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        淺談企業(yè)管理中激勵機制的問題

        2014-08-08 01:18:17周必仙
        2014年11期
        關(guān)鍵詞:激勵機制存在問題

        周必仙

        摘要:激勵機制是指管理者通過一定的方法、手段影響某種內(nèi)部和外部的需要,激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性朝著所期望目標前進的機制。然而,企業(yè)激勵機制還存在激勵方式單一,物質(zhì)激勵與精神激勵沒能有機結(jié)合,激勵時機選擇不當,管理者意識不足等問題?;诖?,本文從馬斯洛需求層次理論出發(fā),提出有效地激勵機制的建議。

        關(guān)鍵詞:激勵機制;存在問題;建議一、激勵機制

        (一)激勵。激勵定義為:“是指管理者通過影響某種內(nèi)部和外部的需要,激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,朝著所期望目標發(fā)展的過程”。激勵包括激發(fā)、鼓勵和斥責、批評兩方面含義。

        (二)激勵機制。激勵機制定義為:“管理者通過一定的方法、手段來影響某種內(nèi)部或外部的需要,激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,朝其所期望的目標發(fā)展的機制”。激勵機制包括了方法、手段、環(huán)節(jié)等制度。

        二、企業(yè)激勵機制存在的問題

        (一)未建立科學的績效考核薪酬體系。薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬,從某種意義上來說,是組織對員工的貢獻,也包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等做各種回報。現(xiàn)代大部分企業(yè)以職務高低確定薪酬、獎金高低的做法是不科學的,不建立有效的薪酬制度容易使企業(yè)資源錯置,浪費人工成本,不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

        企業(yè)中出現(xiàn)這樣的問題,主要是企業(yè)未建立科學的“績效考核薪酬體系”。企業(yè)在發(fā)放薪酬時,沒有進行科學嚴格的考核、評定手段,沒有按行為導向性、效果導向性、品質(zhì)導向性工作進行績效考核。一味的以職位高低為薪酬標準,將使企業(yè)薪酬失去激勵作用。雖然對員工進行獎勵是整個績效管理活動的最后一部分,但員工想要得到這種獎勵的希望,成為一個主要的激勵因素,以考核為基礎(chǔ)的薪酬體系可以避免企業(yè)資源錯置,浪費人工成本,對員工有較好的激勵作用。

        (二)激勵的方式單一,缺乏物質(zhì)與精神結(jié)合。激勵下屬對于經(jīng)理們來說挑戰(zhàn)性很大,因為激勵對象的不同要求經(jīng)理采用不同的激勵方法。員工激勵的當代方法主要由三種類型的理論組成。第一種是內(nèi)容型激勵理論,它強調(diào)對潛在的人的需求進行分析,該理論提供了對組織內(nèi)人們的需求進行觀察并幫助經(jīng)理們理解怎樣才能滿足員工的需求。第二種是過程型激勵理論,它主要關(guān)心影響人們行為的思維程序,強調(diào)員工們怎樣在工作場所中尋求獎勵。第三種是加強理論,它關(guān)注員工們怎樣學習感興趣的工作。

        以上三種激勵理論應當是互相聯(lián)系,不能單獨存在,然而在工作中很多企業(yè)對員工最佳需求的捕捉仍然停留在簡單粗略估計上,沒有以真實的調(diào)查和科學分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵,忽視對員工深層次的激勵。

        (三)激勵的時機、強度、廣度不當。激勵從其定義看,激勵應該是一個過程,激勵應該隨時貫穿于管理的各種環(huán)節(jié),所以在進行激勵時應注重激勵是時機、強度、廣度。有些企業(yè)想通過獎懲來激勵員工,而它們習慣性的在年底進行重獎或重罰,忽視了激勵的及時性,也造成了部分員工因為沒有明確目標,導致平時工作不積極,工作效率低下。激勵時機把握不準,選擇不當而坐失良機,這樣會削弱獎懲的功效,使激勵效果下降,就像企業(yè)對員工進行培訓后,沒有及時對員工的培訓結(jié)果做出肯定,將會使員工感到培訓的內(nèi)容沒有用,從而使培訓失去意義,一些企業(yè)把資金看作一項年終獎勵,不但沒有激勵員工的工作熱情,反而制約員工的工作熱情,甚至造成人員的流失。

