張靈敏

摘 要 管理領域客觀規(guī)律的典范性、權威性的科學論斷被稱之為經(jīng)典管理定律。管理者認識、掌握人才、人本、激勵、溝通、團隊、決策、創(chuàng)新、競爭、細節(jié)、營銷方面的管理定律并積極實踐，就是按規(guī)律辦事、事半功倍，就能提升管理能力。

關鍵詞 管理定律 管理能力 實踐 提升

定律是為實踐和事實所證明，反映事物在一定條件下發(fā)展變化的客觀規(guī)律的論斷。是通過大量具體的客觀事實經(jīng)驗累積歸納而成的結論。定律的特點，是可證，而且已經(jīng)被不斷證明。

定律和規(guī)律的區(qū)別：①規(guī)律是客觀的，它的存在和發(fā)生作用不以人的意志為轉移，規(guī)律既不能被創(chuàng)造，也不能被消滅，具有不可抗拒性；定律則是主觀的，它是人的認識能力達到一定水平才得出的正確認識，可以不斷地深化、擴展和向前推移。②規(guī)律是事物本身固有的，它們在人的意識之外獨立地存在著，不管人們是否承認它、喜歡它，它都客觀地存在并起著作用；定律則是人們對某種客觀規(guī)律的認識，人們只有通過實踐，才能發(fā)現(xiàn)規(guī)律，獲得定律。只有學習和掌握規(guī)律，才能利用對規(guī)律的認識即定律去指導實踐活動，定律的作用才能發(fā)揮出來。

規(guī)律和定律的聯(lián)系：定律是人們對某種客觀規(guī)律的概括，反映事物在一定條件下發(fā)生一定變化過程的必然聯(lián)系，定律離不開規(guī)律，沒有規(guī)律也就沒有定律?？梢姡刹皇且?guī)律，規(guī)律是定律的內(nèi)容，定律是某種客觀規(guī)律的主觀映象。掌握遵循定律，就是按規(guī)律辦事，就是順天應人，就會四兩撥千斤、事半功倍。

管理（Manage）是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。它包括4個含義：（1）管理是為了實現(xiàn)組織未來目標的活動；（2）管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；（3）管理工作存在于組織中；（4）管理工作的重點是對人進行管理。管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進。制定就是制定計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標準、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結果與計劃進行對比，總結出經(jīng)驗，找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉變?yōu)殚L效機制或新的規(guī)定；再次是針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正，制定糾正、預防措施。——百科名片

為什么需要管理？大家都知道，我們?nèi)祟愄柗Q萬物之主宰，人類憑什么號稱萬物之主宰的呢？就其單個的人和單個的動物相比較的時候，在很多方面人都不如動物。在座的那位同學你比獅豹更兇猛？在座的那位同學你站起來體魄比狗熊還強壯？哪位同學能夠像雄鷹一樣能夠在天上自由翱翔，哪一位又能像魚一樣在水底自由暢游？如果哪位同學不相信，你可以到動物園，沖到獅子籠子里與獅子單挑一次，你就知道誰的力量更強大了？那人為什么又能成為萬物之主呢，關鍵在于人總是結成社會而活動的！荀子認為人之所以能勝過動物，在于人“能群”?！盾髯?王制》：“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也?！庇捎谛纬闪松鐣哂辛松鐣P系，所以我們總是以整體來對付動物的個體。 人要形成社會就必須有最有效的管理，因為每個人都是一個獨立的活動主體，如果沒有管理的協(xié)調(diào)組織指揮，人連在一起的時候就會有內(nèi)耗，就會有沖突，就不能形成一種整合的巨大力量。按照人的心理規(guī)律、人的行為規(guī)律進行管理的時候，管理就會產(chǎn)生力量整合的效果。

管理相關支出就是一種成本，我們?yōu)槭裁丛敢庵Ц哆@種成本呢？這是因為只要我們支付了管理中的成本，就可以使別人做得更多，做得更好，比自己親自去做，一定要多得多，好得多。也就是說管理中增加了大量的量出來，產(chǎn)生巨大的增量。一旦管理者可以使這種組織活動造成這種增量，管理者的價值就實現(xiàn)出來了。

為什么管理者只要把管理成本釋放出去，就能夠帶出增量呢？圣經(jīng)的著名篇章——耶魯特.摩西紀事，摩西紀事記的就是耶穌的十二個圣徒之一的摩西的事跡。我們拋開圣經(jīng)的宗教色彩，實際上看到的是古代西方關于管理的一些思想、一些思路、一些經(jīng)驗。摩西紀事中記述了這樣一件事情，摩西的家鄉(xiāng)發(fā)生了一場大災難沒有辦法了，摩西決定遷徙到條件更好的歐洲。鄉(xiāng)親們一聽都扶老攜幼的追隨他，由于大家都追隨他，所以在這個群體里所有的事情都要請摩西去解決，這樣一來，就把摩西累得口吐鮮血。即便是這樣，人數(shù)眾多，互相牽制，內(nèi)耗不斷，他們每天最多只能行進十余里地。在這種情況下，摩西的岳父看不過去了，對摩西說，你就這樣走，累死你也走不到歐洲。摩西當時內(nèi)心很痛苦啊，摩西就跟岳父說，我的壓力都這么大了，你還發(fā)什么牢騷?。磕阋f就說一些建設性意見，你說怎么辦呢？摩西的岳父就告訴摩西，你在十個人里面去找個領導、找個頭，十個頭里面找個大頭出來，十個大頭里面找個更大的頭出來，你就去指揮那十個最大的頭就行了。用我們現(xiàn)在現(xiàn)代的管理術語來說，就是把你的人力資源放在不同的位置上，形成一個有機結構。摩西一聽，對的。于是摩西就按照他岳父說的辦了，這樣辦了以后，奇跡發(fā)生了。人還是那些人，路還是那條路，然而一天他們就可以從只能走十多里地一躍可以走到一百多里。從10多里到一百多里之間的增加量，從何處而來啊？其他因素都沒有變，變了一個因素，這個因素就是他把他的人力資源，進行了配置，進行了搭配。所以只要我們把資源放在他能充分發(fā)揮作用的位置上的時候，他就一定能給我們帶來我們想要的東西——管理能提高生產(chǎn)力。

20世紀的管理理論在西方經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。進入近代以后，由于機器大生產(chǎn)的產(chǎn)生，由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的競爭更加激烈，能不能在市場中產(chǎn)生最大的效率而贏得自己的生存和發(fā)展，成為企業(yè)事關命運的根本性因素。而按照過去那種經(jīng)驗式的管理，不能保證企業(yè)產(chǎn)生最大的利潤。于是，管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生了巨大的需求，要求其從經(jīng)驗到科學。在進入到科學以后，在第一階段管理理論的形成時期，有三位著名的大師。這三位大師中的第一位大師叫泰羅。是位美國大師。他通過自己一些列著名的實驗，形成了科學管理原理，寫出了《科學管理原理》這本巨著，被后人稱為科學管理之父。第二位大師法約爾，是位法國大師，他跟泰羅不同，泰羅是自己一步一步從最底層的管理實踐走到管理上層的，他是小工出身，而法約爾出生在一個資本家的富豪家庭，大學畢業(yè)就進入到管理實踐中，他的第一個職位就是公司總經(jīng)理，因此他不像泰羅那樣做更多具體研究，而是去把握公司管理運行的整體，他提出了十四個公司管理的最基本原則。寫下了《工業(yè)管理與一般管理》這本巨著。成為宏觀管理之父。還有一位大師是位德國大師叫馬克斯·韋伯，他寫下了《社會與經(jīng)濟組織理論》，被后人成為組織管理之父。管理理論的第二階段開始于20世紀二三十年代，以行為科學為主要特點，其代表人物有梅奧、馬斯洛、盧因、坦南鮑姆、羅伯特·布來克等。他們研究生產(chǎn)組織中人的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因。它們涉及人的需要、動機、內(nèi)驅力、個性、情緒、思想，特別是人群之間的相互關系等。管理理論的第三階段即管理理論的“叢林”時期。孔茨將這種“理論叢林”概括為11個學派，即行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經(jīng)驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派、組織行為學派、社會技術系統(tǒng)學派、經(jīng)理角色學派、經(jīng)營管理學派等。

