丁旭辰

【摘要】在日趨激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時代，人力資源管理被看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。誰能擁有優(yōu)越的人力資源管理模式，誰就能在競爭中占據(jù)主動和領(lǐng)先地位。美國和日本兩個國家在不同的社會背景和文化背景下形成了風(fēng)格迥異的人力資源管理模式，并且隨著日益激烈的競爭，不斷對傳統(tǒng)模式進行調(diào)整。本文對美日人力資源管理模式及其特色進行了梳理，通過多維度的比較，深入分析了在新環(huán)境下美日人力資源管理模式的發(fā)展變化，以期對我國的人力資源管理起到借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】人力資源 管理模式 比較 借鑒

一、美日人力資源管理模式的比較

（一）在員工招聘及雇傭方面的比較

美國的勞動力市場非常發(fā)達和成熟，而且實行自由雇傭制，企業(yè)和求職者可以雙向選擇。因此，美國企業(yè)的人力資源配置，對市場有很強的依賴性。員工供求體系市場化的發(fā)達，使得企業(yè)可以隨時在市場上尋找與崗位相匹配的人才。而日本恰恰相反，日本企業(yè)對勞動力市場的依賴度很低，一般是通過與學(xué)校合作的形式直接招聘員工，偏向招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。由于日本企業(yè)的雇傭形式是終身雇傭制，所以在招聘時非常謹(jǐn)慎，對應(yīng)聘者經(jīng)過層層篩選后，才給予錄用。在招聘過程中，日本企業(yè)更注重應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)及價值觀，而非專業(yè)性。

（二）在員工的使用及管理方面的比較

美國企業(yè)管理講究制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。在人力資源管理上，特別是員工的使用上分工精細(xì)，專業(yè)化程度高。而日本對員工實行人情化管理，帶有明顯的情感色彩。對員工既有嚴(yán)格的紀(jì)律和要求，又有無形的約束和含蓄的控制。企業(yè)更傾向于通過企業(yè)文化來影響員工的行為。另外，日本企業(yè)實行終身工作轉(zhuǎn)換制，通過輪崗使員工更加了解企業(yè)文化，并學(xué)習(xí)到其他專業(yè)技能。

（三）在員工晉升方面的比較

在員工晉升問題上美國為多口進入和快速提拔。這不僅因為美國人希望迅速得到反饋信息和升職機會，還因為美國是一個非常重視員工個人能力和素質(zhì)的國家。同時，美國企業(yè)也會通過外聘的方式來引進人才，外部引入與內(nèi)部提拔共同為重要崗位輸送資源。日本在員工晉升上主要體現(xiàn)為有限入口，內(nèi)部提拔。由于“終身雇傭制”的制度約束，日本的企業(yè)很少在企業(yè)外部進行招聘，較高職位的空缺一般通過內(nèi)部人員來進行填補。評估時側(cè)重于全面、歷史地進行考察，并且晉升的標(biāo)準(zhǔn)較大程度上依靠資歷，這就使得日本具有了緩慢的正式評估和升職體制。

（四）在績效評估方面的比較

美國企業(yè)有詳細(xì)的崗位說明書，各個崗位的工作職責(zé)、分工非常明確，因此可以通過比較崗位說明書上的內(nèi)容，通過量化業(yè)務(wù)指標(biāo)和日程化的進度管理對每個職務(wù)進行績效考核。在美國企業(yè)的績效考核中，由于“個人主義”的文化特征，員工間的競爭關(guān)系非常突出。日本企業(yè)為了避免“終身雇傭制”帶來的弊端，每個企業(yè)都設(shè)置了一套賞罰分明、操作性強的人事考核制度。大企業(yè)一般每年要對各級各類的職工進行兩次考核?？己私Y(jié)果記載人事檔案中，是加薪、升職的主要依據(jù)。但是，由于日本企業(yè)在工作劃分與崗位職責(zé)上比較模糊，所以在考核的過程中，通常更加注重員工的態(tài)度與任職資歷。以主觀考核為主，客觀考核為輔。

