楊劉勇

摘要：在企業(yè)管理領域有一個這樣的假設：企業(yè)是通過最大限度的發(fā)揮其員工的能力實現(xiàn)最終目標，作為企業(yè)重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個人潛力實現(xiàn)個人自我價值，而企業(yè)管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點。

關鍵詞：人才培養(yǎng)；企業(yè)管理；能力培養(yǎng)

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0157-03

從經(jīng)濟學領域看，任何一個均衡點的出現(xiàn)都是通過無數(shù)個非均衡點之間的博弈才能實現(xiàn)，這是一個不斷探索的過程。而企業(yè)管理的非均衡點就在我們?nèi)粘９ぷ髦谐霈F(xiàn)，我們通過處理日常工作，尋求企業(yè)和員工個人的價值共同實現(xiàn)的均衡點。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業(yè)與員工的博弈無外乎直線經(jīng)理（員工直接領導）與員工之間的博弈，均衡點也就在他們不停的博弈中出現(xiàn)。而直線經(jīng)理的能力將直接影響到均衡點的出現(xiàn)，所以為更好的實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的均衡點，直線經(jīng)理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領域有很多前輩對此提出很多好的看法，在這里我將直線經(jīng)理應該掌握的技能歸結(jié)為三項修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發(fā)揮員工能力

現(xiàn)代人力資源管理領域，人才選拔強調(diào)的是直線經(jīng)理的參與度，更加重視直線經(jīng)理在用人方面的主導作用。直線經(jīng)理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發(fā)揮自己的聰敏才智，更好的服務企業(yè)，為企業(yè)謀利，就能夠保證企業(yè)與員工利益的共同實現(xiàn)。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優(yōu)秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會人士都在探討一個問題：企業(yè)在人才招聘和使用上陷入高消費怪圈，個別企業(yè)招聘一個清潔人員都需要大專以上學歷。管理學上名言有句話叫“垃圾就是放錯位置的人才”，所以我們直線經(jīng)理在選擇本部門員工時，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學歷、高素質(zhì)、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設。

1.2 充分發(fā)揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對企業(yè)是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個員工都能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談論的一個問題，對于在企業(yè)管理中如何實現(xiàn)人盡其才，有不計其數(shù)的理論和思想，我認為只要我們直線經(jīng)理能夠做到以下兩方面就可以實現(xiàn)人盡其才：一方面是為員工訂立一個明確目標的目標，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經(jīng)理要給自己的員工確定一個明確的、清晰的目標，他們就有奮斗的方向，這個目標會推動這它發(fā)揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發(fā)揮自己的主觀能動性，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養(yǎng)，不斷提高工作能力

在企業(yè)管理中，直線經(jīng)理更重要的職責不是從事某一具體的工作，而是培養(yǎng)人，培養(yǎng)自己的部署。只有直線經(jīng)理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質(zhì)，所以直線經(jīng)理在員工培養(yǎng)中占據(jù)至關重要的地位。直線經(jīng)理掌握了員工培養(yǎng)的技巧，就更能夠保證企業(yè)和員工個人的價值共同

實現(xiàn)。

2.1 扮演好輔導員的角色

直線經(jīng)理在員工成長過程中，實際上都扮演者輔導員的角色。所謂輔導員就是幫助與指導員工發(fā)揮才智、克服困難、實現(xiàn)目標，就像學校的老師，老師負責解答學生的問題，幫助學生進步，學生的成績提高來自于老師的精心輔導。員工和直線經(jīng)理的關系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會遇到問題，直線經(jīng)理就是要及時地分析員工在工作中存在的問題，并針對存在問題做好及時的輔導，并對員工可能發(fā)生的問題做好及時的控制。其實在工作的培養(yǎng)和鍛煉實對員工最有利的培訓，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是對員工最大的培養(yǎng)，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應的提高。

2.2 開展有針對性的培養(yǎng)

企業(yè)要長青，必須要有源源不斷的動力，如果想這些動力全部或大部分從外部引進，這不斷不可能，還會影響企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。只有通過內(nèi)部培訓，提升現(xiàn)有人才素質(zhì)，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