管理理論新動向。2013年1月1日，機械工業(yè)出版社出版了《極簡管理：中國式管理操作系統(tǒng)》一書。 這本書的內(nèi)容與中國傳統(tǒng)文化里的太極、兩儀、三才、四象、五行、六合、七政、八卦、九宮、十方相對應，不但融合了中華民族的傳統(tǒng)文化和優(yōu)秀智慧，而且形成了一套完整的中國式管理理論系統(tǒng)。此書構建了完整的中國式管理體系，從管理理論基礎，包括管理的原理、構成、關鍵、要素；到管理的方法論，包括管理的原則、方法、工具；到管理的實際應用，包括管理步驟和管理問題；形成了一整套完整的管理理論體系。

目前我國管理領域是由以西方管理學者創(chuàng)建的管理理論所統(tǒng)治的，我國的管理類教科書是以西方管理理論為基礎架構編寫的。此書有望打破這種西方管理理論一統(tǒng)天下的局面。

《極簡管理：中國式管理操作系統(tǒng)》（張俊偉著）對管理作出如下定義：管，原意為細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞為堵；使之通行為疏。管，就表示有堵有疏、疏堵結合。所以，管既包含疏通、引導、促進、肯定、打開之意；又包含限制、規(guī)避、約束、否定、閉合之意。理，本義為順玉之紋而剖析；代表事物的道理、發(fā)展的規(guī)律，包含合理、順理的意思。

管理猶如治水，疏堵結合、順應規(guī)律而已。所以，管理就是合理地疏與堵的思維與行為?！稑O簡管理：中國式管理操作系統(tǒng)》

管理不僅僅指工商管理，雖然在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中工商企業(yè)的管理最為常見。除了商業(yè)管理，還有很多種類的管理，比如行政管理、經(jīng)濟管理、社會管理、城市管理、衛(wèi)生管理等等。每一種組織都需要對其事務、資源、人員進行管理。

古今中外，各個知識領域中那些典范性、權威性的著作，就是經(jīng)典。尤其是那些重大原創(chuàng)性、奠基性的著作，更被單稱為“經(jīng)”，如老子、論語、圣經(jīng)、金剛經(jīng)。有些甚至被稱為經(jīng)中之經(jīng)，位居群經(jīng)之首，比如中國的《易經(jīng)》，佛家的《心經(jīng)》等，就有此殊榮。 “典”是個會意字。從甲骨文字形看，上面是“冊”字，下面是大，合起來就是大本大冊的書。典的本義是指重要的文獻、典籍。

經(jīng)典管理定律——對管理領域客觀規(guī)律（為實踐和事實所證明）的典范性、權威性的科學論斷。

彼得斯曾指出，卓越企業(yè)之所以卓越是因為它們的基本功更加扎實，經(jīng)營與管理呈現(xiàn)的正是企業(yè)的基本功底，企業(yè)的實踐需要了解并總結其精要，而經(jīng)典正是很好的學習素材。

著名人力資源管理學專家趙曙明也講，現(xiàn)代管理學理論的大廈正是奠基在管理學經(jīng)典基礎之上。事實上，經(jīng)典之所以稱之為經(jīng)典，不在于其完美與否，而在于其在時間和實踐中的生命力，經(jīng)典本身并沒有發(fā)生改變，但是隨著實踐的發(fā)展我們對于經(jīng)典的認識卻可以發(fā)生改變，這就是真正的常讀常新，也正是經(jīng)典的魅力。

一、管人用人育人留人之道

企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關鍵。

奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人。奧格爾維定律來源于這樣一個故事，美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己！”于是，他們一一把娃娃打開來看，結果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司?！鼻耙痪湓捙c從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專長的人才。要雇用比自己強的人，關鍵是找到和留住企業(yè)的“關鍵人才” 。

找到“關鍵人才” 。美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里?！笨突猿蔀殇撹F大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因為他敢用比自己強的人，并能發(fā)揮他們的長處?？突f過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是“鋼鐵大王”?？突匀绱俗孕?，就是因為他能有效地發(fā)揮人才的價值，善于用那些比他更強的人?？突m然被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能——總能找到精通冶金工業(yè)技術、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務。比如，世界知名的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。

留住“關鍵人才”。李嘉誠統(tǒng)領的長江實業(yè)集團，可謂人才輩出，各種精英人員齊聚一堂。在這種“強強聯(lián)盟”的環(huán)境中，所有行政人員和非行政人員的變動卻是所有香港大公司中最小的，高層管理人員，流失率更是低于1%。為什么會這樣呢？李嘉誠自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途?！?/p>

特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才。在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是領導者能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個企業(yè)繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。

在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論？你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”

王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡？常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征？文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖？向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博？處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄？至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長？”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的？從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛？

如果領導沒有發(fā)掘潛在人才的觀念或眼力，或者看不到一個人的短處在一定程度上能轉化為優(yōu)勢的客觀事實，而只是輕易認定“某某無用”，這就犯了企業(yè)用人中以短掩長之大忌。“一葉障目，不見泰山”，就不可能達到企業(yè)人力資源的最有效配置，為企業(yè)創(chuàng)造新高奠定最為穩(wěn)固可靠的基礎。只有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”（唐太宗李世民），才會促使企業(yè)在市場競爭中蒸蒸日上。世間沒有無用的人，只有不會用人的領導。由此可見“用人之道”的博大精深，奧妙無窮。

現(xiàn)代社會的競爭，其實質(zhì)就是人才的競爭。一個國家如此，企業(yè)亦然。如何科學、合理、有效地惟才是用，是擺在企業(yè)各級領導面前的首要難題。企業(yè)里沒有無用的人才。 沒有無用的人才，只有不會用人才的領導者。善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是要知道如何發(fā)揮他們的最大特長，知道如何充分利用他們的特點，甚至“變廢為寶”。誠如《老子》第二十七章所言：“是以圣人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明?！保ㄒ虼耍ト私?jīng)常挽救人，所以沒有被遺棄的人；經(jīng)常善于物盡其用，所以沒有被廢棄的物品。這就叫做內(nèi)在的聰明。）凡事物都有一個安置的地方，一切都在它應在的地方。會用人既是最大的本事，也是一門藝術。它需要具備伯樂的智慧，既要通曉人性的各種弱點，又要懂得運用為人處世的種種技巧。正所謂，磨刀不誤砍柴工。身為管理者，花點時間和精力去研究用人的奧妙是值得的。用錯了人，不但不會給組織帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕松自如。

