崔燕燕

摘 要：隨著銀行業(yè)的不斷發(fā)展，零售銀行業(yè)務(wù)已逐漸成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的重要組成部分。利率市場化的壓力對國內(nèi)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)提出了更高要求，但由于前期國內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作更多體現(xiàn)在硬轉(zhuǎn)型上，在網(wǎng)點(diǎn)資源配置、機(jī)制創(chuàng)新、績效管理、服務(wù)文化等軟轉(zhuǎn)型上的問題尚未觸及，在一定程度上制約著網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力的提升。為了提升網(wǎng)點(diǎn)的軟實(shí)力，進(jìn)而有效提升河南農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，所以對河南農(nóng)行零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的剖析，就其所存在的問題和弊端進(jìn)行深入研究，從而提出具有可操作性的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型路徑。

關(guān)鍵詞：中國農(nóng)業(yè)銀行河南省分行；零售業(yè)務(wù)；網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0113-02

2012年以來，中國人民銀行逐步擴(kuò)大了存貸款利率浮動區(qū)間，利率市場化進(jìn)程明顯加速，必然要求銀行突破同質(zhì)化競爭格局，以差異化、特色化、個性化服務(wù)贏得市場、贏得客戶；2009—2011 年，河南農(nóng)行全面完成了16個二級城市行的網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃，網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作取得一定成效，但由于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作更多體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、功能分區(qū)、渠道整合等硬轉(zhuǎn)型上，在軟轉(zhuǎn)型方面做得還不夠，這就在一定程度上制約了網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力的提升。為此，深化網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型已成為河南農(nóng)行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點(diǎn)管理體制、經(jīng)營機(jī)制、營銷服務(wù)模式等方面的轉(zhuǎn)型，通過網(wǎng)點(diǎn)改造、優(yōu)化勞動組合、再造業(yè)務(wù)流程、改變營銷服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)定位、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、客戶分類、服務(wù)分層、產(chǎn)品分包的目標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營由傳統(tǒng)的核算交易型轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代營銷服務(wù)型，從而提升網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營銷能力。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型分為硬轉(zhuǎn)型和軟轉(zhuǎn)型。硬轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點(diǎn)外觀裝修設(shè)計、營業(yè)場所區(qū)域功能布局等物理性的再造工作；軟轉(zhuǎn)型是相對于硬轉(zhuǎn)型，包括了業(yè)務(wù)流程改造、服務(wù)方式轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)調(diào)整、人員崗位設(shè)置、考核機(jī)制建立、銀行產(chǎn)品創(chuàng)新等多個方面的內(nèi)容，其中軟轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型工作的核心。建立起激勵有效、評價科學(xué)、管控有力、響應(yīng)迅速的運(yùn)行管理機(jī)制，經(jīng)營管理方式由粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變，從而有效提升網(wǎng)點(diǎn)的營銷服務(wù)能力、價值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。

二、河南農(nóng)行零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營存在的問題

河南農(nóng)行自2009年成功實(shí)現(xiàn)股份制改造以來，零售業(yè)務(wù)獲得了長足發(fā)展，但還存在以下問題：

（一）客戶結(jié)構(gòu)不合理

據(jù)測算，河南農(nóng)行85%的網(wǎng)點(diǎn)主要定位于低端客戶，主要是依照社會責(zé)任，覆蓋欠發(fā)達(dá)地區(qū)人群，提供著最基礎(chǔ)的金融服務(wù)，大量低端客戶占用有限的服務(wù)渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南農(nóng)行儲蓄存款 10 萬元以上中高端客戶48.7萬戶，僅占河南農(nóng)行總客戶數(shù)的1.42%；在河南農(nóng)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中，但對于中端客戶并沒有明確的發(fā)展和服務(wù)策略，中等家庭對于銀行需求的差異性較大，服務(wù)策略的缺失將影響農(nóng)行為中端客戶提供針對性服務(wù)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局不合理

河南農(nóng)行的網(wǎng)點(diǎn)布局由于缺少長遠(yuǎn)的整體規(guī)劃，整個網(wǎng)點(diǎn)的布局普遍存在著地理位置差、營業(yè)場所小、業(yè)務(wù)發(fā)展慢等問題。新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)選址評估機(jī)制不健全，盲動決策時有發(fā)生。網(wǎng)點(diǎn)的功能分區(qū)不完善，無法有效分流低端客戶和低效業(yè)務(wù)，無法為高端客戶提供優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，不能有效滿足市場的多樣化需求。另外，河南農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)起步較晚，建設(shè)速度較慢，加之網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施配備落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶和同業(yè)競爭需要。

