陳開霞

摘 要：科學(xué)的績效考核是提升建筑企業(yè)員工工作積極性的關(guān)鍵途徑。簡要分析了建筑企業(yè)員工績效考核的意義，指出了績效考核存在的問題，給出了績效考核失效的成因分析和對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；績效考核；對(duì)策建議

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2014）12009302

當(dāng)今世界正處于經(jīng)濟(jì)全球化高速發(fā)展的時(shí)期，作為率先向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的行業(yè)之一，我國建筑行業(yè)得到了持續(xù)健康快速的發(fā)展，行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響作用也越來越大。越來越多的專家和建筑企業(yè)界的人士認(rèn)識(shí)到建筑企業(yè)發(fā)展對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性。建筑企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性越來越明顯，成為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍。

員工績效考核又被稱為員工績效評(píng)估、績效考評(píng)、績效評(píng)價(jià)、員工考核等，它是指收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞考核對(duì)象在某一時(shí)期內(nèi)在其工作崗位上的行為表現(xiàn)和工作成果的過程。員工績效考核是人力資源管理過程中最復(fù)雜和最重要的工作之一，也最能體現(xiàn)人力資源管理的本質(zhì)。

目前，建筑企業(yè)競(jìng)爭日益激烈，建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，與領(lǐng)導(dǎo)者能否及時(shí)而準(zhǔn)確掌握績效考核信息息息相關(guān)。建立相適應(yīng)的績效考核信息進(jìn)行績效考核，對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高工作績效，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)建筑業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 建筑企業(yè)員工績效考核的意義

當(dāng)今社會(huì)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種形式的競(jìng)爭，歸根到底是人才的競(jìng)爭?？冃Э己耸乾F(xiàn)代人力資源的重要組成部分，是有效的可以加速企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必不可少的工具之一，也是完善公司內(nèi)部人力資源管理的強(qiáng)有力的手段。通過提高人力資源管理水平來提高建筑企業(yè)的績效，已成為當(dāng)代管理的主旋律。員工績效考核作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其實(shí)施成敗，直接關(guān)系到組織人力資源的有效開發(fā)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于建筑企業(yè)而言，建立科學(xué)、高效的績效考核尤為重要。

2 建筑企業(yè)員工績效考核面臨的基本問題

2.1 考核目標(biāo)的設(shè)定模糊不清

當(dāng)前我國很多企業(yè)績效考核目標(biāo)模糊不清，很多企業(yè)沒有明確的績效考核目標(biāo)，甚至為了考核而考核。絕大多數(shù)的企業(yè)在工作計(jì)劃表的目標(biāo)設(shè)定一欄填寫的都是“完成”，但卻不能反映工作“完成”的具體情況，使考核無從下手。之所以出現(xiàn)這種情況，歸根結(jié)底在于績效考核的目標(biāo)設(shè)定模糊不清。

2.2 員工績效考核體系的設(shè)計(jì)尚不明確

一是績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，因此造成了績效考核不夠全面的缺陷，無法綜合地、全面地衡量員工績效。

二是員工績效考核體系中缺乏對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的考慮，企業(yè)整體戰(zhàn)略未能充分地融入到考核體系之中，導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工績效考核之間的一些不銜接的地方，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。

三是考核體系是一個(gè)靜態(tài)的體系，沒有形成動(dòng)態(tài)的指標(biāo)體系。但市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，員工績效考核也應(yīng)是動(dòng)態(tài)變化的，當(dāng)前在動(dòng)態(tài)跟蹤方面顯得十分不足。

2.3 考核方法的選擇適應(yīng)性較差

考核方法的選擇適應(yīng)性較差主要涉及到以下幾個(gè)方面：

一是考核周期的設(shè)置不靈活，考核周期過于固定化，應(yīng)與考核目標(biāo)相適應(yīng)。

二是績效考核角度單一，在考核的實(shí)踐，總是領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)下屬進(jìn)行審查和考核?？己苏咦鳛橹苯由纤?，其和被考核者的友情和沖突、喜好和偏見等非客觀因素影響績效考評(píng)結(jié)果，考核者的一家之言由于相關(guān)信息的缺乏難以達(dá)到令人信服的結(jié)果，甚至引起上下級(jí)關(guān)系的緊張。要想科學(xué)全面的進(jìn)行績效考核，需要從多視角來觀察和判斷。