海潮效應：要顯示出對人才的重視，才能招攬更多人才。海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮——此乃海潮效應。人才與社會時代的關系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據(jù)這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。

公元前314年，燕國發(fā)生了內(nèi)亂，臨近的齊國乘機出兵，侵占了燕國的部分領土。燕昭王當了國君以后，他消除了內(nèi)亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號召，但并沒有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個故事說：從前有一位國君，愿意用千金買一匹千里馬?？墒?年過去了，千里馬也沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬?？墒?，等他趕到這一家時，馬已經(jīng)死了。于是，他就用500金買了馬的骨頭，回去獻給國君。國君看了用很貴的價錢買的馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，并不是欺騙別人。果然，不到一年時間，就有人送來了3匹千里馬。

郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會來投奔你?！毖嗾淹跽J為有理，就拜郭隗為師，還給他優(yōu)厚的俸祿。并讓他修筑了“黃金臺”，作為招納天下賢士人才的地方。消息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。經(jīng)過20多年的努力，燕國終于強盛起來，終于打敗了齊國，奪回了被占領的土地。

用買馬骨的方法來買得千里馬，用修筑黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運用的都是用人中的一種海潮效應。人才乃強國之本。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。燕昭王采納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的誠心，所以四方賢士紛至沓來，燕國由此日漸強盛，給后人留下了深刻的啟示。

作為一個組織，必須通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力，同時加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的組織文化，吸引外來人才加入。可以看到很多院校積極籌建院士樓、博士樓、外國專家樓。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。

二、以人為本的人性化管理

古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。

成都武侯祠“攻心”聯(lián)聞名天下。“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”——清代趙藩（1902年冬撰）。要理解上聯(lián)的意義，首先要理解兩個詞組：一是“攻心”。攻心二字出于《三國志、馬謖傳》裴松之注引《襄陽論》，馬謖被諸葛亮“每引見，談論自晝達夜”。馬謖說：“用兵之道，攻心為上，攻城為下；心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下?！彼J為打仗最重要的是瓦解敵人斗志，收服敵人之心。其意思和《孫子》“上兵伐謀……其下攻城”相近。這個戰(zhàn)略為諸葛亮所贊賞。二是“反側”。反側在這里是不正直、不順從?！对姟⑿⊙?、何人斯》：“作此好歌，以極反側。”意思是作此歌以窮極其反側不正之情。《茍子、王制》：“道逃反側之民?！睏钭ⅲ骸胺磦?，不安之民也?！惫史磦仁侵敢恍┎话卜质胤ㄖ恕６眠@兩個詞組，上聯(lián)便好解了。意思是說，如果打仗的人，能使對方知道自己的錯誤，知道自己的力量遠遠不及，使他不戰(zhàn)或不敢戰(zhàn)，心悅誠服，那么以后就不致再謀反叛亂。如諸葛亮抓了孟獲不殺，而七擒七縱之，使孟獲知道自己遠非諸葛亮對手，而感謝其不殺之恩，說“公天威也，南人不復反矣”。消除了他的反側謀叛之心。以后諸葛亮對南方少數(shù)民族又施行了一系列寬大扶助政策，得到他們愛戴，不但不反，反而協(xié)助諸葛亮北伐。這個策略高出前人許多。所以攻心聯(lián)上聯(lián)的啟示是：自古會打仗的人，都不是做的窮兵黷武的人，自古會管理的人都不是樣子做得氣勢洶洶的人，恰好都是會攻心的人。

南風法則：真誠溫暖員工。“南風”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

“南風”法則也叫做“溫暖”法則，它告訴我們：溫暖勝于嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護企業(yè)利益。

在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經(jīng)濟不景氣，日本經(jīng)濟大混亂，絕大多數(shù)廠家都裁員，降低工資，減產(chǎn)自保，百姓失業(yè)嚴重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業(yè)務規(guī)模。這時，因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產(chǎn)實行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關。在松下的經(jīng)營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經(jīng)營思想，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過，松下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。

松下以員工為企業(yè)之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下公司培養(yǎng)起了一個無堅不摧的團隊。二戰(zhàn)結束以后的很長一段時間內(nèi)，松下公司都十分困難。而在這種情況下，占領軍出臺了要懲罰為戰(zhàn)爭出過力的財閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現(xiàn)了：松下電器公司的工會以及代理店聯(lián)合組織起來，掀起了解除松下財閥指定的請愿活動，參加人數(shù)多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業(yè)基本上都是被工會接管和占領了。工會起來維護企業(yè)的事還是頭一遭。面對游行隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月，占領當局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護職工的企業(yè)經(jīng)營理念，才保證了自己的絕處逢生。

大家都熟悉中國著名的老子，曾經(jīng)有一個人去請教老子，怎么能夠進行有效管理，我是管理者我處在上層，怎么就把下面的人管理了呢？我是領導走在前面，怎么就能把后面的人率領了呢？老子就跟他說，你想在上面把下面的民眾管理了，你必須拿你的言語去攻克下面人的心，只有你把人們的心攻克了，那你在上面人家才不覺得你是一種壓迫。你壓迫越深，他的反抗越烈，那你防不勝防。那你在上面，是不是人們都感覺到這是一種壓迫呢？那不一定，關鍵是人們的心在體驗，心不同，人們體驗出來的就完全不同。一位男同學攻擊另一位男同學：“你看你好傻，中午去幫女生搬家，弄得一身臟兮兮，滿身臭汗，你被那個女生玩了，被那個女生剝削了?！边@個男同學就對攻擊他的男生說，你亂說。然后他繪聲繪色講了他在搬家過程中的陣陣快感，講得眉飛色舞，講到最后，突然想起來問那個男生——那個女生為啥只要我去搬，而不要你去搬呢？同樣的事情，心不同，體驗完全不同。

中國的先哲老子也有類似的講述?！独献印返诹拢骸笆且允ト擞厦瘢匾匝韵轮?；欲先民，必以身后之。是以圣人處上而民不重，處前而民不害。是以天下樂推而不厭?！保ㄒ虼?，圣人要領導人民，必須用言辭對人民表示謙下，要想領導人民，必須把自己的利益放在他們的后面。所以，有道的圣人雖然地位居于人民之上，而人民并不感到負擔沉重；居于人民之前，而人民并不感到受害。天下的人民都樂意推戴而不感到厭倦他。）《老子》第六十八章：“善用人者，為之下?！?（善于用人的人，對人表示謙下。）

