中國(guó)電信股份有限公司江蘇分公司 謝旸 許世民 陸鵬威 王志華

面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式的研究與實(shí)踐

中國(guó)電信股份有限公司江蘇分公司 謝旸 許世民 陸鵬威 王志華

通過(guò)分析電信運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)“節(jié)流”的戰(zhàn)略，在實(shí)踐中總結(jié)出一套面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式，闡述了其實(shí)施過(guò)程和組織保障，并將其應(yīng)用于實(shí)際生產(chǎn)中，最后探討了該模式的現(xiàn)實(shí)意義，指出其局限性，并指明今后的研究方向。

供應(yīng)鏈；深度定制；采購(gòu)模式

0 引言

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，基于大帶寬的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)正沖擊著傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商的基礎(chǔ)，微信、WhatsApp、Line等國(guó)內(nèi)外著名移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品正步步蠶食運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)份額，各大運(yùn)營(yíng)商都在倡導(dǎo)并實(shí)踐轉(zhuǎn)型，以便在與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中能占據(jù)主動(dòng)位置。轉(zhuǎn)型過(guò)程中“開源”在不斷地被實(shí)踐著，“節(jié)流”往往容易被忽視，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“盡力而為地服務(wù)”使得其在競(jìng)爭(zhēng)中有天生的成本優(yōu)勢(shì)。作為傳統(tǒng)電信企業(yè)，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，“節(jié)流增效”是轉(zhuǎn)型過(guò)程中一條必經(jīng)之路。正如中國(guó)電信集團(tuán)總工程師韋樂平先生所說(shuō)：“降低成本，不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略出路”，節(jié)流增效已迫在眉睫。

本文正是在這種大背景下，結(jié)合采購(gòu)現(xiàn)狀和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式，該模式將采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的職能從批量采購(gòu)擴(kuò)展到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段，通過(guò)合理的組織形式，保證采購(gòu)人員將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或需求反映到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，從而完成產(chǎn)品的深度定制采購(gòu)，提升產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地降低總擁有成本，同時(shí)將該模式用于實(shí)踐，對(duì)“光接入網(wǎng)線路系列產(chǎn)品”進(jìn)行深度定制采購(gòu)，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益，最后探討了該模式局限性和今后研究的方向。

1 電信企業(yè)采購(gòu)現(xiàn)狀分析

電信運(yùn)營(yíng)商承擔(dān)著基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是投資的一塊重點(diǎn)領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)、傳輸、IT（信息技術(shù)）、基站等設(shè)備物資采購(gòu)均采用“需求—采購(gòu)”的模式實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)人員通過(guò)組織業(yè)務(wù)需求的梳理，制定技術(shù)和商務(wù)規(guī)范，以法定的方式向供應(yīng)商購(gòu)買相關(guān)設(shè)備，在實(shí)際的采購(gòu)和使用過(guò)程中，采購(gòu)和使用人員面臨著一些疑惑。

疑惑一：如何使供需雙方利益關(guān)注點(diǎn)一致。

供方“注門檻，重利潤(rùn)”，具體表現(xiàn)為供應(yīng)商關(guān)注需方所采產(chǎn)品的入門門檻（只要過(guò)關(guān)就可），重視產(chǎn)品短期利潤(rùn)（每次所供產(chǎn)品要保證足夠的利潤(rùn)），給產(chǎn)品埋下了諸如安裝、維護(hù)、質(zhì)量等方面的問(wèn)題。

需方則重視產(chǎn)品總擁有成本（TCO），關(guān)注產(chǎn)品從采購(gòu)到使用整個(gè)生命周期所產(chǎn)生的成本，如功能性能是否完全符合實(shí)際需求、裝維繁簡(jiǎn)、能耗多少、價(jià)格高低等。

由于供需雙方的利益關(guān)注點(diǎn)不一致，容易出現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商的同一產(chǎn)品，批次不同質(zhì)量就有所差異，各供應(yīng)商的同類產(chǎn)品能耗各異，裝維繁簡(jiǎn)程度各異等現(xiàn)象，最終導(dǎo)致產(chǎn)品TCO增加。