之前有一個一直用于招聘領域的冰山模型，即美國著名心理學家麥克利蘭1973年提出的將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實也可以將其運用于培訓領域，因為目前很多培訓效果不是很好，這主要是因為我們主管培訓的部門，由于一些局限性因素，很多培訓只停留在“冰山”以上的部分，而對“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經(jīng)理通過日常的工作不僅清楚了解員工應該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質(zhì)、價值觀念。直線經(jīng)理更能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，部署的個性等方面，確定合適的培訓需求，制定詳細、全面、系統(tǒng)有針對性地培訓計劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調(diào)動員工積極性

選對了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養(yǎng)的人才為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。企業(yè)選人、育人都很關鍵，但是如何留住人才才是企業(yè)要考慮的最重要的問題。

曾經(jīng)有位學者說過這樣一句話：員工因為企業(yè)而進入，因為直線領導而離開。國內(nèi)某咨詢機構(gòu)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工尤其是剛畢業(yè)的大生，他們進入一個企業(yè)主要由于一個企業(yè)的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發(fā)展機會、企業(yè)文化等，而是直線領導，比如直線經(jīng)理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養(yǎng)下屬等等。70%這是一個觸目驚心的數(shù)據(jù)，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應該引以為戒，我們的直線管理者應該行動起來，留足我們企業(yè)發(fā)展所急需的人才。

3.1 經(jīng)常性的溝通，做好員工關系管理

作為員工直屬上級的直線經(jīng)理，應該不要僅將工作重心放在專業(yè)上，更應該不定期的與員工進行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關系，及時地了解員工思想狀態(tài)。因為影響員工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

如果我們直線經(jīng)理能夠經(jīng)常地溝通，了解員工的思想波動，對他們遇到的問題提有建設性的看法，讓他們看到領導對自己的關懷。例如部分國外公司實行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對話，讓員工在放松的場合說出自己真實想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領導更應該抽出時間了解清楚他們離職的原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，留住人才。

3.2 適當?shù)募?，滿足不同層次都需求

員工作為幾個經(jīng)濟體，在企業(yè)的存在是有目標的，我們直線經(jīng)理就是保證員工與企業(yè)目標最大化實現(xiàn)的核心。所以適時了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級到高級劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)需要等5個層次，即在員工發(fā)展的不同階段他的需求或目標是不一樣的，在特定時間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵，我們就要做到在員工發(fā)展的不同階段都是適當?shù)臐M足他們需求。我們常說的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、就是讓我們直線經(jīng)理一定要適合關注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵措施滿足員工發(fā)展的需要，留住人才。

如果我們?nèi)w直線經(jīng)理能夠重視選人、用人、育人有關工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業(yè)和員工目標共同實現(xiàn)的最大化均衡點，雙方就能夠和諧發(fā)展，就能為我們企業(yè)的快速發(fā)展提高基礎保障。endprint

摘要：在企業(yè)管理領域有一個這樣的假設：企業(yè)是通過最大限度的發(fā)揮其員工的能力實現(xiàn)最終目標，作為企業(yè)重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個人潛力實現(xiàn)個人自我價值，而企業(yè)管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點。

關鍵詞：人才培養(yǎng)；企業(yè)管理；能力培養(yǎng)

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0157-03

從經(jīng)濟學領域看，任何一個均衡點的出現(xiàn)都是通過無數(shù)個非均衡點之間的博弈才能實現(xiàn)，這是一個不斷探索的過程。而企業(yè)管理的非均衡點就在我們?nèi)粘９ぷ髦谐霈F(xiàn)，我們通過處理日常工作，尋求企業(yè)和員工個人的價值共同實現(xiàn)的均衡點。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業(yè)與員工的博弈無外乎直線經(jīng)理（員工直接領導）與員工之間的博弈，均衡點也就在他們不停的博弈中出現(xiàn)。而直線經(jīng)理的能力將直接影響到均衡點的出現(xiàn)，所以為更好的實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的均衡點，直線經(jīng)理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領域有很多前輩對此提出很多好的看法，在這里我將直線經(jīng)理應該掌握的技能歸結(jié)為三項修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發(fā)揮員工能力