波特定律：不要總盯著下屬的錯誤?！墩f苑》卷六復恩中的記載，公元前七世紀的春秋時期，春秋五霸之一的楚莊王一次平定叛亂后大宴群臣，寵姬嬪妃也統(tǒng)統(tǒng)出席助興。席間絲竹聲響，輕歌曼舞，美酒佳肴，觥籌交錯，直到黃昏仍未盡興。楚王乃命點燭夜宴，還特別叫最寵愛的兩位美人許姬和麥姬輪流向文臣武將們敬酒。忽然一陣疾風吹過，筵席上的蠟燭都熄滅了。這時一位官員斗膽拉住了許姬的手，拉扯中，許姬撕斷衣袖得以掙脫，并且扯下了那人帽子上的纓帶。許姬回到楚莊王面前告狀，讓楚王點亮蠟燭后查看眾人的帽纓，以便找出剛才無禮之人。楚莊王聽完，卻傳令不要點燃蠟燭，而是大聲說：“寡人今日設宴，與諸位務要盡歡而散?，F(xiàn)請諸位都去掉帽纓，以便更加盡興飲酒?！?聽楚莊王這樣說，大家都把帽纓取下，這才點上蠟燭，君臣盡興而散。 席散回宮，許姬怪楚莊王不給她出氣，楚莊王說：“此次君臣宴飲，旨在狂歡盡興，融洽君臣關系。酒后失態(tài)乃人之常情，若要究其責任，加以責罰，豈不大剎風景？”許姬這才明白楚莊王的用意。這就是歷史上著名的“絕纓之宴”。7年后楚莊王伐鄭，一名戰(zhàn)將主動率領部下先行開路。這員戰(zhàn)將所到之處拼力死戰(zhàn)，大敗敵軍，直殺到鄭國國都之前。戰(zhàn)后楚莊王論功行賞，才知其名叫唐狡。他表示不要賞賜，坦承7年前宴會上無禮之人就是自己，今日此舉全為報7年前不究之恩。古人講：“君則敬，臣則忠?！背f王能夠成為“春秋五霸”之一，與其心胸開闊、知人善任不無關系。假如沒有絕纓宴，也許唐狡早就被處死了，楚國伐鄭就不一定能勝，楚莊王的春秋大業(yè)也就不一定能夠成就了。

優(yōu)秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產(chǎn)生動力。批評的同時給予適當?shù)目隙?，把握好了，將有助于成為一名出色的管理者?/p>

刺猬法則：與員工保持“適度距離”。“刺猬法則”由來：為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗，把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了?？商鞖鈱嵲谔淞?，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反復復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。

刺猬法則強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優(yōu)秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)?！边@就是戴高樂的規(guī)定。在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。只有調(diào)動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。

戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。

三、靈活有效的激勵手段

有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。

馬蠅效應：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。馬蠅效應來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結束后幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說：“你不要將此人選入你的內(nèi)閣?！绷挚蠁枺骸澳銥槭裁催@樣說？”巴恩答：“因為他認為他比你偉大得多。”“哦，”林肯說，“你還知道有誰認為自己比我要偉大的？”“不知道了?！卑投髡f，“不過，你為什么這樣問？”林肯回答：“因為我要把他們?nèi)际杖胛业膬?nèi)閣?！?事實證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個狂態(tài)十足的家伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯“擠”了，他不得已而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。 后來，目睹過蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道：“雷蒙特，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！'”然后，林肯意味深長地說：“如果現(xiàn)在有一只叫'總統(tǒng)欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑，我就不想去打落它?！?/p>

有背景的員工，有優(yōu)勢的員工，想跳槽的員工，以上三類（不安分）員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領導的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無從創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者，你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績。何況，這些“刺頭”中，確實隱藏著身懷絕技的精英呢！

林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經(jīng)營目標像毛主席說的那樣“團結一切可以團結的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效，那么，我們?yōu)槭裁床焕谩榜R蠅效應”，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？

皮格馬利翁效應：管理者應該而且必須賞識、熱情期待和肯定你的下屬。皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王。這個國王性情孤僻，常年一人獨居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表現(xiàn)了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟對自己的作品產(chǎn)生了愛慕之情。他祈求愛神阿佛羅狄忒賦予雕像以生命。愛神為他的真誠所感動，就使這座美女雕像活了起來。皮格馬利翁遂稱她為伽拉忒亞，并娶她為妻。在這個神話的基礎上，美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森進行了一項有趣的研究。他們先找到了一個學校，然后從校方手中得到了一份全體學生的名單。在經(jīng)過抽樣后，他們向學校提供了一些學生名單，并告訴校方，他們通過一項測試發(fā)現(xiàn)，這些學生有很高的天賦，只不過尚未在學習中表現(xiàn)出來。其實，這是從學生的名單中隨意抽取出來的幾個人。有趣的是，在學年末的測試中，這些學生的學習成績的確比其他學生高出很多。研究者認為，這就是由于教師期望的影響。由于教師認為這個學生是天才，因而寄予他更大的期望，在上課時給予他更多的關注，通過各種方式向他傳達“你很優(yōu)秀”的信息，學生感受到教師的關注，因而產(chǎn)生一種激勵作用，學習時加倍努力，因而取得了好成績。這種現(xiàn)象說明教師的期待不同，對兒童施加影響的方法也不同，兒童受到的影響也不同。借用希臘神話中出現(xiàn)的主人公的名字，羅森塔爾把它命名為皮格馬利翁效應。

皮格馬利翁效應告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。

皮格馬利翁效應在學校教育中表現(xiàn)得非常明顯。受老師喜愛或關注的學生，一段時間內(nèi)學習成績或其他方面都有很大進步，而受老師漠視甚至是歧視的學生就有可能從此一蹶不振。一些優(yōu)秀的老師也在不知不覺中運用期待效應來幫助后進學生。在企業(yè)管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格馬利翁效應來激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。

彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施。彼得原理正是彼得根據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。（彼得定律也被稱為向上爬原理，這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任，一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員而無所作為。）由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。

對一個組織而言“一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別”就會造成組織的人浮于事-效率低下“導致平庸者出人頭地！ 企業(yè)發(fā)展停滯” 因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制！不能因為某個人在某一個崗位級別上干得很出色！ 就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。

古狄遜定理：不做一個被累壞的主管。在現(xiàn)實生活中，我們會發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。

有些管理者把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。

做領導應該干什么事，毛澤東和鄧小平說過兩句極為相似的話。毛澤東1938 年說：“領導者的責任，歸結起來，主要地是出主意、用干部兩件事?！编囆∑秸f：“我的抓法就是抓頭頭，抓方針?！背鲋饕?，就是抓方針；用干部，就是抓頭頭。抓住了這兩條，也就抓住了做領導的根本。毛澤東當年在紅軍時期，有一個戰(zhàn)士在打土豪的時候，繳獲了一把精致的銀質(zhì)小手槍，紅軍戰(zhàn)士愛不釋手，但紅軍紀律嚴明，小手槍層層上交，一直交到毛澤東那里。很多人都認為毛澤東肯定高興，肯定喜歡，不料毛澤東一拍桌子，說這個手槍繳到我這里干什么？如果我毛澤東要能用上這把小手槍，那紅軍就要完蛋了。為什么毛澤東這么說呢？我們對照著毛澤東對劉邦的論述評價，就知道毛澤東非同凡響，一個紅軍的高級指揮員，他的主要職責是決策，決斷，用人，指揮，而不是自己背著槍，上前線去打敵人；不是自己拿著鐵锨去挖戰(zhàn)壕，只有他用不著這把小手槍，用不著挖戰(zhàn)壕，他才更能夠擔當起領導的職責。從這里就可以看出毛澤東早年就有著雄滔大略，就知道自己的職責是干什么。

企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進。再能干的領導，也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。

四、溝通是管理的濃縮

松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！惫芾碚叩恼嬲ぷ骶褪菧贤?。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。

溝通的位差效應：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。結果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。

一個溝通順暢的企業(yè)必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因為心情是愉快的！溝通創(chuàng)造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，必定人心所向，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢？