（三）網(wǎng)點(diǎn)營銷能力薄弱

一是功能定位單一。河南農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)絕大多數(shù)還局限于以存款、結(jié)算等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，真正能夠?yàn)榭蛻籼貏e是高端客戶提供差異化、增值化服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)較少。二是營銷人員缺失。據(jù)統(tǒng)計，截至 2011 年底全省農(nóng)行員工總數(shù)2.3 萬人，其中專職大堂經(jīng)理僅有 689 人，專職個人客戶經(jīng)理 383 人，個人理財經(jīng)理32 人，個人客戶營銷人員占河南農(nóng)行員工的比例不足 5%。三是網(wǎng)點(diǎn)銷售渠道單一。目前，河南農(nóng)行大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)的銷售渠道還僅僅依靠柜面，即物理柜臺，網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行、手機(jī)銀行、支付通、POS 等電子銀行業(yè)務(wù)由于渠道的建設(shè)、維護(hù)不到位，使用率低，難以分流客戶業(yè)務(wù)，新的分銷渠道對網(wǎng)點(diǎn)功能提升作用發(fā)揮得不明顯。

（四）激勵機(jī)制不完善

一是尚未形成基于崗位職能的績效體系，績效考核對于崗位履職的引導(dǎo)作用尚未發(fā)揮。由于目前缺乏統(tǒng)一的崗位績效考核制度，考核與分配方案大多由網(wǎng)點(diǎn)主任主導(dǎo)，考核與激勵效果與網(wǎng)點(diǎn)主任自身管理能力與管理意愿關(guān)系密切，模糊的考核與分配制度難以激發(fā)員工營銷積極性。二是崗位考核缺乏差異，多以營銷業(yè)績作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。考核傾向于個人業(yè)績達(dá)成，缺乏明確的協(xié)同銷售分配機(jī)制，難以達(dá)成現(xiàn)場協(xié)同銷售，降低客戶體驗(yàn)及銷售達(dá)成率，同時影響部分崗位核心職責(zé)的履行質(zhì)量。

三、河南農(nóng)行零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型方案

（一）明確網(wǎng)點(diǎn)定位

明確網(wǎng)點(diǎn)定位是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。網(wǎng)點(diǎn)定位是通過業(yè)務(wù)定位、客戶定位和職能定位來綜合明確界定各類型網(wǎng)點(diǎn)的核心功能和輔助功能的，是對現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)定位的重新定位，是對現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)定位準(zhǔn)確性再評定的過程。即明確界定網(wǎng)點(diǎn)在銀行經(jīng)營管理體系中應(yīng)承擔(dān)的內(nèi)部管理職能邊界，判斷是以營銷性還是交易性網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)職能定位，分為對公服務(wù)、營銷性網(wǎng)點(diǎn)和交易性網(wǎng)點(diǎn)。對公服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，承接客戶定位為公司客戶的網(wǎng)點(diǎn)，營銷性網(wǎng)點(diǎn)承接客戶定位為中高端客戶的網(wǎng)點(diǎn)。同時，如果網(wǎng)點(diǎn)人均管戶數(shù)或者日均理財產(chǎn)品銷售額大于參數(shù)配置項(xiàng)的設(shè)定值，網(wǎng)點(diǎn)定位營銷性網(wǎng)點(diǎn)。剩余網(wǎng)點(diǎn)對應(yīng)為交易性網(wǎng)點(diǎn)。

（二）科學(xué)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局

網(wǎng)點(diǎn)合理布局是銀行取得成功經(jīng)營的前提，布局首先要從城市發(fā)展規(guī)劃出發(fā)、金融市場環(huán)境、銀行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀、金融消費(fèi)特征等方面研究出發(fā)，認(rèn)清目標(biāo)市場，同時要結(jié)合不同發(fā)展階段的需要，沿著正確的分布思路，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)囊蛩卦u價店址。就河南農(nóng)行而言，在前期網(wǎng)點(diǎn)整合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，要繼續(xù)提升網(wǎng)點(diǎn)分布與經(jīng)濟(jì)總量和金融資源分布的匹配度，增加市區(qū)的中央商務(wù)區(qū)、高檔社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、高新技術(shù)開發(fā)區(qū)、大型市場等優(yōu)勢區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)密度，將部分效益不高的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遷址到新建的高端社區(qū)，有規(guī)劃地撤銷效益低下的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。endprint

