黃燕

摘 要：中小會計師事務(wù)所作為服務(wù)型企業(yè)在績效評價跟其他的一般企業(yè)有很大的區(qū)別。在闡釋會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過分析平衡計分卡的優(yōu)勢，提出基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小會計師事務(wù)所；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0030-02

一、中小會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀

中小會計師事務(wù)所在會計師行業(yè)受到市場力量的作用，受到市場環(huán)境的巨大影響，而中小會計師事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略也要受到外部環(huán)境和自身條件的雙重影響，只有對外部環(huán)境和自身條件進行深入分析，才能夠更好地應(yīng)對競爭，選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在競爭中立于不敗之地。

績效評價，就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。它是事后考核工作的結(jié)果，是對過去一個階段的總結(jié)和回顧，也是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個方面。 目前會計師事務(wù)所績效評價存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.績效考核與事務(wù)所的戰(zhàn)略脫軌。大部分的人認為績效考核制度的實施成果不大會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這說明他們很少根據(jù)戰(zhàn)略來制定績效考核指標(biāo)，在設(shè)定評價指標(biāo)時也沒有運用科學(xué)的方法進行廣泛調(diào)研，從而使制定指標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)脫離，執(zhí)行的指標(biāo)未必能達到制定指標(biāo)者原本想要達到的意圖，制定的指標(biāo)也未必能夠在執(zhí)行指標(biāo)者中很好的執(zhí)行，這就使得事務(wù)所戰(zhàn)略和員工的日常工作脫鉤，績效考核使員工只清楚自己的工作職責(zé)，卻不清楚自己的績效如何影響事務(wù)所戰(zhàn)略，績效考核的成功不能促進事務(wù)所戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.評價結(jié)果的反饋機制不健全。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80%的事務(wù)所只能做到有時反饋，而對員工提出的意見或建議，也很少以積極的態(tài)度去面對。目前會計師事務(wù)所的績效評價缺乏管理者與員工的交流和溝通，即使有些事務(wù)所制定了談話制度，但也只是事后的。

3.績效評價不夠透明。調(diào)查問卷顯示，大部分的工作人員覺得事務(wù)所績效評價不夠公平和公正。要想公平唯有透明化管理。

4.考核主題單一。首先，目前事務(wù)所工作量的考核方式，會抹殺注冊會計師的學(xué)習(xí)積極性和專業(yè)判斷的發(fā)揮；其次，很多被調(diào)查者不能確定績效評價對員工的成長及能力的影響。這在很大程度上掩蓋了績效評價對員工個人發(fā)展的重要性，消減了員工對績效評價的期望值，不利于績效考核在員工中間開展，影響員工的積極性。

二、平衡計分卡概述及其主要評價內(nèi)容與優(yōu)勢

1.平衡計分卡的概述。平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時對他們進行檢查考評的制度。它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。

2.平衡計分卡的內(nèi)容與優(yōu)勢。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度：對于一個企業(yè)而言，并非考核財務(wù)指標(biāo)有何缺陷，而是單獨考核財務(wù)指標(biāo)有其局限性，所以平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)保留了下來，因為不管什么企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)是反映過去行為的一個最直接、最容易計量的經(jīng)濟結(jié)果。（2）顧客角度：這個維度的績效指標(biāo)分為核心結(jié)果指標(biāo)和顧客價值主張兩類?？傮w來講，核心結(jié)果指標(biāo)是滯后指標(biāo)，主要是對公司在客戶、市場方面所取得成果的度量；客戶價值主張主要指公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系、形象和聲譽等等。（3）內(nèi)部運營角度：這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證企業(yè)自身能具備一定的市場競爭力。（4）學(xué)習(xí)成長角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機會。平衡計分卡的第四個也是最后一個層面為驅(qū)動企業(yè)學(xué)習(xí)與成長設(shè)計的目標(biāo)和指標(biāo)。前三個層面確定了企業(yè)為取得突破性業(yè)績必須在哪些方面努力。但是企業(yè)的所有努力都是通過“人”這一要素來體現(xiàn)的，因此可以說，學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)在財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

基于平衡計分卡的績效評價體系不但要求設(shè)置的績效指標(biāo)必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力，將抽象的、不可觸摸的、和普通員工尤其是基層員工似乎毫無聯(lián)系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體的實實在在的行動，通過評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工的日常行為以促使戰(zhàn)略的落實，而且也強調(diào)績效的日常管理，將長遠發(fā)展的近期目標(biāo)有效結(jié)合。并且平衡計分卡綜合考慮了四個方面，這四個方面也是一個企業(yè)的框架，強調(diào)從各方各面全面考核，充分體系了其平衡的思想，并且各個維度既有定量的考核，又有定性的評價，主觀與客觀融合互動；當(dāng)然，更重要的是，平衡計分卡的這四個維度及各個維度下的各個指標(biāo)實際是一個有因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴、互為因果。