相反，溝通不順暢的組織不但不能發(fā)展，甚至有可能發(fā)生事故，導致悲劇。2013年6月9日是“國際檔案日”，早晨7點40，株洲市檔案局3樓，突然傳出尖叫聲。據(jù)株洲檔案局內(nèi)部人士轉述，2樓的同事循聲上樓，局長辦公室大門敞開，工會主席曠暉騎坐在女局長沈柏蘭身上、地上一灘血。沈柏蘭被刺三刀，致命的一刀在脖子上。曠暉被拉開后，回到自己的辦公室，換上他的中校軍服，獨自來到8樓頂，后仰墜樓。他后腦著地，當場死亡。遇害的女局長沈柏蘭56歲，擔任檔案局一把手3年。曠暉46歲，7年前從部隊轉業(yè)分配到檔案局。同事們評價，被殺者 “事業(yè)心強，一心為公” ，殺人者“政治合格”。 相關人士反復查閱、分析此案的案卷材料，發(fā)現(xiàn)二人之間溝通不暢是悲劇發(fā)生的重要原因。

五、崇尚團隊合作精神

比爾·蓋茨說：“團隊合作是企業(yè)成功的保證，不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的?！苯ㄔO一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。

華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說通常管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。

華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。 “一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！背３Ｒ龑覀兿萑胝`區(qū)。 一個單位、一個企業(yè)效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪于“和尚”多了，于是減員、下崗。然而，實際上并非如此，有的單位、企業(yè)人員減了卻并沒有增效，“和尚”少了，還是沒水喝。看來，有沒有水喝，與和尚的數(shù)量多少沒有必然的聯(lián)系。怎樣才能破“三個和尚沒水喝”的困局呢？解決喝水問題，關鍵在管理。第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。第二種解決方法是：一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。第三種解決方法是：一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺里做出重大貢獻，在物質(zhì)分配、職務晉升等方面優(yōu)先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，喝水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設，寺廟管理提高到一個新水平。

懶螞蟻效應：懶螞蟻效應：懶于雜務，才能勤于動腦。日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果發(fā)現(xiàn)，大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物，少數(shù)螞蟻卻整日無所事事、東張西望。人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。有趣的是，當生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記，并且斷絕蟻群的食物來源時，那些平時工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移。原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。相對而言，在蟻群中，“懶螞蟻”更重要；而在企業(yè)中，能夠注意觀察市場、研究市場、分析市場、把握市場的人也更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應”。

以自主研發(fā)為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車近幾年在業(yè)界嶄露頭角，而“奇瑞”最初的研發(fā)班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。當時，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業(yè)要長遠發(fā)展，必須重視“懶螞蟻”，培養(yǎng)“懶螞蟻”，奇瑞公司里就有200多個研發(fā)人員。

在一個分工協(xié)作的組織內(nèi)部，勤者與懶者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一個組織賴以生存的必要條件。但是一個組織的生存和發(fā)展，還需要有必要懶于具體事務，卻勤于思考創(chuàng)新的決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮者。沒有了這樣的懶者，勤者極易無所適從，亂了頭緒，多會作無謂勞作，往往事倍功半。

在人才的運用和配置中，更需要分清人才的類型和特點，加以合理運用，把各類人才放置在恰當?shù)奈恢?，盤活和優(yōu)化人力資源。對于不能成為“懶螞蟻”的勤勞螞蟻，要尊重他們的工作價值，根據(jù)其能力和特點分配工作，使他們正確定位，不斷認識和提高自我，注重揚長避短，充分發(fā)揮能力，和“懶螞蟻”相互支持、相互依托、和諧共處，貢獻其最大智慧和能量，攜手確保企業(yè)安全、穩(wěn)定、發(fā)展，深入推進企業(yè)和諧發(fā)展。

懶螞蟻效應說明，企業(yè)在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的“勤螞蟻”，也要任用運籌帷幄，對大事大方向有清晰頭腦的“懶螞蟻”。這些“懶螞蟻”不被雜務纏身而長于辨別方向和指揮前進，能想大事、想全局、想未來。

六、決策是管理的心臟

管理學家西蒙指出：“管理就是決策。”決策是企業(yè)管理的核心，它關系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡?？梢哉f，領導者科學理性的決策等于成功了一半。

儒佛爾定律：有效預測是英明決策的前提；沒有預測活動，就沒有決策的自由。

香港的李嘉誠先生就是因為善于預測，才成就了自己現(xiàn)在的事業(yè)的。20世紀50年代中期，李嘉誠創(chuàng)辦了“長江塑膠廠”來生產(chǎn)塑料玩具。結果由于玩具市場飽和，工廠面臨倒閉。也是一次偶然的機會，他翻閱到了一份報紙，發(fā)現(xiàn)一則信息，說的是當?shù)匾患倚∷芰蠌S將制作塑料花向歐洲銷售。李嘉誠眼前一亮，馬上想到了二戰(zhàn)以來，歐美生活水平雖有所提高，在經(jīng)濟上卻還沒有實力種植草皮和鮮花，因此，在一段時期里面，塑料花必將被大量使用，成為他們用于各種裝飾場合的必需品。有需求就有市場。李嘉誠認為這是一個難得的機會，于是馬上決定企業(yè)轉產(chǎn)生產(chǎn)塑料花。正是靠著這些塑料花，幾年后的李嘉誠成為了香港大富翁之一。

同樣，林炯燦（敢于嘗試的“米業(yè)革命者” “香港米王”、今日香港的超級富豪）能在香港建立食米王國，也與他超凡的預測能力相關聯(lián)。林炯燦很早就經(jīng)營著自己的米店，但由于競爭激烈，效益總是不好。林炯燦日思夜想，想要改變這種狀況。后來他從漸漸開始流行的小家庭的社會現(xiàn)實中看到了商機：從前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顧客會一次購買好幾大麻包米儲存。自從小家庭制度流行之后，市民已無意一次購買太多食米。可是，食米包裝仍沿用傳統(tǒng)的大麻包法，顯然食米包裝追不上社會轉變。于是他預測到：小包裝的大米將會受到顧客的歡迎，想到就做。林炯燦于是先行改良了食米的包裝，推出了“小包米”——用膠袋包裝，擺放在超級市場售賣，結果大受歡迎，（不久其他米商就開始紛紛仿效）。正是通過這一招，使林炯燦的米店取得了在食米行業(yè)中不可取代的地位。

精明的預測能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價值，轉變成賺錢的機會。一個企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟效益，就必須了解國內(nèi)外經(jīng)濟態(tài)勢，熟悉市場要求和摸清與生產(chǎn)流通有關的各個環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時、準確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預見未來，運籌帷幄，立于不敗之地。

巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發(fā)財?shù)?。它是由美國“股神”巴菲特提出的，是他多年投資生涯的經(jīng)驗結晶。根據(jù)巴菲特定律，企業(yè)要想投資成功：①發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的市場空缺。②投資別人都意識到卻不屑于投資的市場空缺。③投資已經(jīng)形成競爭態(tài)勢的市場領域，但一定要闖出特色。

布利丹效應：成功始于果敢的決策。14世紀，法國經(jīng)院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了?！庇蛇@個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應”。

決策者避免布利丹效應的對策：果斷選擇后全力大賭。企業(yè)必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進發(fā)，這是一位優(yōu)秀決策者應有的前瞻性能力。

“看清了再做”越來越成為一種理想狀態(tài)，而不會在現(xiàn)實決策中出現(xiàn)，因為當你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那么這個戰(zhàn)略方向就不可能孕育著“大贏”的機會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業(yè)就必須全力進取，才能夠有所突破。