疑惑二：如何使供需雙方理解產(chǎn)品需求的程度更加一致。

由于利益關(guān)注點(diǎn)的不一致，導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品規(guī)范的理解程度偏差較大。采購(gòu)初期，需方受限于技術(shù)能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)產(chǎn)品需求所制定的產(chǎn)品規(guī)范對(duì)于供方來(lái)說(shuō)理解會(huì)有所不同，導(dǎo)致了最后產(chǎn)出的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和性能有較大差異（產(chǎn)品成本構(gòu)成千差萬(wàn)別，產(chǎn)品質(zhì)量不可控），最終造成需方議價(jià)能力削弱，庫(kù)存和維護(hù)成本增加，從而增加產(chǎn)品TCO。

上述采購(gòu)過(guò)程中面臨的疑惑，令采購(gòu)團(tuán)隊(duì)急需尋找一種以降低產(chǎn)品TCO為目標(biāo)的采購(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)供需雙方利益最大化。

2 采購(gòu)模式理論簡(jiǎn)述

目前國(guó)內(nèi)外關(guān)于采購(gòu)模式理論的研究很豐富，如在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理及采購(gòu)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品“成本、質(zhì)量、性能”等的影響[1]，斯坦福大學(xué)商學(xué)院Hau L Lee博士提出的為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品的概念[2]，以及國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的面向供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法[3]、新產(chǎn)品開發(fā)與可制造性研究等。這些研究主要集中在制造行業(yè)，從采購(gòu)和研發(fā)兩個(gè)角度來(lái)探討“采購(gòu)團(tuán)隊(duì)早期介入”的必要性和方式方法，關(guān)注點(diǎn)為促進(jìn)采購(gòu)和研發(fā)合作的因素分析、職能劃分等方面，但并未系統(tǒng)地給出具體的實(shí)踐方法。

本文借助前輩的研究成果，在內(nèi)外部環(huán)境迫切需要改進(jìn)采購(gòu)模式之際，結(jié)合電信企業(yè)采購(gòu)現(xiàn)狀和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)“采購(gòu)團(tuán)隊(duì)早期介入”，達(dá)到供需雙方利益關(guān)注點(diǎn)及需求理解程度的一致，最大限度降低產(chǎn)品TCO，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

3 面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式

面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式為一整套的實(shí)施框架，通過(guò)這套框架實(shí)施采購(gòu)，能在供需雙方間找到利益的共同關(guān)注點(diǎn)，并使供需雙方對(duì)需求理解程度達(dá)成高度的一致，以最大限度地節(jié)省總擁有成本，提升管理效率，實(shí)現(xiàn)供需雙贏。

定義1：面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式是指通過(guò)采購(gòu)現(xiàn)狀分析、定制方案論證、產(chǎn)品試用驗(yàn)收、批量實(shí)施推廣的組織形式，將最終用戶需求延伸至供應(yīng)鏈上游的一種采購(gòu)實(shí)現(xiàn)模式。

該模式以采購(gòu)團(tuán)隊(duì)為橋梁，使需方盡早接入產(chǎn)品的研發(fā)階段，很好地提升了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，從而有效降低了產(chǎn)品總擁有成本，提高管理效率。為了更好地說(shuō)明面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式，將模式的結(jié)構(gòu)做了分層展示，見圖1。

整個(gè)模式分為發(fā)現(xiàn)框架、實(shí)施框架及支撐專家團(tuán)隊(duì)，由此產(chǎn)生四個(gè)具體執(zhí)行步驟，其中發(fā)現(xiàn)框架通過(guò)對(duì)采購(gòu)現(xiàn)狀的分析得出結(jié)論，作為決定是否需要邁出定制采購(gòu)第一步的決策依據(jù)，實(shí)施框架通過(guò)定制方案論證、產(chǎn)品試用驗(yàn)收、批量推廣實(shí)施三步，實(shí)現(xiàn)最終的定制采購(gòu)，整個(gè)過(guò)程離不開供應(yīng)鏈專家團(tuán)隊(duì)的支撐，因此也將其作為單獨(dú)一塊在下文做詳細(xì)描述。

3.1 定制采購(gòu)發(fā)現(xiàn)框架

定義2：定制采購(gòu)發(fā)現(xiàn)框架是指通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的使用過(guò)程數(shù)據(jù)、采購(gòu)數(shù)據(jù)及供應(yīng)商數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理并綜合分析，從而得出產(chǎn)品是否有必要進(jìn)行深度定制采購(gòu)的一種方法論框架。

該框架基于供應(yīng)鏈，考察產(chǎn)品生命周期各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本，以衡量產(chǎn)品TCO，提供深度定制采購(gòu)的決策依據(jù)。圖2展示了發(fā)現(xiàn)框架的組成及產(chǎn)出。