三、基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.財務(wù)層面的指標(biāo)構(gòu)建。對事務(wù)所來說，充足的資金是其開展服務(wù)、拓寬市場、吸引優(yōu)秀人才、做大做強的基礎(chǔ)。財務(wù)層面仍從增加收入、減少費用這兩個大的方面來考核。在此維度中可以設(shè)立以下幾個指標(biāo)來考核。一是所審計項目的資產(chǎn)總額，權(quán)益總額，主要反映員工的工作量；二是在執(zhí)業(yè)中所消耗的財務(wù)資源，這一指標(biāo)主要考核員工因疏忽或錯誤導(dǎo)致的超額資源耗費。

2.客戶層面的指標(biāo)構(gòu)建。顧客是上帝。客戶角度最基本的考慮就是完全從顧客的需要出發(fā)，思考該如何改進以更好地滿足客戶。具體設(shè)計指標(biāo)有：第一，客戶滿意度。提高客戶滿意度才能穩(wěn)定老客戶。第二，建立客戶信息管理制度。第三，發(fā)展并保持與客戶的關(guān)系，加強與客戶溝通。

3.內(nèi)部運營層面的指標(biāo)構(gòu)建。高質(zhì)量的服務(wù)水平是事務(wù)所謀求發(fā)展的根本保證，要達到這個目標(biāo)必須做到以下幾點：（1）建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)服務(wù)水平。首先是對專業(yè)技能；其次是對信息處理的技能，有助于提供更準(zhǔn)確的專業(yè)服務(wù)。（2）明確員工的職級要求。從審計人員的工作細節(jié)入手強化審計過程。（3）培養(yǎng)員工的團隊精神。（4）建立完善的質(zhì)量控制體系。

4.學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)構(gòu)建。人才是發(fā)展的根本。作為典型的知識密集型企業(yè)的會計師事務(wù)所尤其如此。對人才的培養(yǎng)和儲備，尤其是國際化人才的培養(yǎng)和儲備，是事務(wù)所做大做強的保證。要做到這點必須：（1）提高自身的競爭力，主要是提高員工的整體工作能力。（2）提高員工對事務(wù)所的滿意度。

參考文獻：

[1] 孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理[J].山東社會科學(xué)，2008，（3）.

[2] 基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所人力資源管理探討[J].無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2013，（6）.

[3] 胡奕明.會計師事務(wù)所績效管理評述[J].中國注冊會計師，2004，（11）：48-52.

[4] 王向華.基于平衡計分卡的公司績效管理體系研究[D].重慶：重慶理工大學(xué)，2006.

[5] 謝暢.平衡計分卡在會計師事務(wù)所績效管理中的應(yīng)用[D].重慶：西南財經(jīng)大學(xué)，2007：5.

[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]endprint

摘 要：中小會計師事務(wù)所作為服務(wù)型企業(yè)在績效評價跟其他的一般企業(yè)有很大的區(qū)別。在闡釋會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過分析平衡計分卡的優(yōu)勢，提出基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小會計師事務(wù)所；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0030-02

一、中小會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀

中小會計師事務(wù)所在會計師行業(yè)受到市場力量的作用，受到市場環(huán)境的巨大影響，而中小會計師事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略也要受到外部環(huán)境和自身條件的雙重影響，只有對外部環(huán)境和自身條件進行深入分析，才能夠更好地應(yīng)對競爭，選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在競爭中立于不敗之地。

績效評價，就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。它是事后考核工作的結(jié)果，是對過去一個階段的總結(jié)和回顧，也是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個方面。 目前會計師事務(wù)所績效評價存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.績效考核與事務(wù)所的戰(zhàn)略脫軌。大部分的人認為績效考核制度的實施成果不大會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這說明他們很少根據(jù)戰(zhàn)略來制定績效考核指標(biāo)，在設(shè)定評價指標(biāo)時也沒有運用科學(xué)的方法進行廣泛調(diào)研，從而使制定指標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)脫離，執(zhí)行的指標(biāo)未必能達到制定指標(biāo)者原本想要達到的意圖，制定的指標(biāo)也未必能夠在執(zhí)行指標(biāo)者中很好的執(zhí)行，這就使得事務(wù)所戰(zhàn)略和員工的日常工作脫鉤，績效考核使員工只清楚自己的工作職責(zé)，卻不清楚自己的績效如何影響事務(wù)所戰(zhàn)略，績效考核的成功不能促進事務(wù)所戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.評價結(jié)果的反饋機制不健全。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80%的事務(wù)所只能做到有時反饋，而對員工提出的意見或建議，也很少以積極的態(tài)度去面對。目前會計師事務(wù)所的績效評價缺乏管理者與員工的交流和溝通，即使有些事務(wù)所制定了談話制度，但也只是事后的。