        (四)盲目借鑒西方的管理激勵理論。西方的激勵理論要求管理者先去研究員工的需要,然后根據(jù)優(yōu)勢需要進行激勵干預,從而調(diào)動員工積極性,提高組織的工作效率。中國的管理一般以人為本,重視人的發(fā)展,然而西方的激勵理論一般以事為本,把事情的完成,當作激勵的目標。圍繞著員工怎樣才能賣力的工作展開。西方研究人的需要不是為了尊重人的需要,而是利用員工的這些需要為企業(yè)服務。激勵是提高工作效率,為企業(yè)獲得利益的手段。而我國企業(yè)把激勵看作人的發(fā)展,從而吸收、留住人才。這是基于中西文化差異的表現(xiàn)。所以管理者在借鑒西方管理激勵理論時,應該首先讓其與中國文化結(jié)合,學習、升華出基于中國本土文化的管理激勵理論,避免企業(yè)忽視現(xiàn)狀對西方激勵手段和方式的完全照搬。

        三、企業(yè)建立有效激勵機制的建議

        (一)建立有效績效考核制度和薪酬制度

        1、有效績效考核制度的建立。有效的績效考核制度是對員工進行獎懲的主要依據(jù),對員工進行獎懲又是激勵員工的最佳的方式。建立有效的績效考核制度時,要應用有效的評價系統(tǒng),科學應用考核方法,準確、公平、公正的對員工做出考核和評定。避免帶個人情感色彩的對他人進行考核,使考核制度規(guī)范化。

        一般來說,由于員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性三個方面的基本特征,在建立有效績效考核制度和考評方法時,可以根據(jù)考評對象進行全面考評。如:從事管理性、事務性工作的員工可采用行為主導型考評方法;從事生產(chǎn)的員工可采用效果主導型考評方法;通過以上方法的應用,可以有效的避免企業(yè)以職位高低作為薪酬標準,為公平公正的薪酬制度奠定基礎(chǔ),從而有效的激勵員工的工作熱情,激發(fā)員工的潛在能力。

        2、有效薪酬制度的建立。薪酬制度是否科學合理,給予員工的報酬是否讓員工滿意①。不僅僅關(guān)系到員工的切身利益,也將直接影響對員工的激勵力度和企業(yè)的勞動生產(chǎn)率,從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以建立有效薪酬制度是一項重要任務,那么到底如何建立呢?

        建立有效薪酬制度應從以下幾點入手:首先,明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求,企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。薪酬管理原則的制定以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。第二,了解市場薪酬水平和供給需求關(guān)系。薪酬水平高的企業(yè)可考慮薪酬水平點75%或90%點處的薪酬水平,薪酬水平低的企業(yè)應注意50%點處的薪酬水平。充分了解市場薪酬水平和勞動力供給需求關(guān)系,有利于企業(yè)更好的吸收人才和留住人才。第三,進行崗位分析與評價。以崗位分析與評價作為薪酬的基本依據(jù)。崗位分析明確了崗位要達到的目標,為了目標的實現(xiàn),可以有效的刺激員工。第四,工資獎金不是一成不變的,應該根據(jù)不同的情況對其工資獎金制度進行調(diào)整,如工齡工資調(diào)整、特殊調(diào)整等。

        (二)從馬斯洛需求層次理論出發(fā),物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。馬斯洛需求層次將人們的需求分為五大類,分別是生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。員工在物質(zhì)生活條件、生活環(huán)境和福利待遇等基本要求得到較好滿足后,必將上升到另一個層次的需要,一旦某種需要得到滿足,它的重要性就會降低,若緊靠物質(zhì)激勵來激勵員工,這一需求得到滿足后,物質(zhì)激勵將失去激勵作用。在每一個時期,都有一種需要占主導地位,而其他需要處于從屬地位。

