牟巧初　梁式純

【摘 要】 文章基于Y上市公司的案例分析，研究創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)制衡對于提高企業(yè)內(nèi)控有效性的意義，以及股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的內(nèi)控制度體系與企業(yè)內(nèi)控有效性的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)：（1）企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊成員的股權(quán)制衡，構(gòu)建起有效的公司治理結(jié)構(gòu)，這種股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)，能夠提升內(nèi)控有效性，在內(nèi)控制度體系相對弱的創(chuàng)業(yè)時期，對內(nèi)控制度體系有一定的替代作用；（2）內(nèi)控有效性受股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度體系建設(shè)實施兩個方面的影響；（3）要延續(xù)內(nèi)控有效性，保持企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定地成長，必須建立完善內(nèi)控制度體系，并有效實施。

【關(guān)鍵詞】 創(chuàng)業(yè)團隊； 股權(quán)制衡； 內(nèi)控制度體系； 內(nèi)控有效性

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0072-06

一、引言

企業(yè)內(nèi)控制度體系是由其董事會、監(jiān)事會、管理層和全體員工共同實施，旨在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我國上市公司股權(quán)相對集中，上市公司“一股獨大”的現(xiàn)象較為突出，不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了我國上市公司經(jīng)營績效低下（湯谷良、戴璐，2006）。而股權(quán)制衡可能會帶來公司治理的改善和業(yè)績的提升（李穎琦、俞俊利，2012）。目前關(guān)于建立企業(yè)內(nèi)控制度的理論體系已相對完善，也有學(xué)者從公司經(jīng)營績效的角度進行內(nèi)控有效性的實證研究。股權(quán)制衡對于內(nèi)控有效性，以及股權(quán)制衡環(huán)境下內(nèi)控制度體系的建設(shè)實施對內(nèi)控有效性的影響還少有研究。本文通過對Y上市公司（簡稱Y公司）的案例分析，研究創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)制衡對于提高內(nèi)控有效性的意義，以及股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的內(nèi)控制度體系與內(nèi)控有效性的關(guān)系。

二、概念描述與文獻綜述

（一）概念描述

1.創(chuàng)業(yè)團隊。從目前對創(chuàng)業(yè)團隊的研究來看，對創(chuàng)業(yè)團隊還沒有完整嚴格的定義。筆者認為，通常情況下，創(chuàng)業(yè)團隊具有三個顯著特征：一是創(chuàng)業(yè)團隊成員一起組建公司或在公司創(chuàng)業(yè)初期加入，擁有公司所有權(quán)，同股同權(quán)；二是創(chuàng)業(yè)團隊成員具有共同的愿景和目標，一起制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，共同參與創(chuàng)業(yè)；三是創(chuàng)業(yè)團隊成員在公司處于關(guān)鍵崗位，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)、投資決策、財務(wù)管理和發(fā)展戰(zhàn)略等重大事項，對企業(yè)發(fā)展負責(zé)。因此，創(chuàng)業(yè)團隊是由兩個或兩個以上具有共同愿景和目標的成員，共同擁有公司所有權(quán)，共同創(chuàng)業(yè)和負責(zé)公司重大事項決策的全體成員。

2.股權(quán)制衡。根據(jù)La Porta et al.（2002）的界定，制衡股東的持股比例不低于10%，因為持股比例在10%以下的制衡股東雖然具有一定的監(jiān)督動機和能力，但在“同股同權(quán)”的影響下要制衡控股股東其作用比較小；趙景文等（2005）提出，股權(quán)制衡是指在公司中至少有兩個大股東共享控制權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式；王奇波、宋常（2006）定義股權(quán)制衡為控制權(quán)由幾個大股東分享，通過內(nèi)部牽制使得任何一個大股東都無法單獨控制企業(yè)的決策。本文研究的對象主要為初創(chuàng)成長期企業(yè)，創(chuàng)業(yè)團隊同時又是公司經(jīng)營團隊，公司股權(quán)由創(chuàng)業(yè)團隊成員分享。本文將股權(quán)制衡定義為，公司控制權(quán)由創(chuàng)業(yè)團隊成員分享，并形成制衡機制，使得任何一個股東都無法單獨控制企業(yè)的決策。