3.績效評價不夠透明。調(diào)查問卷顯示，大部分的工作人員覺得事務(wù)所績效評價不夠公平和公正。要想公平唯有透明化管理。

4.考核主題單一。首先，目前事務(wù)所工作量的考核方式，會抹殺注冊會計師的學(xué)習(xí)積極性和專業(yè)判斷的發(fā)揮；其次，很多被調(diào)查者不能確定績效評價對員工的成長及能力的影響。這在很大程度上掩蓋了績效評價對員工個人發(fā)展的重要性，消減了員工對績效評價的期望值，不利于績效考核在員工中間開展，影響員工的積極性。

二、平衡計分卡概述及其主要評價內(nèi)容與優(yōu)勢

1.平衡計分卡的概述。平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時對他們進行檢查考評的制度。它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》。《戰(zhàn)略地圖》實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。

2.平衡計分卡的內(nèi)容與優(yōu)勢。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度：對于一個企業(yè)而言，并非考核財務(wù)指標(biāo)有何缺陷，而是單獨考核財務(wù)指標(biāo)有其局限性，所以平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)保留了下來，因為不管什么企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)是反映過去行為的一個最直接、最容易計量的經(jīng)濟結(jié)果。（2）顧客角度：這個維度的績效指標(biāo)分為核心結(jié)果指標(biāo)和顧客價值主張兩類?？傮w來講，核心結(jié)果指標(biāo)是滯后指標(biāo)，主要是對公司在客戶、市場方面所取得成果的度量；客戶價值主張主要指公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系、形象和聲譽等等。（3）內(nèi)部運營角度：這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證企業(yè)自身能具備一定的市場競爭力。（4）學(xué)習(xí)成長角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機會。平衡計分卡的第四個也是最后一個層面為驅(qū)動企業(yè)學(xué)習(xí)與成長設(shè)計的目標(biāo)和指標(biāo)。前三個層面確定了企業(yè)為取得突破性業(yè)績必須在哪些方面努力。但是企業(yè)的所有努力都是通過“人”這一要素來體現(xiàn)的，因此可以說，學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)在財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

基于平衡計分卡的績效評價體系不但要求設(shè)置的績效指標(biāo)必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力，將抽象的、不可觸摸的、和普通員工尤其是基層員工似乎毫無聯(lián)系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體的實實在在的行動，通過評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工的日常行為以促使戰(zhàn)略的落實，而且也強調(diào)績效的日常管理，將長遠發(fā)展的近期目標(biāo)有效結(jié)合。并且平衡計分卡綜合考慮了四個方面，這四個方面也是一個企業(yè)的框架，強調(diào)從各方各面全面考核，充分體系了其平衡的思想，并且各個維度既有定量的考核，又有定性的評價，主觀與客觀融合互動；當(dāng)然，更重要的是，平衡計分卡的這四個維度及各個維度下的各個指標(biāo)實際是一個有因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴、互為因果。

三、基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.財務(wù)層面的指標(biāo)構(gòu)建。對事務(wù)所來說，充足的資金是其開展服務(wù)、拓寬市場、吸引優(yōu)秀人才、做大做強的基礎(chǔ)。財務(wù)層面仍從增加收入、減少費用這兩個大的方面來考核。在此維度中可以設(shè)立以下幾個指標(biāo)來考核。一是所審計項目的資產(chǎn)總額，權(quán)益總額，主要反映員工的工作量；二是在執(zhí)業(yè)中所消耗的財務(wù)資源，這一指標(biāo)主要考核員工因疏忽或錯誤導(dǎo)致的超額資源耗費。

2.客戶層面的指標(biāo)構(gòu)建。顧客是上帝?？蛻艚嵌茸罨镜目紤]就是完全從顧客的需要出發(fā)，思考該如何改進以更好地滿足客戶。具體設(shè)計指標(biāo)有：第一，客戶滿意度。提高客戶滿意度才能穩(wěn)定老客戶。第二，建立客戶信息管理制度。第三，發(fā)展并保持與客戶的關(guān)系，加強與客戶溝通。