（三）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造

為提升網(wǎng)點(diǎn)在日常交易、后臺處理等活動中的效率，通過對網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重新梳理，在控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)處理速度。首先要精簡面向客戶的文檔。柜面業(yè)務(wù)盡量實(shí)行免填單。針對網(wǎng)點(diǎn)辦理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，對客戶所需填寫的表單進(jìn)行分析，通過撤銷、精簡、整合等手段，減少客戶需填寫的表單和文件。其次要提升前后臺自動化處理水平。通過優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)部署的各類系統(tǒng)，盡量多地實(shí)現(xiàn)交易自動化處理，增加柜員面向客戶營銷的時間。清理柜面各類紙質(zhì)記錄和手工登記薄，盡量從系統(tǒng)中提取或納入新系統(tǒng)管理。再者，提升網(wǎng)點(diǎn)后臺工作集中化、專業(yè)化程度。建立完整的前后臺分離體制，將實(shí)時性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺進(jìn)行批量處理，在柜面實(shí)現(xiàn)簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離，釋放出更多的柜面服務(wù)資源、提高業(yè)務(wù)辦理效率。

（四）推廣“三分”營銷服務(wù)模式

“三分”營銷模式是一個緊密關(guān)聯(lián)、有機(jī)組合的整體，在這一模式下，客戶分類是前提，產(chǎn)品分包是優(yōu)選，服務(wù)分層是關(guān)鍵。客戶分類—按照客戶資產(chǎn)、客戶的興趣愛好、客戶辦理的主導(dǎo)性業(yè)務(wù)種類和客戶的人脈關(guān)系等不同的標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)分客戶類別，建立完善客戶分層管理體系，這是實(shí)施零售業(yè)務(wù)“三分”營銷服務(wù)模式的前提。產(chǎn)品分包—將儲蓄、銀行卡、電子銀行、個貸、基金定投、保險、黃金、理財?shù)冉俜N零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，根據(jù)不同客戶群體的差異化需求，設(shè)計不同類型的“產(chǎn)品包”，網(wǎng)點(diǎn)可實(shí)行有針對性的產(chǎn)品組合營銷。服務(wù)分層—建立完善的個人客戶差異化服務(wù)體系，這是實(shí)施零售業(yè)務(wù)“三分”營銷服務(wù)模式的關(guān)鍵。一般大眾客戶采取推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)方式；中端客戶采取差異化營銷；對高端客戶采取顧問式服務(wù)；對私人銀行客戶，通過專家團(tuán)隊為其提供專屬財富顧問和規(guī)劃服務(wù)。探索實(shí)行客戶經(jīng)理等級管理，不同等級的客戶經(jīng)理分別服務(wù)不同層級的客戶，提供“一對一”、“一對多”或“多對一”服務(wù)。

（五）強(qiáng)化績效考核

科學(xué)的考評體系是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的動力，應(yīng)選擇適合網(wǎng)點(diǎn)的績效管理指標(biāo)體系及考核模式，設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并分解到各崗位，建立起以績效管理為主、產(chǎn)品銷售計價為輔的績效管理模式，將網(wǎng)點(diǎn)人員的績效考核與計價薪酬相結(jié)合。網(wǎng)點(diǎn)績效應(yīng)回歸“管理”的本質(zhì)，強(qiáng)化“績效目標(biāo)管理”，優(yōu)化“計價管理”。比如大堂經(jīng)理崗位績效考核以網(wǎng)點(diǎn)綜合績效考核為主，以個人崗位績效考核為輔。其中個人崗位績效考核，主要考核網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場管理、網(wǎng)點(diǎn)自助渠道分流率和服務(wù)質(zhì)量三項(xiàng)指標(biāo)；推薦營銷計價是指能否發(fā)現(xiàn)客戶或銷售機(jī)會，成功向客戶經(jīng)理或開放式柜臺柜員推薦銷售。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint