楊建軍

摘要：財務(wù)資源配置是企業(yè)全部資源配置管理的核心；企業(yè)集團總部應(yīng)依據(jù)權(quán)威加強對集團財務(wù)資源的管理，強化對財務(wù)資源的集中配置，以保證內(nèi)部資本市場的整體運作效率。本文通過對煙草行業(yè)的財務(wù)資源配置管理的系統(tǒng)研究，以河南中煙公司為實例，對集團財務(wù)資源配置管理模式進行了選擇和構(gòu)建，有利推進了企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展，同時也為我國企業(yè)集團內(nèi)部資本市場的發(fā)展提供相應(yīng)的經(jīng)驗證據(jù)和政策建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)資源 企業(yè)集團 戰(zhàn)略發(fā)展

幾年集團型企業(yè)在新興的市場經(jīng)濟國家日益普及（Belenzon and Berkovitz，2010），而資源配置是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的基本功能（李心合，2006）。企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源配置管理備受學術(shù)界的關(guān)注（Wulf，2009）。在我國，許多國有、民營企業(yè)為了做大做強，紛紛成立集團公司，但是多數(shù)最終并沒有達到預(yù)期的效果，反而陷入了“集而不團，大而不強”的困境（李葳，2008）?；诖?，學術(shù)界提出疑問：企業(yè)集團該如何提高其財務(wù)資源配置的管理能力從而達到企業(yè)集團運營效率的增加？本文擬以河南中煙公司為例，對上述問題進行研究，為我國企業(yè)集團內(nèi)部資本市場的發(fā)展提供相應(yīng)的經(jīng)驗證據(jù)和政策建議。

一、財務(wù)資源與財務(wù)資源配置管理

（一）財務(wù)資源的涵義

財務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的財務(wù)資本以及企業(yè)在籌集、使用資本的過程中所形成的獨有的財務(wù)專用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨特的財務(wù)分析與決策工具、財務(wù)管理體制及擁有獨特專業(yè)技能的財務(wù)人員等。財務(wù)資源是動態(tài)的信息資源體系，主要由財務(wù)信息資源、用戶的信息需求、人力資源及計算機自動化設(shè)施四個要素構(gòu)成。

（二）財務(wù)資源配置管理的涵義

財務(wù)資源配置管理，是指對企業(yè)所擁有或控制的財務(wù)要素進行合理的配置和有效的利用，以達到企業(yè)價值最大化。廣義的財務(wù)資源配置管理包括企業(yè)理財環(huán)境、財務(wù)制度、財務(wù)人員的素質(zhì)、會計信息等各要素，狹義上的財務(wù)資源配置管理主要指對企業(yè)的資產(chǎn)、資金、投資、籌資、債權(quán)債務(wù)、預(yù)算及會計信息的配置管理等。財務(wù)資源配置管理的重點主要包括對財務(wù)信息資源、人力資源和設(shè)施的配置管理三個方面。財務(wù)管理水平是企業(yè)財務(wù)資源配置力的綜合體現(xiàn)，而財務(wù)資源的配置力是提升企業(yè)財務(wù)管理水平的核心和關(guān)鍵。

二、理論基礎(chǔ)

（一）財務(wù)資源配置的理論基礎(chǔ)

企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源配置一直是學術(shù)界關(guān)注的熱點問題。內(nèi)部資本市場理論已成為理解企業(yè)內(nèi)部資源配置的重要基礎(chǔ)理論。內(nèi)部資本市場在發(fā)揮“活錢”效應(yīng)（Stein，1997）、緩解外部信用約束（Khanna and Yafeh，2007）及提高行業(yè)競爭力（Cestone and Fumagalli，2005）等方面具有積極意義。在有限的財務(wù)資源配置中，各分公司進行競爭，由集團總部挑選“最終優(yōu)勝者”，達到優(yōu)勝劣汰，從而提高內(nèi)部財務(wù)資源配置效率（Khanna and Yafeh，2007）。