3.內(nèi)控有效性。對于內(nèi)控有效性的概念目前尚無定論。內(nèi)控有效性源于內(nèi)控目標的實現(xiàn)，陳漢文、張宜霞（2008）認為，內(nèi)控有效性是指內(nèi)部控制為相關(guān)目標的實現(xiàn)提供的保證程度或水平。本文將內(nèi)控有效性定義為，合理保證內(nèi)控相關(guān)目標的實現(xiàn)，即內(nèi)控有效性是企業(yè)內(nèi)控為相關(guān)目標的實現(xiàn)提供的合理保證程度。

（二）文獻綜述

內(nèi)控有效性一直是國內(nèi)外學(xué)者們十分關(guān)注的問題，目前對內(nèi)控有效性的研究主要集中于內(nèi)控有效性的影響因素及其經(jīng)濟后果。

對內(nèi)控有效性影響因素的考察方面，Amold Schneider（2008）通過調(diào)查問卷的方法證明審計師出具的審計報告對內(nèi)控有效性有重要影響。張穎、鄭洪濤（2010）通過問卷調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)發(fā)展階段、資產(chǎn)規(guī)模、財務(wù)狀況、企業(yè)文化對內(nèi)控有效性有影響，但股權(quán)集中度、實際控制人和審計委員會的職能發(fā)揮是影響內(nèi)控有效性的三個重要因素。吳益兵等（2009）認為規(guī)模、盈利能力、經(jīng)營活動的復(fù)雜狀況及企業(yè)的成長性是影響內(nèi)控的因素，而在這些因素基礎(chǔ)上，控股股東性質(zhì)、股權(quán)集中度與機構(gòu)投資者持股比例等影響內(nèi)控質(zhì)量，股權(quán)過于集中將弱化企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量。齊保壘、田高良（2010）認為，內(nèi)控有效性的經(jīng)濟后果，相對于沒有披露內(nèi)控缺陷的公司，披露內(nèi)控缺陷的公司擁有更多的子公司、上市時間更短、近期更可能經(jīng)歷了兼并或重組以及近期經(jīng)歷過會計師變更。黃新建、劉星（2010）以2006—2008年滬市A股的制造業(yè)公司為樣本，考察內(nèi)控信息透明度對公司績效的影響，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控信息透明度與公司績效之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。

學(xué)界和業(yè)界對“內(nèi)控有效性”的研究不斷深入，但對“內(nèi)控有效性”進行真實、可靠的測量是一個實在的難題?！皟?nèi)控有效性”的測量方法主要有三類：第一類是以內(nèi)控基本目標是否達到進行測量；第二類是以是否自愿披露公司內(nèi)控信息，或者是否披露內(nèi)控鑒證報告作為替代變量；第三類主張深入公司內(nèi)部根據(jù)內(nèi)控五要素的具體落實情況及效果進行打分，采用專家評分方式，并賦以權(quán)重進行測評。

（三）創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)制衡

團隊創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為常見的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，通過創(chuàng)業(yè)團隊整合團隊成員的知識技能、資本與社會資源，提高企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營項目復(fù)雜性和環(huán)境不確定性的能力。而創(chuàng)業(yè)團隊成員相對均衡地持有公司股權(quán)，對于公司的發(fā)展至少可以帶來以下兩方面的好處：

其一，在創(chuàng)業(yè)團隊成員中，不同角色充分地發(fā)揮各自的優(yōu)勢作用，各個角色根據(jù)自己的特長和才能在企業(yè)中占據(jù)相應(yīng)的關(guān)鍵崗位，這種組合模式通過優(yōu)勢互補和相互監(jiān)督達到平衡，趨向有序，促進企業(yè)朝著既定的目標不斷發(fā)展壯大。