實際上，在沒有全力進入新方向之前，沒有人可以準確地看清前行的道路，為了抓住機會，企業(yè)必須做出果斷的決策。有時候，企業(yè)甚至需要進行一場“豪賭”，這是企業(yè)最高決策者必須承擔的一項責任。在這個過程中，最怕的是“淺嘗輒止，四面出擊”?！皽\嘗輒止”，很可能在快要挖到井水的時候放棄，而并不能探索出真正的道路來?！八拿娉鰮簟?，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。

大賭有贏也有輸，這是必然的現(xiàn)象。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。英特爾總裁：安迪·格魯夫（Andrew S·Grove）在回憶英特爾轉型時談到：“路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過于原地不動?！边x擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴重地說，后者無異于一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業(yè)的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業(yè)像是保留了“東方不亮西方亮”的權力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。

七 、創(chuàng)新是企業(yè)的生命

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心動力，是市場競爭的必然結果。企業(yè)只有創(chuàng)新才可以打破常規(guī)，突破傳統(tǒng)；只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的競爭中永遠立于不敗之地。

達維多定律：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，同時淘汰老產(chǎn)品。達維多定律是以曾任職于英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉.H.達維多（William H Davidow）的名字命名的。達維多（Davidow，1992）認為，任何企業(yè)在本行業(yè)中必須第一個淘汰自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品。如果被動地以第二或者第三家企業(yè)將新產(chǎn)品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業(yè)作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產(chǎn)品能夠自動獲得50%的市場份額。盡管可能當時的產(chǎn)品還不盡完善。比如英特爾公司的微處理器并不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產(chǎn)品的開發(fā)者和倡導者。英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPC RISC系列產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。1995年4月26日，許多新聞媒體都報道了英特爾公司犧牲486，支撐奔騰586的戰(zhàn)略?！斑@一決定反映了英特爾公司的一個長期戰(zhàn)略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產(chǎn)出速度更快、體積更小的微處理器……然后通過一邊消減舊芯片的供應，一邊降低新芯片的價格，使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽其擺布。英特爾公司通過使用這種戰(zhàn)略，把許多競爭對手遠遠拋在了后面，因為這些競爭對手在此時生產(chǎn)出的產(chǎn)品尚未能達到英特爾公司制定的新標準。”

達維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進入市場，才能形成新的市場和產(chǎn)品標準，從而掌握制定游戲規(guī)則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢來獲得高額的“創(chuàng)新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產(chǎn)品優(yōu)勢，才能獲得更大發(fā)展。

很多人被蘋果公司的革命性產(chǎn)品所折服，蘋果公司的每一款全新產(chǎn)品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產(chǎn)品極度豐富的年代，還會出現(xiàn)爭先恐后、通宵排隊購買產(chǎn)品場景，一定是蘋果所創(chuàng)造的奇跡。我問自己，喬布斯的魅力到底是什么？紀念他的人說：“喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦Apple-I，開啟了個人電腦時代； 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產(chǎn)業(yè)；第三次通過iPod，改變了整個音樂產(chǎn)業(yè)；第四次通過iPhone，改變整個信息產(chǎn)業(yè)；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產(chǎn)業(yè)。”人們統(tǒng)計了幾個與喬布斯有關的數(shù)據(jù)： 11款經(jīng)典產(chǎn)品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產(chǎn)值。也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創(chuàng)新的奇才和經(jīng)營的奇才，用李開復的評語：“喬布斯能夠：永不停息的自我超越。

政府提供的是公共產(chǎn)品，同樣需要不斷創(chuàng)新。1977年11月，復出后的鄧小平將視察的第一站定在廣東。當時的廣東省主要領導向他匯報情況，“逃港”作為一個重大的惡性政治事件被提了出來。越演越烈的“投港”事件，以深圳目前的邊防能力幾乎已無能為力，如果再加強力量，從全省甚至全國調(diào)集軍警過來，勢必造成不良影響。除了給國際社會留下不好的印象以外，更重要的是，大規(guī)模的武裝攔阻搞得不好有可能引起民憤，形成突發(fā)的群體性事件。正當廣東的同志忐忑不安地等著指示之時，鄧小平卻出奇的沉默。他連吸了幾根煙，緩緩地轉過身來，平靜地對大家說：“這是我們的政策有問題，此事不是部隊管得了的。”看來，這位后來的改革開放總設計師早已敏銳地認識到，“逃港”問題的實質(zhì)不在于群眾覺悟不高，也不在于資產(chǎn)階級的誘惑，而在于“左傾”錯誤路線所導致的國民經(jīng)濟凋敝，以及由這種凋敝所帶來的艱難民生。當時，寶安一個農(nóng)民勞動日的收入為0.70到1.20元，而香港農(nóng)民勞動一日收入60-70港幣，兩者差距懸殊到100倍。差距如此之大，人心能不向外嗎？廣東的“逃港”事件，加速了經(jīng)濟特區(qū)建設的步伐。不久之后，經(jīng)濟特區(qū)在“逃港”最猖獗的深圳最先建立，由此揭開了旨在讓中國人民富起來的改革開放的序幕。

八、競爭決勝的智慧與策略

21世紀是一個充滿競爭的時代，企業(yè)生存的最大武器就是競爭。在這場較量中，對競爭方法、競爭策略以及競爭手段的管理，將成為決定企業(yè)勝敗的關鍵因素。

快魚法則：當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。這個法則是美國思科公司總裁約翰？錢伯斯總結出來的，他在談到新經(jīng)濟的規(guī)律時說，現(xiàn)代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”在商戰(zhàn)中也同樣適用。在當今市場經(jīng)濟的激烈競爭中，幾乎所有的經(jīng)營型服務型企業(yè)都在用盡全身解數(shù)搶占市場、擴大銷量。

1965年，加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場，銷售火爆。作為“近水樓臺”的加拿大廠商則坐失良機。 有人曾形容說，美國人第一天宣布某項新發(fā)明，第二天投入生產(chǎn)，第三天日本人就把該項發(fā)明的產(chǎn)品投入了市場。

生態(tài)位法則（格烏司原理）：尋求差異競爭，實現(xiàn)錯位經(jīng)營。俄羅斯人格烏司，將一種叫雙小核草履蟲和一種叫大草履蟲的生物，分別放在兩個相同濃度的細菌培養(yǎng)基中，幾天后，這兩種生物的種群數(shù)量都呈s形曲線增長，然后，他又把它們放入同一環(huán)境中培養(yǎng)，并控制一定的食物。16天后，雙小核草履蟲仍自由地活著，而大草履蟲卻已消逝得無影無蹤。經(jīng)過觀察，并未發(fā)現(xiàn)兩種蟲子互相攻擊的現(xiàn)象，兩種蟲子也未分泌有害物質(zhì)。只是雙小核草履蟲在與大草履蟲競爭同一食物時增長比較快，大草履蟲被趕出了培養(yǎng)基。接著，格烏司又做了相反的一種試驗，他把大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在同一環(huán)境中進行培養(yǎng)，結果兩者都能存活下來，并且達到一個穩(wěn)定的平衡水平。這兩種蟲子雖然競爭同一食物，但袋狀草履蟲占用的是不被大草履蟲所需要的那一部分食物。大自然中，凡存在者就有自己的“生態(tài)位”，親緣關系接近的，具有同樣生活習性的物種，不會在同一地方競爭同一生存空間。若同時在一個區(qū)域必有空間分割，即使弱者與強者共處于同一生存空間，但弱者仍然能夠容易地生存，所以鷹擊長空，魚翔淺底，沒有兩種物種的生態(tài)位是完全相同的。在食物依賴上也完全不同，有吃肉的就必有吃草的，吃肉（吃草）的分時供應，獅子白天顯威，老虎傍晚橫行，狼深夜覓食。這是一種“生態(tài)位”現(xiàn)象。人們把格烏司的這種發(fā)現(xiàn)稱為“格烏司原理”。