但是由于代理成本的存在使得分公司為了獲得更多的資源，在競爭中不可避免地會產(chǎn)生尋租行為，如虛夸投資項目的預(yù)期盈利（Wulf，2009；陸正飛和張會麗，2010），而企業(yè)集團上下級間的信息不對稱極容易使這種尋租行為得以實現(xiàn)。因此在財務(wù)資源競爭中分部經(jīng)理會傳遞出扭曲的信息，將干擾企業(yè)總部的資源配置決策（張會麗、吳有紅，2011）

（二）企業(yè)集團財務(wù)資源配置

在我國財務(wù)資源配置過程中內(nèi)部摩擦嚴重、效率普遍較低（邵軍、劉志遠，2006），這歸因于我國企業(yè)集團的內(nèi)部資本市場通常涉及多個法人實體。眾多研究文獻結(jié)果表明：企業(yè)集團中下級子公司普遍存在著自利與尋租動機。尤其在以國有企業(yè)為核心的企業(yè)集團中，分公司為局部利益而不配合集團總部資本協(xié)作的行為普遍存在（李艷榮， 2008），同時大量非經(jīng)營占用上市公司資金（陸正飛、張會麗，2010）。上述研究表明，企業(yè)集團總部應(yīng)依據(jù)權(quán)威加強對集團財務(wù)資源的管理，強化對財務(wù)資源的集中配置，以保證內(nèi)部資本市場的整體運作效率。

（三）企業(yè)集團財務(wù)資源配置在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用問題

財務(wù)資源作為企業(yè)集團重要的經(jīng)濟資源，在管理中有其自身的特殊性：一方面，企業(yè)集團為了維持自身的資金流動性必須保持適當?shù)呢攧?wù)資源存量，同時也應(yīng)通過進行必要的間接投資，達到支持和補充集團的整體盈利水平；另一方面，為了避免承擔過高的資金成本，企業(yè)集團在某一時點又不宜占有過多的財務(wù)資源。而且，財務(wù)資源并不能直接帶來企業(yè)的競爭優(yōu)勢，相對太過富足的財務(wù)資源在某種程度上反映了企業(yè)集團在戰(zhàn)略管理上的不足，因此企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身財務(wù)資源的特點，去構(gòu)建和培育那些真正能為企業(yè)集團帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源。對于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)集團來說，有必要合理地進行財務(wù)資源配置以構(gòu)建未來發(fā)展所必需的戰(zhàn)略資源，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略性發(fā)展。

三、案例分析

（一）河南中煙公司簡介

“河南中煙工業(yè)有限責任公司”于 2007年元月合并成立，是河南省唯一的一家煙草集團（以下簡稱河南中煙公司）。河南中煙公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、南陽、安陽、漯河、洛陽、駐馬店8個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，年產(chǎn)銷卷煙300余萬箱，職工人數(shù)17 000余人，總資產(chǎn)達上百億元。經(jīng)營范圍主要有煙草制品的生產(chǎn)、銷售及煙用物資、煙機零配件的經(jīng)營，同時兼營煙葉進口、卷煙出口等業(yè)務(wù)。近年來，在快速發(fā)展的過程中，河南中煙公司先后確立了“251”、“3181”品牌發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了歷史新篇章，通過全力打造“黃金葉”核心品牌，以“中原突破”為核心，驅(qū)動河南中煙公司的跨越式發(fā)展，促使核心競爭力不斷增強，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長，順利實現(xiàn)了企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同時企業(yè)集團從總體上系統(tǒng)地把握財務(wù)資源的特質(zhì)，采取了積極有效的措施，對集團財務(wù)資源管理模式進行了選擇和構(gòu)建，推進了企業(yè)集團的戰(zhàn)略實施。

（二）財務(wù)資源配置管理模式的選擇

財務(wù)資源是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須依賴財務(wù)資源和財務(wù)能力，兩者如果無法協(xié)調(diào)，集團財務(wù)資源模式就會對戰(zhàn)略實現(xiàn)起阻礙作用，其后果要么是實現(xiàn)不了集團總部控制力，要么會造成財務(wù)資源的浪費，或是下屬企業(yè)的活力被制約。近年來，河南中煙公司在不同的發(fā)展階段曾探索了不同的財務(wù)資源配置管理模式。隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大、企業(yè)范圍的不斷延伸、核心品牌的做精做強及外部監(jiān)管的強化，集團整體財務(wù)資源配置管理思路開始強調(diào)集中、統(tǒng)一管理，以提高運營效率和整體競爭力。從財務(wù)資源配置管理來看，河南中煙公司財務(wù)部門具備了集團資金結(jié)算中心的功能。中煙集團本部是企業(yè)集團集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在集團本部的領(lǐng)導(dǎo)下，各分公司按照“集中控制、統(tǒng)一調(diào)度”的原則，根據(jù)自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心。