其二，降本求利、同股同權(quán)是資本的永恒規(guī)則，在企業(yè)發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)團隊成員股權(quán)制衡，既能激發(fā)全體成員的創(chuàng)業(yè)激情，又能相互制約共同維護公司利益，保證合法合規(guī)地持續(xù)經(jīng)營。endprint

從內(nèi)控五要素來看，內(nèi)控環(huán)境是其他內(nèi)控要素的基礎(chǔ)，在影響人們內(nèi)控意識的同時，對其他內(nèi)控要素產(chǎn)生影響。根據(jù)COSO報告對內(nèi)控環(huán)境的描述，內(nèi)控環(huán)境主要指企業(yè)的核心人員以及這些人的個別屬性和所處的工作環(huán)境，包括個人誠信正直、道德價值觀與所具備的完成承諾的能力；董事會和稽核委員會、管理層的管理理念與風(fēng)格；組織架構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序等。在創(chuàng)業(yè)團隊成員股權(quán)制衡的環(huán)境下，其內(nèi)控環(huán)境與一般企業(yè)不盡相同，創(chuàng)業(yè)團隊均衡持股會激勵公司理性經(jīng)營，這種制衡機制一定程度上替代了內(nèi)控制度體系的作用，從而促進企業(yè)保持高效運行。然而，內(nèi)控制度體系在企業(yè)發(fā)展過程中的作用是長期的，隨著公司規(guī)模的擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)的繁雜化，創(chuàng)業(yè)團隊成員年齡的逐漸老化，內(nèi)控制度體系的缺位弊端就會逐步顯現(xiàn)出來。

三、案例研究

筆者搜集了截至2013年6月30日，Y公司公開披露的內(nèi)控相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，主要包括年度報告、內(nèi)部控制自我評價報告、公司規(guī)章制度等重大事項的公告，以及其他內(nèi)控建設(shè)實施的資料。

（一）Y公司概況

Y公司①由七個自然人創(chuàng)建于1997年，是一家專業(yè)從事集成電路芯片以及半導(dǎo)體微電子相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)的高新技術(shù)企業(yè)，7位創(chuàng)始人被稱為“七兄弟”②；公司于2003年上市。上市同年，公司第一條集成電路芯片生產(chǎn)線投入運營；2007年，公司發(fā)布第一款單芯片的DVD播放機芯片；2010年，公司在成都建立半導(dǎo)體生產(chǎn)制造基地，公司不斷成長。

2012年3月，Y公司《公司2011年內(nèi)部控制自我評價報告》與《公司2011年內(nèi)部控制的鑒證報告》同時披露。報告顯示，此前公司較多地關(guān)注了內(nèi)部會計控制的范疇。不過，于2012年3月同時披露的《公司內(nèi)部控制規(guī)范實施工作方案》，表明公司正有計劃、有步驟地完善公司內(nèi)控制度體系，方案提出于2012年度起，公司按照財政部等五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)控框架進行內(nèi)控制度體系的建設(shè)實施工作；具體地把公司內(nèi)控制度建設(shè)實施工作分為六個階段：風(fēng)險識別、查找內(nèi)控缺陷、制定內(nèi)控缺陷整改方案、落實缺陷整改工作以及按照要求披露內(nèi)控實施情況，明確了各階段工作完成的時間，力圖建立健全公司的內(nèi)控制度體系并付諸實施。

（二）Y公司創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)設(shè)置

Y公司1997年創(chuàng)立時，公司創(chuàng)業(yè)團隊成員相對均衡持股。甲某和乙某、丙某、丁某、戊某5人各持股17%，己某和庚某各持股7.5%。公司創(chuàng)立之后，發(fā)展迅速，由于甲某對公司的貢獻大，被尊崇為公司的“精神領(lǐng)袖”。2000年4月，公司以未分配利潤轉(zhuǎn)增資本，注冊資本為初創(chuàng)時的4.29倍；此時，乙某等4人將各自所持0.1%的股權(quán)自愿無償轉(zhuǎn)讓給甲某。這樣，甲某持有Y公司17.4%的股權(quán)，乙某等4位股東持有16.9%的股權(quán)，己某和庚某仍各持有7.5%的股權(quán)。