生態(tài)位現(xiàn)象對所有生命現(xiàn)象而言是具有普遍性的一般原理，同樣適用于人類，因為生物所具有的各種屬性人類都具有。 每個人都必須找到適合自己的生態(tài)位，即根據(jù)自己的愛好、特長、經(jīng)驗、行業(yè)趨勢、社會資源等，確定自己的位置。人們在總結成功與失敗的經(jīng)驗時，往往喜歡從資金、產(chǎn)品、市場來尋找原因，很少有老板是從生態(tài)位的角度來尋找原因的。這里所說的“生態(tài)位”。包括兩個方面，一是自己所處的生態(tài)環(huán)境，一是自己所需要的生態(tài)環(huán)境。所謂“生態(tài)位環(huán)境”，即自然環(huán)境和社會環(huán)境。自然環(huán)境為氣候、食物、土壤和地形；社會環(huán)境為文化、觀念、道德、政策等。生態(tài)環(huán)境影響著一個人的性格，性格又對人的創(chuàng)業(yè)有直接影響。

同時， “生態(tài)位法則”，對我們今天研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及競爭謀略也有著很大的作用。按格烏司原理，一個物種只有一個生態(tài)位，但并不排斥其他物種的侵占，如一山不容二虎，并不是說A山的老虎不能到B山，老虎餓了哪里都能去，不過去了就會發(fā)生一場生死搏斗，這種現(xiàn)象在商界叫市場競爭。企業(yè)的產(chǎn)品在剛開始進入某個特定市場時，往往沒有競爭對手，形成原始生態(tài)位或競爭前生態(tài)位或虛生態(tài)位。但是，只要市場是開放的，多元的，很快就會有其他競爭者大舉進入該市場，形成生態(tài)位的部分重疊。如果市場容量極大，大家尚能暫時相安無事，但隨著市場份額的相對縮小，競爭就會日趨激烈。

一個企業(yè)的成敗的原因有很多，“生態(tài)位”應該是主要的原因之一，因為它要求的是人與自然、人與社會的和諧發(fā)展。一個沒有能力與大企業(yè)抗衡的中小企業(yè)，你就不要去充當老虎的角色，而甘心當一個猴子，猴子的優(yōu)勢是靈活。如溫州、寧波等地的中小企業(yè)，他們的經(jīng)營思維是“船小不到大海中去同大船相爭捕小魚，而是在小河里捕大魚”。因為中小企業(yè)與大企業(yè)相比，它有反應快、應變能力強的特點，這正如美國著名管理學家德魯克所說：“小企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域中的優(yōu)先地位。”

對于一個企業(yè)家來說，選準了“生態(tài)位”，干什么都容易成功，偏離了“生態(tài)位”，干什么都容易失敗?？v觀成千上萬的企業(yè)成功與失敗的案例，雖然原因不盡相同，但有一點是非常明確的，那就是“生態(tài)位”的得失制約著結果，同樣的資本（包括人力資本和貨幣資本），為什么在此地能成功，到彼地不能成功；同樣的一個平臺，為什么有的人能成功，有的人不能成功；同樣的一個人，為什么前期能成功，后期不能成功。這些都是“生態(tài)位”在起作用。

好企業(yè)并不是一年能賺幾個億或幾十個億的企業(yè)，而是長盛不衰的企業(yè)。自然界檢驗一個物種成功的尺度，是看這個物種是否能延續(xù)下去，而檢驗一個企業(yè)的成功尺度是看這個企業(yè)能否生存下來，能否長久生存下來。做企業(yè)不是百米沖刺，而是馬拉松賽跑。衡量企業(yè)成功的標準不是強大，而是生存，能生存就是最好的企業(yè)，偏離自己的生態(tài)位去做強者的企業(yè)，非垮不可。《道德經(jīng)》第二十四章講到：“企者不立，跨者不行?！币馑际钦f踮起腳跟想要站得高，反而站立不??；邁起大步想要前進得快，反而不能遠行。世界上的好企業(yè)都是百年不衰的企業(yè)。如美國的通用電氣公司（120年）、可口可樂公司（115年）、吉列安全剃刀公司（100年）、法國的人頭馬白蘭地酒業(yè)公司（241年）等。而這些百年不衰的公司往往都是選準了自己的生態(tài)位。這些企業(yè)既是強者又是適者。強者與適者的結合，是對自己“生態(tài)位”的高度發(fā)揮。

九、成也細節(jié)，敗也細節(jié)

細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤導致100%的失敗。許多企業(yè)的失敗，往往是由于細節(jié)上沒有盡力造成的。把任何細節(jié)做到位，企業(yè)就不會存在問題。

破窗效應：及時矯正和補救正在發(fā)生的問題。政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁衍。

我們?nèi)粘Ｉ钪幸步?jīng)常有這樣的體會：桌上的財物，敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪念；對于違反公司程序或廉政規(guī)定的行為，有關組織沒有進行嚴肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重復發(fā)生；對于工作不講求成本效益的行為，有關領導不以為然，使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重。等等。一間房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其他的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面墻上如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有清洗掉，很快墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西。 而在一個很干凈的地方，人們會很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)，人們就會毫不猶豫地隨地亂扔垃圾，絲毫不覺得羞愧。這就是“破窗效應”的表現(xiàn)。

制度化建設在企業(yè)管理中已經(jīng)是老生常談了。但是，現(xiàn)實的情況往往是制度多，有效的執(zhí)行少。長此以往，企業(yè)的發(fā)展會很尷尬。對公司員工中發(fā)生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當?shù)臅r候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。

在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，并堅持嚴格依法管理?！扒Ю镏?，潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。

王永慶法則：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。臺灣臺塑總裁王永慶在多個場合多次反復強調(diào)這樣一句話：“節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”。 他的這個思想被臺塑集團員工奉為經(jīng)典，并為國內(nèi)外企業(yè)管理者稱為“王永慶法則”。

賺錢要依賴別人，節(jié)省只取決于自己。在現(xiàn)實生活中，我們大多看重的是財富的創(chuàng)造，對于節(jié)儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節(jié)儉也是理財?shù)囊徊糠?。學會了節(jié)儉每一分不必花費的錢，你也就學會了對財富的運用和創(chuàng)造。

世界馳名的豐田汽車公司正是因為提倡”吝嗇“，才贏得了”世界第一車“的美譽。豐田公司有個著名的”三河商法“，其中重要的一條就是吝嗇。豐田公司的老板豐田喜一郎非常討厭浪費，他說過：搞企業(yè)必須有基礎，而這個基礎就是要杜絕浪費。他強調(diào)，豐田公司的批量生產(chǎn)模式就是要徹底杜絕浪費，追求汽車制造的合理性。從創(chuàng)業(yè)之初，喜一郎就強調(diào)：“錢要用在刀刃上……用一流的精神，一流的機器，生產(chǎn)一流的產(chǎn)品。要徹底杜絕各種浪費?！闭且驗橥昝赖刎瀼亓恕傲邌荨钡木瘢S田汽車公司取得了自己事業(yè)的巨大成功，成為了世界汽車行業(yè)六巨頭之一。