現(xiàn)代人力資源管理領域，人才選拔強調(diào)的是直線經(jīng)理的參與度，更加重視直線經(jīng)理在用人方面的主導作用。直線經(jīng)理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發(fā)揮自己的聰敏才智，更好的服務企業(yè)，為企業(yè)謀利，就能夠保證企業(yè)與員工利益的共同實現(xiàn)。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優(yōu)秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會人士都在探討一個問題：企業(yè)在人才招聘和使用上陷入高消費怪圈，個別企業(yè)招聘一個清潔人員都需要大專以上學歷。管理學上名言有句話叫“垃圾就是放錯位置的人才”，所以我們直線經(jīng)理在選擇本部門員工時，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學歷、高素質(zhì)、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設。

1.2 充分發(fā)揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對企業(yè)是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個員工都能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談論的一個問題，對于在企業(yè)管理中如何實現(xiàn)人盡其才，有不計其數(shù)的理論和思想，我認為只要我們直線經(jīng)理能夠做到以下兩方面就可以實現(xiàn)人盡其才：一方面是為員工訂立一個明確目標的目標，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經(jīng)理要給自己的員工確定一個明確的、清晰的目標，他們就有奮斗的方向，這個目標會推動這它發(fā)揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發(fā)揮自己的主觀能動性，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養(yǎng)，不斷提高工作能力

在企業(yè)管理中，直線經(jīng)理更重要的職責不是從事某一具體的工作，而是培養(yǎng)人，培養(yǎng)自己的部署。只有直線經(jīng)理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質(zhì)，所以直線經(jīng)理在員工培養(yǎng)中占據(jù)至關重要的地位。直線經(jīng)理掌握了員工培養(yǎng)的技巧，就更能夠保證企業(yè)和員工個人的價值共同

實現(xiàn)。

2.1 扮演好輔導員的角色

直線經(jīng)理在員工成長過程中，實際上都扮演者輔導員的角色。所謂輔導員就是幫助與指導員工發(fā)揮才智、克服困難、實現(xiàn)目標，就像學校的老師，老師負責解答學生的問題，幫助學生進步，學生的成績提高來自于老師的精心輔導。員工和直線經(jīng)理的關系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會遇到問題，直線經(jīng)理就是要及時地分析員工在工作中存在的問題，并針對存在問題做好及時的輔導，并對員工可能發(fā)生的問題做好及時的控制。其實在工作的培養(yǎng)和鍛煉實對員工最有利的培訓，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是對員工最大的培養(yǎng)，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應的提高。

2.2 開展有針對性的培養(yǎng)

企業(yè)要長青，必須要有源源不斷的動力，如果想這些動力全部或大部分從外部引進，這不斷不可能，還會影響企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。只有通過內(nèi)部培訓，提升現(xiàn)有人才素質(zhì)，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

之前有一個一直用于招聘領域的冰山模型，即美國著名心理學家麥克利蘭1973年提出的將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實也可以將其運用于培訓領域，因為目前很多培訓效果不是很好，這主要是因為我們主管培訓的部門，由于一些局限性因素，很多培訓只停留在“冰山”以上的部分，而對“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經(jīng)理通過日常的工作不僅清楚了解員工應該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質(zhì)、價值觀念。直線經(jīng)理更能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，部署的個性等方面，確定合適的培訓需求，制定詳細、全面、系統(tǒng)有針對性地培訓計劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調(diào)動員工積極性

選對了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養(yǎng)的人才為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。企業(yè)選人、育人都很關鍵，但是如何留住人才才是企業(yè)要考慮的最重要的問題。

曾經(jīng)有位學者說過這樣一句話：員工因為企業(yè)而進入，因為直線領導而離開。國內(nèi)某咨詢機構(gòu)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工尤其是剛畢業(yè)的大生，他們進入一個企業(yè)主要由于一個企業(yè)的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發(fā)展機會、企業(yè)文化等，而是直線領導，比如直線經(jīng)理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養(yǎng)下屬等等。70%這是一個觸目驚心的數(shù)據(jù)，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應該引以為戒，我們的直線管理者應該行動起來，留足我們企業(yè)發(fā)展所急需的人才。