由發(fā)現(xiàn)框架所產(chǎn)生的結(jié)論為深度定制采購(gòu)提供決策依據(jù)，面向供應(yīng)鏈來(lái)考察產(chǎn)品總擁有成本，綜合分析使用過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程、供應(yīng)商供應(yīng)過(guò)程三個(gè)方面的諸多因素，如使用過(guò)程中的故障率、故障原因、裝維的簡(jiǎn)易性等，采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)用途、庫(kù)存量的多少、質(zhì)檢結(jié)果等，供應(yīng)商后評(píng)估、原材料供應(yīng)情況、資質(zhì)與資金實(shí)力等，從而發(fā)現(xiàn)有必要進(jìn)行深度定制采購(gòu)的產(chǎn)品。由于各種產(chǎn)品的復(fù)雜性，發(fā)現(xiàn)框架具體的執(zhí)行不拘泥于某種固定的形式，可通過(guò)諸如歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、研討會(huì)等方式來(lái)落實(shí)，最終形成發(fā)現(xiàn)報(bào)告，以供決策參考。

3.2 定制采購(gòu)實(shí)施框架

定義3：定制采購(gòu)實(shí)施框架是指供需雙方在商務(wù)與技術(shù)方面達(dá)成一致，共同研發(fā)、推廣適合需方要求的定制產(chǎn)品，并共同推進(jìn)產(chǎn)品市場(chǎng)化的一種方法論框架。

該框架以采購(gòu)團(tuán)隊(duì)為橋梁，將最終用戶需求與產(chǎn)品研發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái)，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)職能的延伸帶來(lái)了供需雙方的共贏。圖3展示了實(shí)施框架的組成和產(chǎn)出。

定制采購(gòu)實(shí)施框架是深度定制采購(gòu)執(zhí)行的步驟，分為定制方案論證、產(chǎn)品試用驗(yàn)收、批量實(shí)施推廣。邀請(qǐng)供應(yīng)商專家加入討論定制方案（包括技術(shù)指標(biāo)、外觀、能耗要求及分工界面、成果分享協(xié)定等），引導(dǎo)供方充分認(rèn)識(shí)需方的要求，使雙方利益關(guān)注點(diǎn)高度一致，在方案論證通過(guò)后委托供方生產(chǎn)，由需方負(fù)責(zé)選點(diǎn)試用，組織驗(yàn)收，進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)后內(nèi)部推廣，供需雙方共同推進(jìn)定制產(chǎn)品的市場(chǎng)化，分享定制收益，實(shí)現(xiàn)共贏。

3.3 供應(yīng)鏈專家團(tuán)隊(duì)

模式的實(shí)現(xiàn)離不開供應(yīng)鏈專家團(tuán)隊(duì)的全程支撐，各類專家分散于企業(yè)的各個(gè)部門，因此有必要建立一支專門的供應(yīng)鏈專家團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)既包括各專業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)專家，也包括采購(gòu)、建設(shè)、法律、財(cái)務(wù)、審計(jì)等方面的專家，以虛擬團(tuán)隊(duì)的形式常態(tài)化存在，在組織架構(gòu)上保障深度定制采購(gòu)模式的成功實(shí)施。圖4展示了供應(yīng)鏈專家團(tuán)隊(duì)的組成情況。

供應(yīng)鏈專家團(tuán)隊(duì)由三個(gè)虛擬組織形式構(gòu)成：產(chǎn)品TCO分析團(tuán)隊(duì)、定制采購(gòu)專家委員會(huì)、定制采購(gòu)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，分別進(jìn)行分析、決策、執(zhí)行的工作任務(wù)，由分散在企業(yè)的采購(gòu)、審計(jì)、財(cái)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、IT、市場(chǎng)等專家組成，并邀請(qǐng)供應(yīng)商專家參與，共同支撐深度定制采購(gòu)全過(guò)程的推進(jìn)。

3.4 模式的討論

面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式顛覆了傳統(tǒng)采購(gòu)方式，將“需求→采購(gòu)”變?yōu)椤靶枨蟆ㄖ啤少?gòu)”，充分發(fā)揮了采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的職能，使供需雙方對(duì)需求理解及利益點(diǎn)保持一致。與傳統(tǒng)采購(gòu)模式相比，面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：

