的支撐。這里所指的企業(yè)文化，是廣義文化的概念，不但包括精神層面的內(nèi)容，而且包括企業(yè)精神所依托的物質(zhì)層面和制度層面的內(nèi)容，尤其是包括企業(yè)活動的主體——人才的內(nèi)容。

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟要素中，資本、人力、知識和信息，人力資源是最為關鍵的要素。上述四項要素除了資本之外，其他要素都可由人產(chǎn)生，而且人力本身也是體現(xiàn)在勞動者身上以勞動者數(shù)量和質(zhì)量表示的資本。企業(yè)的擴張，首先需要的就是人才的支撐，需要一整套管理隊伍和專業(yè)技術隊伍，以及一套有效的人力資源管理機制和運作機制?？偨Y(jié)企業(yè)擴張的經(jīng)驗教訓，企業(yè)快速擴張的最大風險往往來自于人力資源的瓶頸，因為人才儲備不足，或人員素質(zhì)達不到要求，經(jīng)常導致擴張失敗，而企業(yè)的擴張不可能靠大量的“空降兵”完成。

此外，企業(yè)共同的價值觀和理想、制度體系、企業(yè)形象、組織行為方式、以及日常職責分工體系和業(yè)務流程體系等，都是企業(yè)擴張的支撐基礎。

企業(yè)發(fā)展的綠色目標

所謂企業(yè)發(fā)展的綠色目標，是指企業(yè)發(fā)展要尋求與環(huán)境保護與生態(tài)平衡的和諧，要尋求節(jié)約和保護自然資源。

改革開放以來，中國的社會經(jīng)濟發(fā)展取得了巨大的成就。但是，中國在發(fā)展的同時也付出了驚人的生態(tài)失衡、環(huán)境破壞和資源過度使用的代價。目前，中國1/3國土已被酸雨污染，2/3的城市空氣質(zhì)量為三級和劣三級，七大水系中，60%的斷面為不能飲用的Ⅳ類、Ⅴ類和劣Ⅴ類水質(zhì)，80%入海排污口鄰近海域污染嚴重。2005年1月，“世界環(huán)境可持續(xù)指數(shù)”（ESI）顯示，在全球144個國家和地區(qū)中，中國名列133位。而在2002年第一次發(fā)布該指數(shù)時，全球142個國家和地區(qū)中，中國名列第129位。中國人均占有資源量原本就居世界后列，但資源消耗卻位居前列。每生產(chǎn)價值一萬美元的商品，中國所消耗的原材料是日本的7倍、美國的6倍，比印度還高2倍。中國的GDP僅占世界總量的7.3%，但原煤、鐵礦石、鋼材、氧化鋁、水源等消耗量達到了世界消耗量的1/3甚至1/2左右。

未來一段時期，中國的發(fā)展面臨兩個戰(zhàn)略困境。其一是資源的稀缺與人口、就業(yè)壓力之間巨大的矛盾，資源尤其是人均資源占有量的稀少，不僅包括耕地、淡水、森林、礦產(chǎn)等自然資源，也包括電力、煤炭、石油、鋼鐵等加工性資源。其二是資源人均占有率低下與經(jīng)濟增長方式粗放的矛盾，人均資源占有率原本就十分低下，再加上我國長期以來始終依靠低效率和大量耗費資源維持經(jīng)濟的高增長，長此以往，持續(xù)增長和重要資源都將難以為繼。面對這些嚴峻的現(xiàn)實，中國社會經(jīng)濟的穩(wěn)定和發(fā)展，中國企業(yè)的發(fā)展，必需刻不容緩地落實科學發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變粗放的發(fā)展方式，確立發(fā)展的綠色目標。

也許有人會說，生態(tài)平衡、環(huán)境保護、節(jié)約資源，主要是宏觀的話題，雖不能說與單個企業(yè)無關，但可以說絕不是單個企業(yè)能夠解決的問題。這種觀點的存在具有普遍性，雖有一定的道理，但顯然不夠全面。endprint