3.內(nèi)部運營層面的指標(biāo)構(gòu)建。高質(zhì)量的服務(wù)水平是事務(wù)所謀求發(fā)展的根本保證，要達到這個目標(biāo)必須做到以下幾點：（1）建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)服務(wù)水平。首先是對專業(yè)技能；其次是對信息處理的技能，有助于提供更準(zhǔn)確的專業(yè)服務(wù)。（2）明確員工的職級要求。從審計人員的工作細節(jié)入手強化審計過程。（3）培養(yǎng)員工的團隊精神。（4）建立完善的質(zhì)量控制體系。

4.學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)構(gòu)建。人才是發(fā)展的根本。作為典型的知識密集型企業(yè)的會計師事務(wù)所尤其如此。對人才的培養(yǎng)和儲備，尤其是國際化人才的培養(yǎng)和儲備，是事務(wù)所做大做強的保證。要做到這點必須：（1）提高自身的競爭力，主要是提高員工的整體工作能力。（2）提高員工對事務(wù)所的滿意度。

參考文獻：

[1] 孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理[J].山東社會科學(xué)，2008，（3）.

[2] 基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所人力資源管理探討[J].無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2013，（6）.

[3] 胡奕明.會計師事務(wù)所績效管理評述[J].中國注冊會計師，2004，（11）：48-52.

[4] 王向華.基于平衡計分卡的公司績效管理體系研究[D].重慶：重慶理工大學(xué)，2006.

[5] 謝暢.平衡計分卡在會計師事務(wù)所績效管理中的應(yīng)用[D].重慶：西南財經(jīng)大學(xué)，2007：5.

[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]endprint

摘 要：中小會計師事務(wù)所作為服務(wù)型企業(yè)在績效評價跟其他的一般企業(yè)有很大的區(qū)別。在闡釋會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過分析平衡計分卡的優(yōu)勢，提出基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中小會計師事務(wù)所；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0030-02

一、中小會計師事務(wù)所績效評價現(xiàn)狀

中小會計師事務(wù)所在會計師行業(yè)受到市場力量的作用，受到市場環(huán)境的巨大影響，而中小會計師事務(wù)所的發(fā)展戰(zhàn)略也要受到外部環(huán)境和自身條件的雙重影響，只有對外部環(huán)境和自身條件進行深入分析，才能夠更好地應(yīng)對競爭，選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在競爭中立于不敗之地。

績效評價，就是收集、分析、考核、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。它是事后考核工作的結(jié)果，是對過去一個階段的總結(jié)和回顧，也是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個方面。 目前會計師事務(wù)所績效評價存在的問題主要表現(xiàn)在：

1.績效考核與事務(wù)所的戰(zhàn)略脫軌。大部分的人認為績效考核制度的實施成果不大會影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這說明他們很少根據(jù)戰(zhàn)略來制定績效考核指標(biāo)，在設(shè)定評價指標(biāo)時也沒有運用科學(xué)的方法進行廣泛調(diào)研，從而使制定指標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)脫離，執(zhí)行的指標(biāo)未必能達到制定指標(biāo)者原本想要達到的意圖，制定的指標(biāo)也未必能夠在執(zhí)行指標(biāo)者中很好的執(zhí)行，這就使得事務(wù)所戰(zhàn)略和員工的日常工作脫鉤，績效考核使員工只清楚自己的工作職責(zé)，卻不清楚自己的績效如何影響事務(wù)所戰(zhàn)略，績效考核的成功不能促進事務(wù)所戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.評價結(jié)果的反饋機制不健全。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，80%的事務(wù)所只能做到有時反饋，而對員工提出的意見或建議，也很少以積極的態(tài)度去面對。目前會計師事務(wù)所的績效評價缺乏管理者與員工的交流和溝通，即使有些事務(wù)所制定了談話制度，但也只是事后的。

3.績效評價不夠透明。調(diào)查問卷顯示，大部分的工作人員覺得事務(wù)所績效評價不夠公平和公正。要想公平唯有透明化管理。

4.考核主題單一。首先，目前事務(wù)所工作量的考核方式，會抹殺注冊會計師的學(xué)習(xí)積極性和專業(yè)判斷的發(fā)揮；其次，很多被調(diào)查者不能確定績效評價對員工的成長及能力的影響。這在很大程度上掩蓋了績效評價對員工個人發(fā)展的重要性，消減了員工對績效評價的期望值，不利于績效考核在員工中間開展，影響員工的積極性。

二、平衡計分卡概述及其主要評價內(nèi)容與優(yōu)勢

1.平衡計分卡的概述。平衡計分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時對他們進行檢查考評的制度。它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價組織業(yè)績的一種新型衡量體系。