3.1 經(jīng)常性的溝通，做好員工關系管理

作為員工直屬上級的直線經(jīng)理，應該不要僅將工作重心放在專業(yè)上，更應該不定期的與員工進行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關系，及時地了解員工思想狀態(tài)。因為影響員工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

如果我們直線經(jīng)理能夠經(jīng)常地溝通，了解員工的思想波動，對他們遇到的問題提有建設性的看法，讓他們看到領導對自己的關懷。例如部分國外公司實行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對話，讓員工在放松的場合說出自己真實想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領導更應該抽出時間了解清楚他們離職的原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，留住人才。

3.2 適當?shù)募?，滿足不同層次都需求

員工作為幾個經(jīng)濟體，在企業(yè)的存在是有目標的，我們直線經(jīng)理就是保證員工與企業(yè)目標最大化實現(xiàn)的核心。所以適時了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級到高級劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)需要等5個層次，即在員工發(fā)展的不同階段他的需求或目標是不一樣的，在特定時間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵，我們就要做到在員工發(fā)展的不同階段都是適當?shù)臐M足他們需求。我們常說的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、就是讓我們直線經(jīng)理一定要適合關注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵措施滿足員工發(fā)展的需要，留住人才。

如果我們?nèi)w直線經(jīng)理能夠重視選人、用人、育人有關工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業(yè)和員工目標共同實現(xiàn)的最大化均衡點，雙方就能夠和諧發(fā)展，就能為我們企業(yè)的快速發(fā)展提高基礎保障。endprint

摘要：在企業(yè)管理領域有一個這樣的假設：企業(yè)是通過最大限度的發(fā)揮其員工的能力實現(xiàn)最終目標，作為企業(yè)重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個人潛力實現(xiàn)個人自我價值，而企業(yè)管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點。

關鍵詞：人才培養(yǎng)；企業(yè)管理；能力培養(yǎng)

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0157-03

從經(jīng)濟學領域看，任何一個均衡點的出現(xiàn)都是通過無數(shù)個非均衡點之間的博弈才能實現(xiàn)，這是一個不斷探索的過程。而企業(yè)管理的非均衡點就在我們?nèi)粘９ぷ髦谐霈F(xiàn)，我們通過處理日常工作，尋求企業(yè)和員工個人的價值共同實現(xiàn)的均衡點。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業(yè)與員工的博弈無外乎直線經(jīng)理（員工直接領導）與員工之間的博弈，均衡點也就在他們不停的博弈中出現(xiàn)。而直線經(jīng)理的能力將直接影響到均衡點的出現(xiàn)，所以為更好的實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的均衡點，直線經(jīng)理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領域有很多前輩對此提出很多好的看法，在這里我將直線經(jīng)理應該掌握的技能歸結(jié)為三項修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發(fā)揮員工能力

現(xiàn)代人力資源管理領域，人才選拔強調(diào)的是直線經(jīng)理的參與度，更加重視直線經(jīng)理在用人方面的主導作用。直線經(jīng)理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發(fā)揮自己的聰敏才智，更好的服務企業(yè)，為企業(yè)謀利，就能夠保證企業(yè)與員工利益的共同實現(xiàn)。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優(yōu)秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會人士都在探討一個問題：企業(yè)在人才招聘和使用上陷入高消費怪圈，個別企業(yè)招聘一個清潔人員都需要大專以上學歷。管理學上名言有句話叫“垃圾就是放錯位置的人才”，所以我們直線經(jīng)理在選擇本部門員工時，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學歷、高素質(zhì)、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設。

1.2 充分發(fā)揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對企業(yè)是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個員工都能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談論的一個問題，對于在企業(yè)管理中如何實現(xiàn)人盡其才，有不計其數(shù)的理論和思想，我認為只要我們直線經(jīng)理能夠做到以下兩方面就可以實現(xiàn)人盡其才：一方面是為員工訂立一個明確目標的目標，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經(jīng)理要給自己的員工確定一個明確的、清晰的目標，他們就有奮斗的方向，這個目標會推動這它發(fā)揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發(fā)揮自己的主觀能動性，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養(yǎng)，不斷提高工作能力