2003年，Y公司A股上市時，7位創(chuàng)始人共持有74.26%的股份，甲某持股12.92%，乙某、丙某、丁某、戊某4人各持股12.55%，己某和庚某各持股5.57%。Y公司7位創(chuàng)始人合計的股權(quán)份額掌控著Y公司的絕對控制權(quán)。但有一個值得考慮的問題，7位創(chuàng)始人是分別獨立的自然人，單個而言股份就過于分散，如遇惡意收購，只要超過12.92%就可以成為Y公司的第一大股東。2004年，7位創(chuàng)始人以Y公司的股權(quán)及部分現(xiàn)金出資設(shè)立Q投資有限公司（簡稱Q公司），截至2012年12月，Q公司持有Y公司股票819.76萬股，占Y公司股份總數(shù)的47.21%，成為Y公司的控股股東。

截至2012年12月31日，Y公司7位創(chuàng)始人通過直接和間接持股，持有Y公司的股份分別為：甲某9.63%，乙某9.20%，丙某9.18%，丁某8.94%，戊某8.80%，己某4.02%，庚某3.91%（見圖1）。

這樣，7位Y公司創(chuàng)始人依托Q公司聯(lián)結(jié)為一個整體，有三大作用：

一是防范惡意收購：Y公司股權(quán)由Q公司控股（持有Y公司47.21%的股份），Q公司的戰(zhàn)略目標就是控股Y公司。

二是穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團隊：Y公司7位創(chuàng)始人依托控股Y公司的Q公司，形成整體，有利于Y公司管理層的穩(wěn)定。

三是防范獲利沖動：通過對Y公司控股的Q公司股權(quán)制衡設(shè)置，形成制衡機制，從體制上防范Y公司全流通以后創(chuàng)業(yè)團隊成員任何個體股份套現(xiàn)的獲利沖動。

Y公司的創(chuàng)業(yè)團隊成員分別在董事會和監(jiān)事會中擔(dān)任關(guān)鍵職位：公司董事會11名成員，5位為公司創(chuàng)業(yè)團隊成員，5位為外聘獨立董事，還有1位是2000年就進入公司管理層的職業(yè)經(jīng)理人；公司監(jiān)事會3名成員，2名為公司創(chuàng)業(yè)團隊成員，1名為職工代表。甲某任董事長，丙某任副董事長兼總經(jīng)理，乙某任副董事長，丁某、戊某任董事，己某任監(jiān)事會主席兼公司設(shè)計所所長，庚某任監(jiān)事。這樣，Y公司治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了形式與實質(zhì)上的創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)制衡機制。

（三）Y公司內(nèi)控制度體系建設(shè)實施的評價分析

企業(yè)內(nèi)控的建設(shè)實施是持續(xù)完善的過程，從動態(tài)來看，內(nèi)控制度的設(shè)計、執(zhí)行、評價、整改各環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)。本文對Y公司的內(nèi)控體系建設(shè)實施的分析研究，主要對象是Y公司本部，遵循財政部等五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范及其配套指引，按照評價指引規(guī)定的程序，采用個別訪談、文檔查看法、抽樣法、實地查驗、穿行測試等方法，廣泛收集Y公司內(nèi)控制度設(shè)計和執(zhí)行有效性的證據(jù)，分析、識別內(nèi)控缺陷。

總體而言，Y公司的籌資活動、對外投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨管理、工程建設(shè)、產(chǎn)品銷售與研發(fā)、財務(wù)報告、對外擔(dān)保、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)與內(nèi)部信息傳遞等領(lǐng)域均有相關(guān)內(nèi)控制度措施，實際執(zhí)行結(jié)果也比較有效，但在資金管理、內(nèi)部監(jiān)督、合同管理等領(lǐng)域存在內(nèi)控缺陷。