中國實行社會主義市場經(jīng)濟體制，盡管這個體制還不完善，但既是市場經(jīng)濟體制，企業(yè)就是經(jīng)濟活動的主體，企業(yè)就應該擔負經(jīng)濟活動的相應責任，這個責任包括經(jīng)濟責任、法律責任和社會責任。中國正處在經(jīng)濟社會發(fā)展的歷史機遇期，又處在工業(yè)化的中后期，在環(huán)境、資源條件不利的情況下，企業(yè)更有責任在經(jīng)濟活動中把保護環(huán)境、維護生態(tài)平衡、節(jié)約資源作為自身的發(fā)展目標。企業(yè)的發(fā)展應該自覺地緊緊圍繞環(huán)境保護、資源綜合利用、節(jié)能減排做文章，并把確立和實現(xiàn)發(fā)展的綠色目標作為企業(yè)重要的社會責任。通過合理利用資源和維護生態(tài)平衡，保證企業(yè)的健康成長，維系社會與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展的人和目標

所謂人和，是指人與人之間的關系和諧。人和是以儒學為代表的中國傳統(tǒng)文化理念，不但追求人際關系的和諧，而且在人際關系中以和平、和睦為上，此所謂“和為貴”。此外，人和理念還在兩個層面具有非常重要的積極意義。第一，人和與天和（人與自然法則的和諧）、地和（人與環(huán)境的和諧）、己和（人體自身內(nèi)在關系的和諧）構(gòu)成“四和”的中和價值追求，從而構(gòu)成宏大的宇觀和諧結(jié)構(gòu)。第二，在人和理念中，不但強調(diào)人際關系和諧，而且主張“和而不同”，主張“見賢思齊”，不求千篇一律，但求向優(yōu)秀者看齊，倡導一種積極導向的和諧關系。這樣一種理念，不但是一種智慧，實在是一種境界。

人和的理念和追求，在傳統(tǒng)社會和專制時代不能充分實現(xiàn)，卻為人類留下了十分寶貴的思想財富。人和的理念和追求，在現(xiàn)代社會、現(xiàn)代組織中，不但有了英雄用武之地，而且有可能、有必要發(fā)揚光大。人和理念中的異質(zhì)互動共榮共興的精神實質(zhì)，是中國傳統(tǒng)文化的特點，也是其在現(xiàn)代社會、后現(xiàn)代社會中能夠保持和煥發(fā)活力的優(yōu)勢所在。在現(xiàn)代社會和現(xiàn)代組織中追求人和的目標，有利于現(xiàn)代社會和現(xiàn)代組織的構(gòu)建和發(fā)展。

現(xiàn)代社會、現(xiàn)代組織、現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)效率和公平。人際平等共處是公平的基本要求，共榮共興則是公平的較高要求，因此，共榮共興是公平的內(nèi)在要求。現(xiàn)代企業(yè)組織追求效率天經(jīng)地義，但如果單純追求效率或者只注重效率，忽略和忽視組織內(nèi)人際關系的和諧，或許可以取得暫時的效率，但組織的高效難以持久。組織內(nèi)部人際關系緊張甚至發(fā)生激烈的沖突，組織與外部人際關系緊張，都不僅大大降低組織的效率，而且組織運行本身都會出現(xiàn)危機。因此，組織內(nèi)部以及組織和外部人際關系如果不和諧，或者和諧程度不高，則組織的效率目標終究不能實現(xiàn)。

企業(yè)組織的健康運行，需要制度保障，需要治理結(jié)構(gòu)的制衡，需要職權的平衡，需要組織的協(xié)調(diào)，需要運行機制的完善。組織內(nèi)外的人和，恰恰是達成和完善以上條件的基礎。制度的執(zhí)行和優(yōu)化，首先需要具體的人來施行，而施行者必然不能擺脫與其他成員的聯(lián)系，因此制度的執(zhí)行和優(yōu)化需要組織成員的良好合作；公司治理結(jié)構(gòu)中的制衡關系，其實質(zhì)就是公司內(nèi)部不同性質(zhì)成員間權力、責任和利益關系的和諧；組織內(nèi)集權與分權是相對的，職權的平衡與否，關鍵還是要看成員間能否形成互信和相知的關系；組織內(nèi)外關系是否協(xié)調(diào)，運行機制是否健康和完善，最終也是要落實到成員間以及與客戶、伙伴間的溝通與和諧。