（五）在員工培訓(xùn)方面的比較

美國企業(yè)分工精細(xì)、專業(yè)化程度高，培訓(xùn)主要集中在專業(yè)知識和崗位技能上。美國企業(yè)還重視開發(fā)人的能力，培養(yǎng)有潛在能力的優(yōu)秀人才。培訓(xùn)的主要方式有：內(nèi)部短期培訓(xùn)、外部機構(gòu)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。而日本企業(yè)由于終身雇傭制和年功序列制的作用，在用人上具有相對封閉性。內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。日本企業(yè)較美國企業(yè)在培訓(xùn)上的投入更多，不僅在技術(shù)專業(yè)上進行培訓(xùn)，還對企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系以及企業(yè)文化上進行培訓(xùn)。強調(diào)培訓(xùn)的持續(xù)性和長期性，對職工實行“終身培訓(xùn)”。培訓(xùn)主要采取在崗培訓(xùn)為主，脫崗培訓(xùn)為輔的方式。

（六）在薪酬福利方面的比較

美國企業(yè)的薪酬水平一般高于日本企業(yè)，這是因為美國主要是市場化的運作方式。而且在美國企業(yè)中，工資福利的差距主要跟職位級別以及員工績效相關(guān)，這與美國人注重個人能力而不是年齡與資歷有關(guān)。而日本，主要采取“年功序列制”的薪酬制度，這是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來的工資制度。在能力、學(xué)歷和貢獻大小相差不懸殊的情況下，雇員的工資主要取決于工齡。另外，日本和美國在福利待遇上都比較優(yōu)厚，這為企業(yè)招攬優(yōu)秀人才提供了重要保障。

（七）在員工激勵方面的比較

美國人重物質(zhì)的價值觀使得美國企業(yè)在員工激勵上主要以物質(zhì)激勵為主。激勵方式主要有：公司期權(quán)、獎金等。日本企業(yè)則更加重視精神激勵。采取終身雇傭制，使員工在企業(yè)中有安定感和滿足感。內(nèi)部晉升的制度以及有限決策權(quán)下放，可以充分調(diào)動員工的積極性。

（八）在勞資關(guān)系方面的比較

美國屬于“對抗型”的勞資關(guān)系，而日本屬于“合作型”的勞資關(guān)系。這種勞資關(guān)系的形成與兩國不同的文化背景、社會環(huán)境、企業(yè)制度等諸多因素有關(guān)。在美國，勞資關(guān)系被視為一種純粹的契約關(guān)系.勞動者之間缺乏密切的關(guān)系，員工與企業(yè)之間缺乏信任，在經(jīng)濟蕭條期，解聘現(xiàn)象時有發(fā)生，勞資關(guān)系緊張。而在日本，勞動者之間擁有密切的關(guān)系，并且由于終身雇傭制度的影響，使員工對企業(yè)有充分的認(rèn)同感，員工與企業(yè)彼此信任。另外，日本的企業(yè)內(nèi)工會制度也弱化了勞資雙方的緊張關(guān)系。

通過上述比較和分析，可以大致看出美國和日本在人力資源管理模式上的差異，這種差異通過表格來進行綜合比較：

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展、信息技術(shù)的進步、社會結(jié)構(gòu)的變化，傳統(tǒng)美國、日本的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今時代的要求。上世紀(jì)七十年代，由于石油危機和貨幣危機的影響，美國的傳統(tǒng)制造業(yè)受到了很大的沖擊，與此同時，日本企業(yè)卻高速發(fā)展，引起了美國模式向日本模式學(xué)習(xí)的浪潮。日本在上世紀(jì)九十年代后，隨著經(jīng)濟衰退、人口老齡化加劇以及員工勞動價值觀的改變，傳統(tǒng)的人力資源管理模式受到了極大的沖擊，開始對其模式進行反思，向美國重新學(xué)習(xí)。兩國根據(jù)自身條件在傳統(tǒng)的人力資源管理模式上不斷優(yōu)化、相互學(xué)習(xí)和借鑒，逐漸呈現(xiàn)出趨同的走向。美國、日本都將人力資源管理放在戰(zhàn)略性的地位；注重個人能力與團隊精神相結(jié)合；糅合剛性制度與柔性文化；注重緩和勞資關(guān)系。同時，兩國的人力資源管理模式上在趨同的過程中又保持了自身的獨特性。