三是績效考核過程的形式化，這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然人力資源管理部門已經(jīng)制定了完善的績效考核條例，但往往在管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，無人對(duì)真正的績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，未能真正地利用績效考核結(jié)果幫助企業(yè)在行為、能力、責(zé)任、績效等多方面得到切實(shí)的提高。

3 建筑企業(yè)員工績效考核存在問題的成因分析

3.1 領(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠

績效考核是人力資源管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，項(xiàng)目要想取得成功，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)十分重視并大力支持績效考核工作，保證工作的順利進(jìn)行。如果領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績效考核活動(dòng)提供相應(yīng)的人力、財(cái)力、物力方面的支持，甚至親自參與監(jiān)督，以保證績效考核順利開展。但在考核實(shí)踐中，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少意識(shí)到績效考核的重要性，他們認(rèn)為績效考核是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢的工作，只需要日常的觀察、考核，以致于績效考核工作無法有效的開展、發(fā)揮作用。

3.2 績效考核目標(biāo)定位模糊

考核目標(biāo)的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的目標(biāo)定位問題，其實(shí)就是通過績效考核需要解決什么問題，績效考核的目標(biāo)是什么?？己说哪繕?biāo)定位直接影響到考核的實(shí)施，目標(biāo)定位的不同必然會(huì)影響到績效考核方法的選擇。對(duì)績效考核目標(biāo)定位的模糊主要體現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，這樣做的結(jié)果是使考核流于形式?？己私Y(jié)束后，考核結(jié)果也不能得到充分的應(yīng)用，浪費(fèi)了大量的人力、財(cái)力、物力。建筑企業(yè)目前僅僅把員工績效考核定位于一種利益分配工具，沒有意識(shí)到其根本目的是通過對(duì)員工實(shí)際績效與員工的預(yù)期績效的對(duì)比，提高公司的整體業(yè)績水平，帶動(dòng)員工職業(yè)生涯的發(fā)展，并以此作為相關(guān)人事決策的依據(jù)。

3.3 績效考核培訓(xùn)工作不到位

建筑企業(yè)忽視績效培訓(xùn)的作用，未能對(duì)全體員工進(jìn)行一次全面有效的績效考核培訓(xùn)。甚至績效培訓(xùn)人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運(yùn)作。培訓(xùn)在績效管理中起著非常重要的作用，應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行績效考核管理制度、流程的培訓(xùn)，使績效考核者清楚績效考核的具體操作過程，同時(shí)對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行針對(duì)績效管理工具的培訓(xùn)。例如如何制定績效計(jì)劃、如何進(jìn)行績效溝通、如何幫助下屬員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃等，同時(shí)應(yīng)該使各級(jí)管理者熟練掌握績效考核內(nèi)容、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、考核表單等。

3.4 績效考核方法選擇不當(dāng)

各國學(xué)者和管理人員開發(fā)出了多種績效方法和評(píng)估技術(shù)，并不是每一種方法都適用于任何場(chǎng)合的績效考核，準(zhǔn)確的選擇和組合績效考核技術(shù)和方法對(duì)績效考核體系設(shè)計(jì)者和考核者都提出了很高的要求。但很多國內(nèi)建筑業(yè)并不是在分析自身企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇適用自己的績效考核方法，而是復(fù)制同行業(yè)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，機(jī)械的套用。并不根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)做出相應(yīng)的調(diào)整，使績效考核過程成為考核者與被考核者的一種博弈，也使管理者與下屬員工產(chǎn)生矛盾，打擊員工工作的積極性。績效考核喪失本身具有的意義，不但沒有提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應(yīng)有的麻煩。