其主要原因：一是河南中煙公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。由于主營業(yè)務(wù)——煙草制品的生產(chǎn)、銷售占到集團業(yè)務(wù)量的絕對比重，加工銷售業(yè)務(wù)對流動資金需求較大并且對銀行貸款的依賴度較高，而之前所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，造成了企業(yè)集團資金的分散及低效率使用，相應(yīng)的資金成本居高不下，財務(wù)風險急速增加。因此，對企業(yè)集團財務(wù)資源必須進行整體控制。二是全國煙草行業(yè)的競爭激烈背景對河南中煙公司提出了更高的管控要求。實踐證明，在高速發(fā)展階段，如果失去嚴密的財務(wù)監(jiān)管，沒有統(tǒng)一的財務(wù)標準、價值手段來保證目標實現(xiàn)，通常很難實現(xiàn)預(yù)期的目標。三是在轉(zhuǎn)型階段，河南中煙公司將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等重要環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢資源聚焦于某一核心品牌，需要進行巨額投資，對企業(yè)集團財務(wù)資源的合理、集中調(diào)度顯得尤為重要。

（三）財務(wù)資源配置管理模式的構(gòu)建

資源的配置與管理能力集中反映了企業(yè)的核心能力，同時也綜合體現(xiàn)了企業(yè)集團的整體管理水平。通過對財務(wù)資源配置管理能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)資源的整體價值。河南中煙公司財務(wù)管理體制采取全面預(yù)算、分級控制、集中管理、統(tǒng)一核算，對財務(wù)資源配置管理即集權(quán)財務(wù)管理模式體系的建設(shè)主要包括以下內(nèi)容：

1.資金的集中管理。河南中煙公司按照“統(tǒng)一管理、預(yù)算控制、統(tǒng)貸統(tǒng)還、收支分離”的原則對資金實施集中管理，2007年開始實施的資金結(jié)算中心在運行中有如下特點：（1）資金的集中使用。集團總部為全省每個分公司分別開設(shè)戶頭，各分公司的資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算。所有對外結(jié)算業(yè)務(wù)均需通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一對銀行結(jié)算，由集團總部提供整體擔保。（2）集團總部集中融資。各分公司無權(quán)對外融資，由集團總部統(tǒng)一對外融資，對資金統(tǒng)一調(diào)度使用，保障各分公司的資金需求。（3）集團總部集中投資。資金結(jié)算中心的成立，使各分公司的所有收入能夠及時自動上收至集團本部結(jié)算中心的資金池，擴大了集團本部資金的規(guī)模，由投資管理部將多余的資金進行集中投資，以獲得更多的財務(wù)資源，從而提高整體競爭力。

河南中煙公司通過集團公司本部資金的內(nèi)部合理調(diào)配，擴大了內(nèi)部資金的規(guī)模，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息支出，降低了財務(wù)風險，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，從而實現(xiàn)了資金的合理配置，發(fā)揮了整體的競爭優(yōu)勢，對集團的戰(zhàn)略發(fā)展與長期規(guī)劃提供了強大的財務(wù)支持；此外，還盤活了企業(yè)集團內(nèi)部的分散資金，形成了蓄水池，進行科學統(tǒng)一籌劃、集中進行投資管理，有效避免了企業(yè)集團在高速發(fā)展期極易出現(xiàn)的盲目擴張、亂投資的現(xiàn)象。