筆者以“營運資金管理”業(yè)務(wù)模塊為例，對Y公司內(nèi)控制度設(shè)計和執(zhí)行兩個層面分別評價其內(nèi)控有效性。

1.內(nèi)控制度設(shè)計層面的測評

Y公司“營運資金管理”主要涉及到8個控制環(huán)節(jié)，分別是崗位職責(zé)、借款管理、現(xiàn)金管理、銀行存款管理、票據(jù)管理、印鑒管理、資金預(yù)算管理以及資金使用的績效管理；每個控制環(huán)節(jié)又細化為各控制目標、主要風(fēng)險、風(fēng)險等級，不同控制目標具有不同的評價方法和測試標準。根據(jù)評價標準和評價方法進行內(nèi)控制度設(shè)計描述，評價抽查樣本也予以列示。Y公司借款管理的內(nèi)控制度設(shè)計的測試與評價如表1。endprint

通過測評發(fā)現(xiàn)，Y公司借款管理業(yè)務(wù)在現(xiàn)行內(nèi)控制度設(shè)計上存在兩個缺陷：（1）通過文檔查看法發(fā)現(xiàn)，未核定各部門備用金限額和開支范圍，與《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號——資金活動》第十八條不相符合。（2）員工借款業(yè)務(wù)未作規(guī)定，實際上有員工向公司借款后，分期從其工資中扣還的業(yè)務(wù)發(fā)生。

測評顯示，Y公司“營運資金管理”業(yè)務(wù)模塊在崗位職責(zé)、印鑒使用、預(yù)算管理等方面的內(nèi)控制度設(shè)計比較完善，但在借款業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理、銀行存款、票據(jù)管理、資金收付的分析、評價與監(jiān)督等方面存在制度設(shè)計上的缺失。綜合考量，Y公司現(xiàn)行內(nèi)控制度設(shè)計上存在三方面的情況：

（1）管理層內(nèi)控意識問題，公司創(chuàng)業(yè)團隊仍掌控公司發(fā)展方向，公司平穩(wěn)高速發(fā)展，未有重大風(fēng)險發(fā)生，認為沒有必要專門在內(nèi)控制度方面下太大工夫。

（2）公司內(nèi)網(wǎng)列示的內(nèi)控制度更新不及時，且內(nèi)部溝通不夠順暢，導(dǎo)致實際執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程與公司內(nèi)控制度發(fā)生差異。

（3）創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)摸索過程中，有很多管理控制方面獨特的經(jīng)驗，未及時歸納總結(jié)，成為公司的內(nèi)控制度規(guī)范。

2.內(nèi)控制度執(zhí)行層面的測評

再好的制度，沒有執(zhí)行，一切歸零。對Y公司內(nèi)控制度執(zhí)行層面的測評，同樣按照上述程序和方法進行，具體的測評流程也一致，評價方法更加多樣，還采用了實地查驗法、抽樣法、個別訪談法等評價方法，以獲取真實、可靠的證據(jù)。

通過測評發(fā)現(xiàn)，Y公司資金營運業(yè)務(wù)的內(nèi)控執(zhí)行不到位的主要有：現(xiàn)金盤點未作相關(guān)規(guī)定，現(xiàn)金盤點清單格式不規(guī)范，且存在盤點人、監(jiān)盤人等責(zé)任人未簽字現(xiàn)象；支票、商業(yè)承兌匯票、電匯等空白票據(jù)管理未作相關(guān)規(guī)定，應(yīng)收票據(jù)盤點清單存在會計主管未簽字確認的情況；銀行賬戶及網(wǎng)銀開立及撤銷申請、票據(jù)申購等記錄有缺失等。Y公司銀行賬戶、網(wǎng)銀開立及撤銷以及票據(jù)申購內(nèi)控執(zhí)行的測試與評價如表2。

此外，Y公司缺失實質(zhì)性的內(nèi)審機構(gòu)。據(jù)介紹，公司曾經(jīng)聘請內(nèi)審人員組成內(nèi)審機構(gòu)，其專項審計表明，內(nèi)審效果并不明顯。這與公司創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)始人志同道合，形成了彼此信任的企業(yè)文化不無關(guān)系；另一方面，也印證了股權(quán)制衡對內(nèi)控制度體系有一定的替代作用，內(nèi)控有效性與股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)正相關(guān)。

