李青春

【摘 要】 文章通過借鑒國外幾所一流大學的管理模式和管理理念，從預算編制口徑、編制過程和預算執(zhí)行過程中缺乏成本核算等方面分析我國高?，F(xiàn)行預算管理體制的不足，提出深入推行零基部門預算，創(chuàng)新預算編制過程，加大民主參與，實行預算執(zhí)行考核等建議，從而加強預算在事前、事中和事后的控制。

【關鍵詞】 預算管理體制； 先進經(jīng)驗； 零基預算； 預算監(jiān)督

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0115-03

長期以來，我國高校的各項財務預算管理制度都是建立在非營利組織這一高校特性的基礎之上的。然而在高校合并、擴招的大背景下，高校的預算管理模式日益要求市場化、國際化，高校的“投入產出效益”日益成為高校實力的體現(xiàn)，成為高校教育事業(yè)健康發(fā)展的關鍵所在。在這樣的背景下，高等學校財務管理必須在原有的以預算管理為核心的理論基礎上，借鑒國外大學的先進經(jīng)驗，創(chuàng)新預算管理制度，使其能夠更好地發(fā)揮為高校的各項事業(yè)發(fā)展保駕護航的作用。

一、國外一流大學先進的預算管理經(jīng)驗

（一）加州大學預算管理制度

加州大學年度預算分為經(jīng)常性項目預算和基建項目預算兩部分，都由預算辦公室編制，但獨立成文，分別提交、審批。其具體程序如表1。

基建項目年度預算與經(jīng)常性項目年度預算在編制程序及審批時間表方面基本相同，唯一不同的是，基建項目年度預算圍繞校園建筑、場地和設施等硬件的現(xiàn)狀及維護、更新等需求，分別為加州大學10所分校列出詳細的基建計劃和預算申請。

（二）哈佛、斯坦福和耶魯大學的預算收支狀況

作為全球著名的私立大學，哈佛、斯坦福和耶魯大學非常注重財務的健康狀況，他們決不允許財務在高風險的狀況下運行，嚴格控制支出情況。

從表2數(shù)據(jù)可以看出，三所大學的預算收入只是稍微高于預算支出，哈佛大學的年度運營盈余甚至只有10萬美元。但總資產遠大于總負債，顯示了強大的資產實力。這一方面反映了學校的非盈利性質，同時也反映了學校量入為出的理念。

（三）國外一流大學的先進經(jīng)驗對改進我國高校預算管理體制的啟示

從預算管理程序上看，國外一流大學往往有非常專業(yè)的財務管理機構，尤其是預算管理的運作完全獨立，學校對每一項預算投資是否可行，都要組織專家進行充分論證，嚴格把關。從預算總體指標上看，國外一流大學十分重視財務健康狀況，嚴格控制著預算收支平衡。其預算管理指標體系設置科學、清晰統(tǒng)一，為學校的持續(xù)發(fā)展提供了充分的支持。國外一流大學的財務監(jiān)管受到聯(lián)邦和地方法規(guī)監(jiān)管，包括《公認會計準則》、《教育機構支出準則》、《高等教育機構、醫(yī)院和其他非營利組織資助協(xié)議統(tǒng)一管理要求》、《機構基金統(tǒng)一管理法》等。以上這些做法都值得我國高校借鑒。

二、我國高校預算管理現(xiàn)狀

（一）預算內容缺乏口徑一致性

近年來，政府采購、直接支付、財政零基預算等財政制度改革，使高校財務預算的時代背景發(fā)生了深刻的變革。然而作為非營利組織的高校在編制預算的時候，仍然采用增量預算的編制方法，即在編制預算的時候以上年的預算為基數(shù)，按照學校當年教育事業(yè)費的多少進行一定比例的調整。這種方法簡單易行，但是缺乏靈活性，使撥款與實際支出脫節(jié)。

（二）預算過程缺乏公開性和科學性

在預算編制過程中，參與編制預算的人員多數(shù)是財務工作人員，而很少有項目的專職工作人員和基層人員的參與，所以在編制預算時，財務工作人員多在意的是預算的收支平衡，很少關注對項目的投入產出效益的論證和各項目之間的資金投入比例。同時離開業(yè)務人員的認同和參與，預算將得不到有效的貫徹執(zhí)行或者在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)偏差。這種情況把側重點都放在了事中的資金支出上，缺乏對事前的預測和事后的考核，喪失了工作重點。

（三）輕視成本核算，資金使用效率低下

高校教育成本是高校在教育活動中為培養(yǎng)高級專門人才所耗費的物化勞動和活勞動的價值總和。它包括人員成本、公用成本、固定資產成本、無形資產成本、科研成本等。