1）嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量。將產(chǎn)品質(zhì)量的管控從事后檢測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)之初的管控，需方從現(xiàn)實(shí)需求出發(fā)與供方一起完成設(shè)計(jì)，嚴(yán)控產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量。

2）拓寬合作模式。深度定制采購(gòu)的方式是供需雙方共同研發(fā)、共同實(shí)施、共享收益（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)等）的過(guò)程，采用了全新的供需合作模式，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

3）提升議價(jià)能力。深度定制化的結(jié)果之一是產(chǎn)品成本構(gòu)成被細(xì)化，由于設(shè)計(jì)之初對(duì)原材料有嚴(yán)格要求，各供方的同類產(chǎn)品可比性增強(qiáng)，從而提升了需方的議價(jià)能力。

4）降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。深度定制產(chǎn)品的高度標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)了產(chǎn)品通用性增強(qiáng)，各供方的配件通用，有效降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和成本。

當(dāng)然，該模式有一定的局限性。首先，并不是所有的產(chǎn)品均適合此種采購(gòu)模式，當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)門檻過(guò)高、供方市場(chǎng)或前期研發(fā)成本過(guò)高時(shí)，先研發(fā)后采購(gòu)對(duì)于供方來(lái)說(shuō)將是不切實(shí)際的做法（如軟件產(chǎn)品）；其次，產(chǎn)品TCO的分析是相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，發(fā)現(xiàn)框架雖然定義了如何來(lái)發(fā)現(xiàn)定制產(chǎn)品的方法，但未給出具體的分析過(guò)程；最后，該模式不是一勞永逸的，它是一種動(dòng)態(tài)的迭代過(guò)程，是建立在前期采購(gòu)、使用的歷史之上開展的，需要有一定的積累。

4 應(yīng)用實(shí)例

江蘇電信公司于2009年底開始探索面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式，通過(guò)三年多的實(shí)踐，已將此模式應(yīng)用于“光接入網(wǎng)線路產(chǎn)品”的采購(gòu)，形成了一個(gè)關(guān)于光接入網(wǎng)線路產(chǎn)品的供應(yīng)鏈虛擬專家團(tuán)隊(duì)。通過(guò)分析運(yùn)維、采購(gòu)、施工等歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“分光分纖箱”“預(yù)制端蝶形引入光纜”“家居配線箱”“小束管室外光纜”“圓形引入光纜”“圓形引入光纜配套件”共六類產(chǎn)品有必要進(jìn)行定制采購(gòu)，與供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)并委托其生產(chǎn)了上述產(chǎn)品，最后通過(guò)公開招標(biāo)方式予以采購(gòu)?fù)茝V，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。由于深度定制采購(gòu)的模式改進(jìn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從而增強(qiáng)了產(chǎn)品的通用性，簡(jiǎn)化了裝維的操作，提高了產(chǎn)品壽命。2012年全省僅上述六類產(chǎn)品就節(jié)約了大量購(gòu)買資金，南通電信僅分光分纖箱一項(xiàng)就降低了2/3的庫(kù)存。另外，與供應(yīng)商共同取得了10多項(xiàng)專利，并共同將“圓形引入光纜標(biāo)準(zhǔn)”遞交申請(qǐng)為通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了供需雙贏。

5 結(jié)語(yǔ)與展望

面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的洶洶來(lái)勢(shì)，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)用高昂成本堆積起來(lái)的“電信級(jí)質(zhì)量”用戶已經(jīng)開始不買賬，他們不僅要求一定的質(zhì)量保障，也要求低廉的價(jià)格，“節(jié)流”已被提升到戰(zhàn)略層面來(lái)考慮。面向供應(yīng)鏈的深度定制采購(gòu)模式正是節(jié)約成本的一條可行之路，它通過(guò)將采購(gòu)團(tuán)隊(duì)職能拓展至生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段，將成本、質(zhì)量控制延伸至上游供應(yīng)商，以最大限度地降低產(chǎn)品總擁有成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)“節(jié)能增效”有一定的現(xiàn)實(shí)意義。但該模式并未明確給出發(fā)現(xiàn)定制采購(gòu)產(chǎn)品的具體過(guò)程（TCO分析模型），而這又是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，因此將成為今后研究的一個(gè)重要方向。同時(shí)，隨著企業(yè)自身發(fā)展和外部環(huán)境的變化，這種采購(gòu)模式并不是一層不變的，需要不斷的更新完善。

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