4 完善建筑企業(yè)員工績效考核的對(duì)策建議

4.1 加大建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效考核的重視程度和支持力度

從某種意義上來說，績效考核是“一把手工程”，從始至終都離不開企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。這就要求建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)了解績效考核的基本知識(shí)和基本流程，并用新的思維和理念看待績效考核問題，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度，不能用粗放型的管理模式來管理績效考核工作，也不能僅僅使績效考核停留在技術(shù)層面，否則會(huì)使績效考核走入誤區(qū)?？冃Э己吮厝粫?huì)把員工分出等級(jí)，一部分員工受到處罰，一部分員工受到獎(jiǎng)勵(lì)。在這種情況下，很多考核者怕得罪人，不愿意承擔(dān)考核工作，這時(shí)建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定支持就成為考核成功與否的關(guān)鍵因素?？冃Э己说闹饕康氖前l(fā)現(xiàn)員工在日常工作中的不足，并通過分析原因，提出解決方法，幫助員工改進(jìn)績效，以獲得企業(yè)和員工雙贏的效果。在績效考核過程中應(yīng)該把員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，而不應(yīng)該對(duì)立起來，要加強(qiáng)溝通，讓員工明白績效考核的目的、意義，消除員工的顧慮。

4.2 績效考核目標(biāo)定位明確

關(guān)于績效目標(biāo)定位明確合理，這個(gè)問題應(yīng)該從以下幾個(gè)方面考慮：

一是要充分了解各個(gè)崗位的崗位說明，做到績效考核目標(biāo)有理可依。

二是根據(jù)工作性質(zhì)規(guī)劃績效考核目標(biāo)，一線工人的績效考核目標(biāo)，后勤人員的績效考核目標(biāo)，管理層的績效考核目標(biāo)應(yīng)不同，不要相互混淆，一概而論。

三是公司的規(guī)章制度、本崗位的操作規(guī)范，都應(yīng)該納入到績效目標(biāo)制定過程中。

四是要有基層員工的參與，績效目標(biāo)的定制不是天馬行空的想象，而要有員工的實(shí)際參與，績效目標(biāo)制定者根據(jù)員工的建議制定績效考核目標(biāo)。

五是績效考核目標(biāo)要具有合理性，做到賞罰分明，不要只顧懲罰不談獎(jiǎng)勵(lì)，以免引起員工的抵抗情緒。

4.3 加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)工作

加強(qiáng)對(duì)員工績效考核方面的培訓(xùn)，應(yīng)通過加強(qiáng)員工對(duì)績效考核知識(shí)、考核方法的培訓(xùn)。在建筑企業(yè)員工績效考核過程中逐步導(dǎo)入正確的考核理念，減少考核壓力，使考核成為一種常態(tài)和習(xí)慣，得以順利進(jìn)行。

4.4 選用科學(xué)、有效、匹配的考核方法

為了克服過分關(guān)注短期目標(biāo)而忽視長期目標(biāo)，同時(shí)讓員工注意學(xué)習(xí)，提高自身的素質(zhì)，我們應(yīng)該選擇科學(xué)、有效、匹配的考核方法。筆者建議引入平衡計(jì)分卡（BSC）作為建筑公司的績效考核方法。這一方法是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特.S.卡普蘭研究提出的。BSC的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。BSC的最大價(jià)值在于保持財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。

5 結(jié)語

建筑企業(yè)建立績效考核管理要針對(duì)企業(yè)從事不同工作的員工，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，按特定的企業(yè)目標(biāo)、工作復(fù)雜難易程度、工作數(shù)量與質(zhì)量，制定符合實(shí)際的績效體系，并在考核過程中加以控制和輔導(dǎo)，對(duì)員工的個(gè)人能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績進(jìn)行綜合考評(píng)。在此過程中需要我們應(yīng)積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識(shí)、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標(biāo)體系、建立考核結(jié)果反饋制度等，為建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)保駕護(hù)航。

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