摘 要：目前企業(yè)競爭的本質是人才的競爭，商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展也不離不開優(yōu)秀團隊的支持。我國金融零售業(yè)務起步較晚，團隊建設不夠完善，文中從確立團隊結構、品牌文化建設、完善業(yè)務流程、加強績效管理等方面分析了商業(yè)銀行零售團隊建設的策略。

關鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務；團隊建設

一、根據(jù)業(yè)務需要確定團隊結構

根據(jù)商業(yè)銀行零售業(yè)務的需要其團隊結構應該包括管理者、產(chǎn)品開發(fā)人員、客戶經(jīng)理和風險控制人員等。其中管理人員主要擔負著確定零售業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的責任；客戶經(jīng)理主要負責零售業(yè)務營銷服務；產(chǎn)品開發(fā)人員主要是開發(fā)研究新的零售業(yè)務；風險控制人員肩負著風險管控的責任。我國商業(yè)銀行零售業(yè)務起步較晚，缺少專業(yè)的金融零售人才，要確保轉型期的穩(wěn)定發(fā)。所以，作為一種更好的過渡措施可以根據(jù)銀行具體情況在零售團隊建設時可以按照業(yè)務類型設置不同的客戶經(jīng)理，比如有專業(yè)的貸款理財人員、專門的銀行卡客戶經(jīng)理等、專業(yè)的存款業(yè)務經(jīng)理和專門的電話和網(wǎng)絡渠道銷售人員。另外，隨著零售業(yè)務的發(fā)展在使其成熟時可以把前臺業(yè)務部門整合重組，建立綜合的客戶部門，比如在分行設置零售客戶經(jīng)理，在支行設立零售業(yè)務客戶前臺。

二、打造商業(yè)銀行團隊文化和企業(yè)品牌

隨著金融行業(yè)的競爭越來越激烈，銀行的企業(yè)文化和素質成為其核心競爭力。首先隨著我國金融市場的發(fā)展和信息技術的發(fā)達金融產(chǎn)品和服務日益同質化，銀行的文化建設是長期形成的無法款速模仿的資源；另外銀行文化是市場競爭的重要手段，可以有效提升客戶的忠誠度和信任度，是推動商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關鍵資源。

商業(yè)銀行團隊文化是整個團隊共同打造并且遵守的一套的價值觀念和行為模式，團隊文化建設的重點是打造銀行價值體系和行為模式，團隊文化是銀行發(fā)展和團隊建設的指導思想?！捌放啤焙臀幕嘟Y合形成了“品牌文化”，品牌文化的核心是塑造和推廣企業(yè)品牌和精神，賦予企業(yè)品牌以文化內涵以及人文特性。打造品牌文化就需要銀行通過各種活動以及手段讓消費者認同銀行品牌蘊含的精神，在這種精神感召下吸納一批忠誠的消費群體。團隊文化是相對于銀行內部來說的，它是銀行發(fā)展的指導原則，并且塑造了系統(tǒng)的價值體系和行為理念。品牌文化主要起到了營銷管理的職能，主要作用是為企業(yè)塑造良好的品牌形象，本質上說品牌文化建設是塑造企業(yè)品牌的重要措施，是銀行企業(yè)文化的體現(xiàn)，也是銀行銷售團隊的根本文化。商業(yè)銀行團隊文化體現(xiàn)在外也就是銀行的品牌形象，是企業(yè)通過服務理念和人文精神等手段在消費者心目中塑造的形象。對于零售業(yè)務團隊來說凝聚力是制勝的關鍵，團隊文化建設是團隊凝聚力形成的關鍵。

三、建立以客戶經(jīng)理為基礎的零售業(yè)務流程

商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務流程需要經(jīng)過一個中心樞紐的協(xié)調，不利于發(fā)揮聯(lián)動效應，要解決這個問題需要改革內部組織機構，堅持以客戶為中心的原則集中業(yè)務團隊力量，建立客戶經(jīng)理中心的營銷管理模式，為客戶提供全方位個性化的金融服務。在客戶經(jīng)理為基礎的業(yè)務模式中，客戶經(jīng)理相當于一個銀行的代表，客戶不需要再挨個找不同部門辦理業(yè)務，一對一的客戶經(jīng)理可以滿足客戶所有業(yè)務需求；商業(yè)銀行內部機構是客戶經(jīng)理的運行車間，處理客戶經(jīng)理的各項指令，從而完成客戶需要的各項業(yè)務流程?？蛻艚?jīng)理及其團隊主要責任是處理客戶業(yè)務需求，開發(fā)及管理客戶，如果需要做調查和深入洽談則需要銀行業(yè)務部門的參與和支持。這種客戶經(jīng)理為基礎，銀行內部團隊團結協(xié)作的模式提高了部門的聯(lián)動效率，把客戶為中心的理念落到了實處。另外，客戶經(jīng)理制度可以第一時間了解客戶信息，如果客戶提出了跨專業(yè)的問題可以邀請相關團隊和部門合作解決，提高了業(yè)務辦理的效率。

四、加強零售業(yè)務團隊績效管理

為了改善績效激勵效果，對于團隊不同崗位員工管理者應該合理劃分績效考核的權重，建立完善的績效考核制度。例如柜員考核時履職部門應該占60%左右，業(yè)務水平占40%；針對客戶經(jīng)理的績效考核履職部分只占30%左右，而業(yè)務水平則要占70%比重。另外，對于不同職責人員的業(yè)務指標要做到詳細劃分，這樣員工在工作中才會揚長避短，充分發(fā)揮自身的工作優(yōu)勢，促進團隊內部業(yè)務的進行和開展。比如在代發(fā)工資這項業(yè)務中要加強客戶經(jīng)理的考核，對柜員的考核相對弱化；如果是交叉銷售的業(yè)務就要加強對柜員的績效考核，相對放松對客戶經(jīng)理的績效考核。另外，團隊負責人可以定期開展員工勞動競賽活動，設立不同的業(yè)績標準和獎項，在部門會議公布競賽結果，對優(yōu)秀員工和部門進行獎勵，從而提高績效管理的激勵效應。

五、結束語

隨著世界經(jīng)濟一體化的深入和我國金融行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨著激烈的競爭和壓力，目前零售業(yè)務成為銀行新的盈利模式，為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來新的活力。而零售業(yè)務的發(fā)展需要一直強有力的業(yè)務團隊，商業(yè)銀行應該根據(jù)業(yè)務需要確定零售業(yè)務團隊的結構，塑造完美的團隊文化和品牌形象，完善客戶經(jīng)理為基礎的業(yè)務流程，加強零售團隊績效管理，從而推動商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙莉莉.徽商銀行零售業(yè)務轉型研究[D].安徽大學，2013.

[2]王蘊思.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展策略研究[D].天津大學，2012.

作者簡介：周薇（1982.04- ），女，黑龍江哈爾濱人，本科，畢業(yè)于黑龍江大學，研究方向：零售金融