測評顯示，Y公司內(nèi)控執(zhí)行的整體情況相對于內(nèi)控制度設(shè)計層面要好得多。值得一提的是，制度上的缺陷，由于股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)，其管理層嚴格的實際控制得以彌補，在操作中根據(jù)經(jīng)驗形成了“默認”的業(yè)務(wù)流程，而且這種“默認”模式往往比文字體現(xiàn)的制度更有效，這是內(nèi)控制度體系建設(shè)實施中值得關(guān)注和研究的一種現(xiàn)象。

（四）Y公司的內(nèi)控有效性：基于股權(quán)制衡與內(nèi)控制度體系的分析

Y公司創(chuàng)業(yè)團隊是白手起家創(chuàng)業(yè)成功的一個范例。在創(chuàng)業(yè)團隊的掌控下，Y公司自2003年上市以來持續(xù)保持快速增長，凈資產(chǎn)報酬率平均達到37.03%，2009年更是達到64.44%（見表3）。同時，我們關(guān)注到Y(jié)公司2003至2012年的主營業(yè)務(wù)收入沒有同步增長，2012年甚至出現(xiàn)12.74%的負增長，除了受外部經(jīng)濟下滑影響之外，Y公司管理層意識到內(nèi)控制度缺陷的弊端已經(jīng)逐步顯現(xiàn)。

因此，2012年開始，Y公司進行內(nèi)控制度體系的完善并嚴格執(zhí)行。內(nèi)控制度體系的完善和實施，與Y公司股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)共同作用，促進抵御外部經(jīng)濟趨緩，防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。2013年Y公司年度中報顯示，主營業(yè)務(wù)收入較上年同期明顯增長，公司的主營業(yè)務(wù)收入從2012年的負增長，到2013年6月同比增長20.05%，顯示出內(nèi)控制度體系建設(shè)實施對于提升內(nèi)控有效性正相關(guān)。（見圖2）

四、結(jié)論

在初創(chuàng)期、成長期的企業(yè)，普遍不太注重內(nèi)控制度體系的建設(shè)實施。由于創(chuàng)業(yè)團隊成員具有共同的愿景和目標，責(zé)任感強，創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)制衡設(shè)置，構(gòu)建起有效的公司治理結(jié)構(gòu)，客觀上優(yōu)化了內(nèi)控環(huán)境，提升了內(nèi)控有效性。但是，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，市場環(huán)境的復(fù)雜變化，內(nèi)控制度體系缺陷的弊端也會逐步顯現(xiàn)。保證企業(yè)內(nèi)控有效性，則需要股權(quán)制衡環(huán)境下完備的內(nèi)控制度體系。本文通過Y公司的案例分析，研究結(jié)論主要包括以下幾個方面。

一是通過對Y公司的案例分析研究，創(chuàng)業(yè)團隊成員的股權(quán)制衡，促進構(gòu)建起有效的公司治理結(jié)構(gòu)。這種股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)，能夠提升內(nèi)控有效性，在內(nèi)控制度體系相對弱的創(chuàng)業(yè)時期，對內(nèi)控制度體系有一定的替代作用。

二是股權(quán)制衡環(huán)境下的公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)控制度體系兩方面對內(nèi)控有效性影響的研究表明，內(nèi)控有效性受股權(quán)制衡和內(nèi)控制度體系建設(shè)實施兩個方面的影響。

三是2012年開始，Y公司著力進行內(nèi)控制度體系建設(shè)實施，其主營業(yè)務(wù)隨之呈增長趨勢。因此，要延續(xù)內(nèi)控有效性，保持企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定地成長，必須建立完善內(nèi)控制度體系，并有效實施。

建立完善的內(nèi)控制度體系并有效實施是企業(yè)走向成熟的標志，對內(nèi)控有效性的研究是一個龐大的課題，涉及的學(xué)科廣。本文僅以Y公司為樣本，難免“管中窺豹”；另外，受筆者學(xué)識和研究條件的局限，研究成果還有待進行大樣本和更長時間的考察研究得以進一步驗證。

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