十、打好營銷這張牌

沒有成功的營銷，就沒有成功的企業(yè)。市場營銷活動是企業(yè)利潤實現(xiàn)的最終手段，在產(chǎn)品同質(zhì)化極強的市場競爭中，營銷的成敗往往決定了整個企業(yè)經(jīng)營的成敗。

凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。消費者購買某類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟學家凡勃倫注意到，因此被命名為“凡勃倫效應”。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào)。了解了“凡勃倫效應”，我們也可以利用它來探索新的經(jīng)營策略。比如憑借媒體的宣傳，將體育精英、影視明星的形象轉化為商品或服務上的聲譽，使商品附帶上一種高層次的形象，給人以“名貴”和“超凡脫俗”的印象，從而加強消費者對商品的好感。

這種價值的轉換在消費者從數(shù)量、質(zhì)量購買階段過渡到感性購買階段時，就成為可能。實際上，在東南沿海的一些發(fā)達地區(qū)，感性消費已經(jīng)逐漸成為一種時尚，而只要消費者有能力進行這種感性購買時，“凡勃倫效應”就可以被有效地轉化為提高市場份額的營銷策略。

“100-1=0”定律：百無一失是極為必要的?！?00-1=0”定律最初來源于一項監(jiān)獄的職責紀律：不管以前干得多好，如果在眾多犯人里逃掉一個，便是永遠的失職。在我們看來，這個紀律似乎過于嚴格了。但從防止罪犯重新危害社會來說，百無一失是極為必要的。后來，這個規(guī)定被管理學家們引入到了企業(yè)管理和商品營銷中（包括服務行業(yè)），很快就得到了廣泛的應用和流傳。它告訴我們：對顧客而言，服務質(zhì)量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。好就是全部，不好就是零?！扒Ю镏?，毀于蟻穴”這是一個眾人都明白的道理，與“100-1=0”道理其實異曲同工。但是，或者有許多的生產(chǎn)經(jīng)營者不一定能明白。更重要的是，要明白不難，難的是做到。某企業(yè)做到了，所以他成功了。有一次，一個法國農(nóng)場主駕駛著一輛奔馳貨車從農(nóng)場出發(fā)去德國。一路上涼風習習，路況良好，法國農(nóng)場主不由哼起了小曲?？墒?，當車行駛到了一個荒村時，發(fā)動機出故障了。農(nóng)場主又氣又惱，大罵一貫以高質(zhì)量宣傳自己的奔馳騙人。這時，他抱著試一試的心情，用車上的小型發(fā)報機向奔馳汽車的總部發(fā)出了求救信號。沒想到，幾個小時后，天空就傳來了飛機聲。原來，奔馳汽車修理廠的檢修工人在工程師的帶領下，乘飛機來為他提供維修服務。一下飛機，維修人員的第一句話就說：“對不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了?！彼麄円贿叞参哭r(nóng)場主，一邊開始了緊張的維修工作。不一會兒，車就修好了。

“多少錢？”看見修好了，法國農(nóng)場主問道?！拔覀儤芬鉃槟峁┟赓M服務！”工程師回答。農(nóng)場主本來以為他們會收取一筆不菲的維修金，聽到這些簡直大吃一驚，“可你們是乘飛機來維修的呀？”“但是是因為我們的產(chǎn)品出了問題才這樣的?！惫こ處熞荒樓敢?，“是我們的質(zhì)量檢驗沒做好，才使您遇到了這些麻煩，我們理應給您提供免費服務的。”法國農(nóng)場主很受感動，連連夸贊他們，夸贊奔馳公司。后來，奔馳公司為這位農(nóng)場主免費換了一輛嶄新的同類型貨車。

100多年來，奔馳得以永葆自己青春的法寶是什么？是質(zhì)量，是服務！優(yōu)質(zhì)的服務讓奔馳跑得更快。正是這種一個都不放過的服務精神，才造就了奔馳今天當之無愧的汽車王國的地位。

250定律 ：不怠慢任何一個顧客。在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人：同事、鄰居、親戚、朋友。如果一個推銷員在年初的一個星期里見到50個人，其中只要有兩個顧客對他的態(tài)度感到不愉快，到了年底，由于連鎖影響就可能有500個人不愿意和這個推銷員打交道，他們知道一件事：不要跟這位推銷員做生意。這就是最偉大的推銷員喬？吉拉德的250定律。由此，喬？吉拉德得出結論：在任何情況下，都不要得罪哪怕是一個顧客。

在喬·吉拉德的推銷生涯中，他每天都將250定律牢記在心，抱定生意至上的態(tài)度，時刻控制著自己的情緒，不因顧客的刁難，或是不喜歡對方，或是自己心緒不佳等原因而怠慢顧客。喬·吉拉德說得好：“你只要趕走一個顧客，就等于趕走了潛在的250個顧客?！?/p>

形形色色的管理定律，既是人類思想的基石，也是人類千年智慧的結晶。作為對偉大的管理思想和卓越的領導智慧的科學總結，它們影響了世界各地無數(shù)企業(yè)家與管理者的頭腦，提高了組織的績效，并且?guī)椭芏嘟M織和個人以更快的速度獲得了成功。在全球管理界享有盛譽的管理學大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg） 說，對經(jīng)典的學習和理解的確可以為實踐者提供幫助。誠如老子所言：知常曰明。不知常，妄作兇。（《老子》第十六章）認識了規(guī)律、常理、定律才是真正的高明，不認識規(guī)律、常理、定律而輕舉妄動，必定會有兇險。（認識了規(guī)律、常理、定律，才能實現(xiàn)所管理的企業(yè)、單位、國家、社會蒸蒸日上、長治久安、繁榮富強。）

管理中經(jīng)常會有這樣一個現(xiàn)象，這種現(xiàn)象我們習慣于用武俠小說的描述方法給予類比。武俠小說中描繪武林中水平比較低的人，都講他只能按照師父教他的那套動作機械地進行比劃，然而講武林一流高手都沒有那些機械的動作。這個沒有機械動作的對付那個按照機械動作不斷比劃的，沖上去隨手一掌，就可以把那個比劃機械動作的打翻在地，我們經(jīng)常把這種現(xiàn)象叫做無招勝有招。當然我們這個地方說的無招，不是說他一點都不懂，若一點都不懂就去號稱無招，那一定被別人消滅。這個地方說的無招，一定是把招數(shù)后面那個決定招數(shù)的東西，也就是那個精髓提煉出來了。這個精髓是什么呢？就是決定管理之術的那個道。把它提煉出來了。通過我們對它的領悟，悟到了，悟成了我們自己的思想，自己的想法，悟成了我們自己的一套解決問題的思路。由于悟成了自己的東西，因此就不用機械去照搬，而是可以根據(jù)自己面對的實際情況，不斷去變招，不斷去創(chuàng)招，這從外面看好像就是無招。就如同古龍描繪的小李飛刀一樣，手上就找不到刀了，那刀在什么地方去了呢？刀就到心中去了，在“小李飛刀”致高境界的時候，心中都沒刀了，刀又在什么地方去了呢？這時候他就是刀，刀就是他，他隨手就是刀。因此管理只有達到這種境界的時候，才能夠把管理的威力最充分地發(fā)揮出來。

（作者單位：中共懷化市委黨校公共管理教研部）