2.財務(wù)信息的集中管理。河南中煙公司使用國家煙草專賣局全行業(yè)統(tǒng)一安裝的ERP系統(tǒng)，建立了賬務(wù)處理、報表管理及預(yù)算、資金管理等模塊的信息平臺。集團統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)管理流程，統(tǒng)一制定會計科目與核算辦法；通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)一維護供應(yīng)商、產(chǎn)品、客戶等主要信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了財務(wù)信息與非財務(wù)信息一體化，保障了對財務(wù)資源的科學、規(guī)范監(jiān)控。通過ERP系統(tǒng)，集團總部能夠及時了解各項業(yè)務(wù)信息，對財務(wù)資源實際占用及其安全性進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題可以迅速反饋到業(yè)務(wù)一線。對于煙草行業(yè)兼生產(chǎn)與銷售為一體的工業(yè)企業(yè)而言，財務(wù)資源多以應(yīng)收賬款、存貨等形式存在，更應(yīng)該及時、準確地獲得各種相關(guān)信息，確保資金及實物的安全。河南中煙公司通過對財務(wù)信息的集中管理及分析，圍繞信息進行業(yè)績評價和相應(yīng)的財務(wù)控制，有效緩解了財務(wù)信息不對稱的矛盾，提高了資金的運營效率，并逐步形成煙草行業(yè)獨特的財務(wù)能力。

3.財務(wù)人員的集中管理。河南中煙公司在對公司范圍內(nèi)財務(wù)人員的招聘、崗位輪換和調(diào)配、任免、考評與激勵等堅持“集中管理、分級負責、責權(quán)明確、獎懲有據(jù)”的方針，強化了集團財務(wù)管控力度，提高了財務(wù)工作的獨立性。集團公司每年對各分公司財務(wù)負責人進行全面的綜合考評，設(shè)計了詳細的考核指標，從其思想品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)組織能力、專業(yè)技能和工作績效、組織管理等諸多方面賦予不同的分值權(quán)重，對負責人的德、能、勤、績進行全面的考核評價。通過定期對財務(wù)人員進行專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，注重其知識結(jié)構(gòu)的更新和調(diào)整，注重企業(yè)集團財務(wù)文化的建設(shè)，增強財務(wù)對集團業(yè)務(wù)的增值服務(wù)。財務(wù)資源的高效運作成為推動企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的原動力。

4.全面的預(yù)算管理體系。河南中煙公司將全面預(yù)算定位為集團管理的中軸線，通過全面預(yù)算將集團戰(zhàn)略規(guī)劃、過程控制及業(yè)績考核緊密聯(lián)系在一起，全面整合了生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)資源的配置和控制、投資活動等涉及集團核心利益的關(guān)鍵經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，堅持以資金預(yù)算為核心，突出公司資金資源的導(dǎo)向，優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重點，在預(yù)算執(zhí)行的過程控制中盡力確保各項業(yè)務(wù)尤其是核心品牌業(yè)務(wù)沿著集團戰(zhàn)略的方向順利推進?！邦A(yù)算控制是財務(wù)控制的靈魂”，全面預(yù)算管理體系優(yōu)化了河南中煙公司財務(wù)資源的配置，有效解決了財務(wù)資源配置管理中核心的問題——資金管理的統(tǒng)一，在集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了重要作用。

四、結(jié)論與展望

本文通過對特殊行業(yè)——煙草行業(yè)的財務(wù)資源配置管理的系統(tǒng)研究，以河南中煙公司為實例，對集團財務(wù)資源配置管理模式進行了選擇和構(gòu)建，有力推進了企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展。根據(jù)河南中煙公司財務(wù)資源配置管理模式的實際情況提出了設(shè)計運行方案，也為其他同類企業(yè)設(shè)計財務(wù)資源配置管理方案提供了一種參考。

財務(wù)資源配置管理是企業(yè)全部資源配置管理的核心（唐國平，2007）。因此，在對財務(wù)資源配置管理模式進行探討時，也應(yīng)考慮到財務(wù)資源運行的合理有效性，要同時考察其對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，以及運行的外部成本及社會影響。例如可以通過相關(guān)指標建立財務(wù)資源配置管理效率評價體系來評價河南中煙公司的財務(wù)資源運營效率，從而提高企業(yè)集團的可持續(xù)戰(zhàn)略性發(fā)展。

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