在企業(yè)管理中，直線經(jīng)理更重要的職責不是從事某一具體的工作，而是培養(yǎng)人，培養(yǎng)自己的部署。只有直線經(jīng)理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質(zhì)，所以直線經(jīng)理在員工培養(yǎng)中占據(jù)至關重要的地位。直線經(jīng)理掌握了員工培養(yǎng)的技巧，就更能夠保證企業(yè)和員工個人的價值共同

實現(xiàn)。

2.1 扮演好輔導員的角色

直線經(jīng)理在員工成長過程中，實際上都扮演者輔導員的角色。所謂輔導員就是幫助與指導員工發(fā)揮才智、克服困難、實現(xiàn)目標，就像學校的老師，老師負責解答學生的問題，幫助學生進步，學生的成績提高來自于老師的精心輔導。員工和直線經(jīng)理的關系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會遇到問題，直線經(jīng)理就是要及時地分析員工在工作中存在的問題，并針對存在問題做好及時的輔導，并對員工可能發(fā)生的問題做好及時的控制。其實在工作的培養(yǎng)和鍛煉實對員工最有利的培訓，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是對員工最大的培養(yǎng)，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應的提高。

2.2 開展有針對性的培養(yǎng)

企業(yè)要長青，必須要有源源不斷的動力，如果想這些動力全部或大部分從外部引進，這不斷不可能，還會影響企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。只有通過內(nèi)部培訓，提升現(xiàn)有人才素質(zhì)，才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

之前有一個一直用于招聘領域的冰山模型，即美國著名心理學家麥克利蘭1973年提出的將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實也可以將其運用于培訓領域，因為目前很多培訓效果不是很好，這主要是因為我們主管培訓的部門，由于一些局限性因素，很多培訓只停留在“冰山”以上的部分，而對“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經(jīng)理通過日常的工作不僅清楚了解員工應該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質(zhì)、價值觀念。直線經(jīng)理更能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，部署的個性等方面，確定合適的培訓需求，制定詳細、全面、系統(tǒng)有針對性地培訓計劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調(diào)動員工積極性

選對了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養(yǎng)的人才為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。企業(yè)選人、育人都很關鍵，但是如何留住人才才是企業(yè)要考慮的最重要的問題。

曾經(jīng)有位學者說過這樣一句話：員工因為企業(yè)而進入，因為直線領導而離開。國內(nèi)某咨詢機構(gòu)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工尤其是剛畢業(yè)的大生，他們進入一個企業(yè)主要由于一個企業(yè)的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發(fā)展機會、企業(yè)文化等，而是直線領導，比如直線經(jīng)理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養(yǎng)下屬等等。70%這是一個觸目驚心的數(shù)據(jù)，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應該引以為戒，我們的直線管理者應該行動起來，留足我們企業(yè)發(fā)展所急需的人才。

3.1 經(jīng)常性的溝通，做好員工關系管理

作為員工直屬上級的直線經(jīng)理，應該不要僅將工作重心放在專業(yè)上，更應該不定期的與員工進行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關系，及時地了解員工思想狀態(tài)。因為影響員工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業(yè)度。

如果我們直線經(jīng)理能夠經(jīng)常地溝通，了解員工的思想波動，對他們遇到的問題提有建設性的看法，讓他們看到領導對自己的關懷。例如部分國外公司實行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對話，讓員工在放松的場合說出自己真實想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領導更應該抽出時間了解清楚他們離職的原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，留住人才。

3.2 適當?shù)募?，滿足不同層次都需求

員工作為幾個經(jīng)濟體，在企業(yè)的存在是有目標的，我們直線經(jīng)理就是保證員工與企業(yè)目標最大化實現(xiàn)的核心。所以適時了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級到高級劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)需要等5個層次，即在員工發(fā)展的不同階段他的需求或目標是不一樣的，在特定時間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵，我們就要做到在員工發(fā)展的不同階段都是適當?shù)臐M足他們需求。我們常說的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人、就是讓我們直線經(jīng)理一定要適合關注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵措施滿足員工發(fā)展的需要，留住人才。

如果我們?nèi)w直線經(jīng)理能夠重視選人、用人、育人有關工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業(yè)和員工目標共同實現(xiàn)的最大化均衡點，雙方就能夠和諧發(fā)展，就能為我們企業(yè)的快速發(fā)展提高基礎保障。endprint