高等院校的資金來源一般分為教育事業(yè)費收入和財政撥款，所以高等教育一直處于計劃經(jīng)濟體制之下，缺乏財務決策分析、不重視資金的使用效率。財政給多少錢、高校辦多少事，同時在資金的支出過程中，浪費嚴重，沒有將成本與收入進行配比，高校的財務部門就是簡單的記賬過程，缺乏財務分析和成本核算，忽視籌資過程，在籌資、投資及資金運營上不講究“投入產出比”，不講求資金的使用效率。

三、我國高校預算管理制度創(chuàng)新的幾點建議

（一）實行零基預算，積極調動可用資金

零基預算借鑒與美國聯(lián)邦政府的預算編制方法，它能有效的控制間接預算費用。對于當前快速發(fā)展的我國高等學校來說，實行零基預算能有效地提高資金使用效益，能夠將學校有限的資金從陳年舊賬中解放出來，投放到其他重要的有實效的項目中去。零基預算不同于傳統(tǒng)增量預算編制法，下一年度編制預算的基礎不是上年度預算支出的情況，原有項目和新增項目都要重新進行審核，著重考慮它的必要性和標準定額的計算，使預算數(shù)字更切合當期的實際情況，有利于預算充分發(fā)揮“指揮棒”的作用。高校在編制內部預算時，應按上級要求逐項采用零基預算；著重考慮項目的必要性和時效性，撥款的具體金額也要進行科學的論證和反復的推敲。

對于涉及高校發(fā)展的重大項目，可以參照學校的中長期計劃，采用此種方法編制預算。該種動態(tài)的預算，長計劃、短安排的辦法可以彌補年度預算的缺陷，這樣使預算更加切合實際。

（二）改進預算編制過程，加大公眾參與和監(jiān)督

按照國家的有關規(guī)定和高校的實際情況，我國高校在校內已經(jīng)逐步建立“統(tǒng)一領導，分級管理”的財務管理體制。兩級財務管理是我國高校責權物管理方式轉變的重要方面，打破了傳統(tǒng)的單一院級預算管理方式。財務管理的對象也將從以目前具體預算管理為主發(fā)展到以院（系）核算管理為主、高校核算管理為輔，高校財務從現(xiàn)行以具體管理為主發(fā)展為管理與監(jiān)督、協(xié)調并重。

在當前的大形勢下，兩級財務管理應當繼續(xù)深化，在編制具體的預算時，以院系為主，財務人員為輔。具體來講就是在當年教育事業(yè)費總收入不被突破的前提下，按人頭、工作量具體標準核撥和按系部實際教學工作的績效情況核撥兩種方式相結合，將院系領導的工作述職與當年的預算撥款相結合，“辦多少事、給多少錢”，以此拓寬院系領導的工作思路，對于符合高校教育事業(yè)發(fā)展和中長期規(guī)劃的項目，給予有效的資金保障，對于缺乏時效性的滯后項目，則削減甚至停止資金支持，由此調動一線教學部門的工作積極性，更好地為學院教育事業(yè)發(fā)展服務，從而使我國高校財務管理層級體系逐步向國際一流大學靠近。

同時，按照財政預算管理制度的有關規(guī)定，積極實行預算公開，加大預算的透明度，保障廣大教職工的知情權和監(jiān)督權。

（三）拓寬籌資渠道，加強預算執(zhí)行考核

我國高校主要的資金來源一方面是教育事業(yè)費收入，另一方面是財政撥款。教育事業(yè)費收入即為學校每年秋季學生入學時繳納的學宿費收入，該筆收入具有很強的時效性，與高校教育事業(yè)支出不相適應。

財政撥款是財政根據(jù)當年的財政收入和本地區(qū)的教育事業(yè)情況，撥付給高校的各項資金。高校在積極爭取財政撥款的同時，借鑒國外大學的先進經(jīng)驗，開拓思路，開拓籌資新渠道，積極向社會籌集資金，充分發(fā)揮自身的人才和科研優(yōu)勢，與企業(yè)加強合作，從而加快科研成果產業(yè)化，實現(xiàn)科研成果出效益。聚集社會力量辦學，成立地方高校教育發(fā)展基金會—鼓勵校友及社會各界捐款。對于需要購買的設備可以采用融資租賃等現(xiàn)代融資方式，緩解一次性付款的壓力，實現(xiàn)多方籌措教育資金的目的，增強高校的還貸能力。

四、結語

在財務制度改革不斷推進的大背景下，我國高校的財務管理制度改革也在有條不紊地進行著，作為核心的預算管理如何在這場大變革中發(fā)揮其指揮棒的作用，一改高校財務就是簡單的記賬室的作用，充分發(fā)揮其事前預測、事后監(jiān)督的作用，成為高校財務工作人員面臨的新課題。

【參考文獻】

[1] 馬萬華.美國聯(lián)邦政府提高高等教育辦學經(jīng)費的策略和措施[J].現(xiàn)代大學教育，2004（6）：41.

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