二、美日人力資源管理模式對我國的借鑒

由于我國企業(yè)進行人力資源開發(fā)與管理起步晚，加之舊有體制和東方價值觀的影響，使我國人力資源管理模式帶有行政化、集權(quán)化、人情化，強調(diào)集體精神和思想工作的特征。目前，我國企業(yè)已經(jīng)進入了快速發(fā)展時期，人力資源管理模式也初具形態(tài)。一些跨國公司和大型國有企業(yè)已經(jīng)改變與計劃經(jīng)濟相配合的人事制度，建立了適合市場經(jīng)濟發(fā)展的人力資源管理模式，但是在發(fā)展中仍存在許多不規(guī)范的地方。另外，對于一些民營企業(yè)，仍忽視人力資源的地位，在人力資源管理方式上存在很多問題。通過探討美日人力資源管理模式的優(yōu)劣及其發(fā)展變化，對研究我國企業(yè)的人力資源管理模式具有很大的借鑒意義。

在招聘方式上，應(yīng)選用科學(xué)的、信度效度高的人才招聘方式。通過規(guī)范化的招聘途徑，以內(nèi)外市場相結(jié)合的方式，獲取人才資源，并對人才進行測評和選拔，挑選出適合企業(yè)的優(yōu)秀人才。另外，在招聘之前還應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，做好招聘計劃以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

在激勵機制上，應(yīng)結(jié)合美國、日本的做法，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。向美國學(xué)習(xí)，制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，與工作績效掛鉤。注重能力薪資，按照貢獻大小拉開收入差距。使薪資成為一種激勵的方式，提高員工工作技能和效率。并根據(jù)企業(yè)的實際情況，引入長期物質(zhì)刺激，比如股權(quán)激勵等。另一方面，也要像日本那樣，重視精神激勵，為員工開展“職業(yè)生涯發(fā)展計劃”，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來，培養(yǎng)員工的忠誠度，使之有安全感和歸屬感。

在晉升機制上，我國企業(yè)與日本有一定相似性，以按資排輩和人際關(guān)系為導(dǎo)向，在國有企業(yè)中尤為突出。這樣會降低年輕員工的工作積極性，埋沒優(yōu)秀人才。所以，應(yīng)建立以能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的晉升機制。綜合考量員工的績效和工齡等條件進行晉升。對于重要的崗位，還應(yīng)將內(nèi)部晉升與外部引進相結(jié)合進行人才的選拔。

在人才培訓(xùn)上，我國企業(yè)中的培訓(xùn)多以短期技能型培訓(xùn)為主，缺乏長期性，使員工培訓(xùn)具有局限性。美國的培訓(xùn)強調(diào)開發(fā)員工潛能，進行專業(yè)化培訓(xùn)，日本培訓(xùn)強調(diào)企業(yè)文化培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合。而我國企業(yè)在員工培訓(xùn)時應(yīng)將二者相結(jié)合起來。既要重視員工技能的開發(fā)，培養(yǎng)員工的潛力，又要加強對企業(yè)文化的灌輸和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，使員工充分了解企業(yè)。

在勞資關(guān)系上，通過研究美日兩國在勞資關(guān)系上的變化與發(fā)展，可以指導(dǎo)我國和諧勞資關(guān)系的構(gòu)建：首先，應(yīng)在法律上加強對勞動者權(quán)益的保護，并且提高勞動者權(quán)益保護意識；其次，應(yīng)建立勞資溝通渠道，以便勞資雙方能夠互相了解，及時解決問題；再次，應(yīng)加強對企業(yè)的文化氛圍建設(shè)，使員工生活在一個融洽的環(huán)境中，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和主人翁意識。最后，應(yīng)建立較為豐富的福利制度，保證員工生活質(zhì)量，滿足員工的需要。

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