        在企業(yè)中進行激勵時,我們應從馬斯洛需求層次出發(fā),實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。應用馬斯洛需求層次理論對員工進行激勵的一個重要前提,就是要理解員工需要的到底是什么。在不同的企業(yè)、不同的時期、不同的員工,需求都各不相同。不能一味的都是物質(zhì)激勵,精神激勵也是很重要的,應該把二者精密的聯(lián)合起來,才能更好的發(fā)揮激勵的效能。

        (三)選擇適當?shù)募罘绞椒椒ǎ盐諘r機。為了避免激勵時機、強度、廣度不當,使激勵能發(fā)揮其本質(zhì)意義,就要求企業(yè)選擇適當?shù)募罘绞椒椒ǎ盐諘r機。在對員工進行激勵的時候,可先對員工的需要進行研究分析,明確員工什么的需要是主要的需要,從這個需要進行激勵,從而達到激勵的目標。對于不同的人不能采用相同的激勵方法。如:對年輕的員工來說,愛情和友誼的需要占據(jù)主導地位,所以應從歸屬層次出發(fā)對其進行激勵。對知識型人才來說受到重視和尊重及發(fā)揮自身的創(chuàng)造性。對主管人員來說,了解這種情況十分重要,在進行激勵時應使用不同的方式方法對不同人員進行激勵,避免激勵的廣度不當。對于激勵強度,不應該是一成不變的。在進行正激勵、負激勵時,其份量都要逐步增加,以增加激勵效應的持久性。對于一些較難重大的事情,如果完成到一定的步驟,就可以得到一定的獎勵,如果在繼續(xù)完成將得到更多的獎勵。從而更好的發(fā)揮激勵作用,保持激勵的持久性。對于負激勵更應該加大其份量和處罰的力度。

        (四)明確中西文化差異,學習升華西方先進激勵機制。西方現(xiàn)代管理激勵機制無非以提倡以滿足人的各種需求為目標,挖掘人性潛能。人們研究這些行為學說,無非是為了更好地引導人的動機和行為,向目標發(fā)展。而我國有著五千年的悠久歷史文化,盲目的借鑒西方激勵機制,會使其與中國古圣賢文化矛盾,使激勵不能長期發(fā)揮作用。我們必須先對中西方文化的差異進行明確,然后學習西方先進激勵機制,升華出適應我國文化的激勵方式方法。

        中國古代文化最為強調(diào)的就是仁德之說,一個人如何能夠培養(yǎng)自己的德行,以德行為身之本,從個人的“修身齊家治國平天下”到“一家仁,一國興仁”,無論是家、企業(yè)還是國家,強調(diào)的基本元素是人,人的修為關(guān)系到企業(yè)的興衰。中國古代文化“以德立人”,更本質(zhì)地給出了人類健康成長最好的發(fā)展方式。如果人的需要全靠外界去滿足,是永遠也無法完全實現(xiàn)的。一些無法滿足的需要將會導致激勵作用的下降,但是如果我們在借鑒西方激勵機制時,可以先讓員工接收一些圣賢教育,使員工從“考慮個人需要怎么滿足”轉(zhuǎn)為“別人的需要自己能夠滿足多少,自己能為他人,為企業(yè)做出多少貢獻”。這由于中國文化與西方文化的根本差距。在大多數(shù)員工有了這種觀念后,管理者在通過滿足員工這種為“別人的需要自己能做多少”的需要,來實現(xiàn)員工的成就感,更加有利于企業(yè)中個人身心的成長和企業(yè)的長遠發(fā)展。西方這種層次的激勵對象主要是高層管理人員,為他們實現(xiàn)自我而激勵,而中國文化激勵的是全體員工,效果更好。但是這也是要建立于馬斯洛需求層次,低層需要得到滿足的基礎(chǔ)上。所以我們在借鑒西方管理機制時,明確中西文化的差距,在中國文化的背景下,升華出更有效的激勵機制。

        參考文獻:

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