企業(yè)組織的變革，是企業(yè)為適應環(huán)境變化和內(nèi)部變革要求，促進組織持續(xù)發(fā)展的過程。傳統(tǒng)組織之所以需要變革，原因之一就是信息難以在傳統(tǒng)組織內(nèi)部在成員之間自由和快速地向有利方向流動。而除去冗雜的“界限”和分工體系等以外，成員間對待信息的態(tài)度和行為往往成為阻礙信息流動和降低信息流速的重要因素，如對其他成員采取官僚主義態(tài)度，不顧顧客需求只看領導眼色等等。企業(yè)組織的變革是否順利，有賴于組織成員的廣泛認同和齊心協(xié)力；企業(yè)組織的變革是否成功和有效，關鍵在于新的組織體系和機構(gòu)是否在領導與被領導之間、員工與員工之間、部門與部門之間，形成和創(chuàng)造信任、協(xié)作和理解的氛圍。這種氛圍用傳統(tǒng)的說法，就是人和。人和的意義和作用如此重要，不僅是促進企業(yè)發(fā)展的手段，也值得企業(yè)將其作為發(fā)展的現(xiàn)代目標。

企業(yè)發(fā)展的社會責任目標

實際上，企業(yè)社會責任行為作為一個重要的話題，在西方國家已有五十多年的研究歷程，時至今日也仍然備受關注。早在半個多世紀前，霍華德·鮑恩就把企業(yè)社會責任定義為“商人們的這樣一些義務：他們所采取的那些政策方針、所作出的那些決策以及所遵循的哪些行為準則，應該符合我們社會的目標和價值觀”。學者Carroll（1979）認為，企業(yè)社會責任可以分為四類：經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任和自行裁量的責任。并認為企業(yè)社會責任體系呈金字塔型結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟責任是基礎責任占比最大，法律的、倫理的以及自行裁量的責任，占比依次向上遞減。Modic（1988） 則將企業(yè)社會責任總結(jié)為八個方面：產(chǎn)品制造；營銷活動；員工教育培訓；環(huán)境保護；提供良好的員工關系和福利；提供平等就業(yè)的機會；注重員工的安全與健康；參與慈善活動。而Isabelle & David（2002）在對美國和歐洲國家的調(diào)研基礎上，歸納出企業(yè)社會責任的五個維度和11項內(nèi)容。Basu和Palazzo（2008）從過程視角分析了企業(yè)社會責任的要素構(gòu)成，并把CSR的要素構(gòu)成分為認知層面、釋義層面和行為層面三個層面。國務院發(fā)展研究中心、國務院研究室、國資委、國家統(tǒng)計局、中國企業(yè)聯(lián)合會等機構(gòu)聯(lián)合發(fā)起的中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)，將企業(yè)社會責任的范圍設定為四個方面：經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任和公益責任。

確認企業(yè)社會責任的發(fā)展目標十分重要，更重要的是要構(gòu)建企業(yè)社會責任管理模式和實現(xiàn)機制，形成對企業(yè)履行社會責任的硬約束，促使企業(yè)最大限度地履行責任。需要由政府、企業(yè)和社會各司其職，形成合理關系的基礎上，相互促進，確保我國企業(yè)社會責任的實現(xiàn)機制得以順利建立和運行。

僅從管理角度認識企業(yè)發(fā)展問題，已不能適應時代發(fā)展的要求。隨著中國企業(yè)在世界經(jīng)濟舞臺上的發(fā)展和壯大，從文化角度探討企業(yè)發(fā)展問題，不僅有著廣泛的空間，而且企業(yè)將從中得到更多的助益。

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