從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》。《戰(zhàn)略地圖》實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。

2.平衡計分卡的內(nèi)容與優(yōu)勢。平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的四個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度：對于一個企業(yè)而言，并非考核財務(wù)指標(biāo)有何缺陷，而是單獨考核財務(wù)指標(biāo)有其局限性，所以平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)保留了下來，因為不管什么企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)是反映過去行為的一個最直接、最容易計量的經(jīng)濟結(jié)果。（2）顧客角度：這個維度的績效指標(biāo)分為核心結(jié)果指標(biāo)和顧客價值主張兩類?？傮w來講，核心結(jié)果指標(biāo)是滯后指標(biāo)，主要是對公司在客戶、市場方面所取得成果的度量；客戶價值主張主要指公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系、形象和聲譽等等。（3）內(nèi)部運營角度：這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)主觀和客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動方式，保證企業(yè)自身能具備一定的市場競爭力。（4）學(xué)習(xí)成長角度：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機會。平衡計分卡的第四個也是最后一個層面為驅(qū)動企業(yè)學(xué)習(xí)與成長設(shè)計的目標(biāo)和指標(biāo)。前三個層面確定了企業(yè)為取得突破性業(yè)績必須在哪些方面努力。但是企業(yè)的所有努力都是通過“人”這一要素來體現(xiàn)的，因此可以說，學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)在財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面取得良好績效水平的驅(qū)動因素。

基于平衡計分卡的績效評價體系不但要求設(shè)置的績效指標(biāo)必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，提高了戰(zhàn)略的執(zhí)行力，將抽象的、不可觸摸的、和普通員工尤其是基層員工似乎毫無聯(lián)系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體的實實在在的行動，通過評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工的日常行為以促使戰(zhàn)略的落實，而且也強調(diào)績效的日常管理，將長遠發(fā)展的近期目標(biāo)有效結(jié)合。并且平衡計分卡綜合考慮了四個方面，這四個方面也是一個企業(yè)的框架，強調(diào)從各方各面全面考核，充分體系了其平衡的思想，并且各個維度既有定量的考核，又有定性的評價，主觀與客觀融合互動；當(dāng)然，更重要的是，平衡計分卡的這四個維度及各個維度下的各個指標(biāo)實際是一個有因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴、互為因果。

三、基于平衡計分卡的會計師事務(wù)所績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.財務(wù)層面的指標(biāo)構(gòu)建。對事務(wù)所來說，充足的資金是其開展服務(wù)、拓寬市場、吸引優(yōu)秀人才、做大做強的基礎(chǔ)。財務(wù)層面仍從增加收入、減少費用這兩個大的方面來考核。在此維度中可以設(shè)立以下幾個指標(biāo)來考核。一是所審計項目的資產(chǎn)總額，權(quán)益總額，主要反映員工的工作量；二是在執(zhí)業(yè)中所消耗的財務(wù)資源，這一指標(biāo)主要考核員工因疏忽或錯誤導(dǎo)致的超額資源耗費。

2.客戶層面的指標(biāo)構(gòu)建。顧客是上帝?？蛻艚嵌茸罨镜目紤]就是完全從顧客的需要出發(fā)，思考該如何改進以更好地滿足客戶。具體設(shè)計指標(biāo)有：第一，客戶滿意度。提高客戶滿意度才能穩(wěn)定老客戶。第二，建立客戶信息管理制度。第三，發(fā)展并保持與客戶的關(guān)系，加強與客戶溝通。

3.內(nèi)部運營層面的指標(biāo)構(gòu)建。高質(zhì)量的服務(wù)水平是事務(wù)所謀求發(fā)展的根本保證，要達到這個目標(biāo)必須做到以下幾點：（1）建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)服務(wù)水平。首先是對專業(yè)技能；其次是對信息處理的技能，有助于提供更準(zhǔn)確的專業(yè)服務(wù)。（2）明確員工的職級要求。從審計人員的工作細節(jié)入手強化審計過程。（3）培養(yǎng)員工的團隊精神。（4）建立完善的質(zhì)量控制體系。

4.學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)構(gòu)建。人才是發(fā)展的根本。作為典型的知識密集型企業(yè)的會計師事務(wù)所尤其如此。對人才的培養(yǎng)和儲備，尤其是國際化人才的培養(yǎng)和儲備，是事務(wù)所做大做強的保證。要做到這點必須：（1）提高自身的競爭力，主要是提高員工的整體工作能力。（2）提高員工對事務(wù)所的滿意度。

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[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]endprint