● 傅飛強

■責(zé)編/李志軍 Tel:010-88383907 E-mail:lilearning@163.com

如何對人力資源活動進行評價，特別是對人力資源效能進行衡量，始終是理論界與企業(yè)實踐中的一個重要命題。本文基于人力資源效能評價的文獻(xiàn)回顧，借鑒平衡計分卡思想提出了人力資源效能計分卡的模型框架與對應(yīng)的指標(biāo)體系，對該模型及指標(biāo)體系進行了實踐應(yīng)用，并提出了人力資源效能計分卡模型進一步深化與發(fā)展的建議。

一、人力資源效能評價的研究回顧

關(guān)于人力資源效能的定義，理論界主要存在兩種思路。一種是從人力資源服務(wù)對象出發(fā)，比如Ulrich（1989）將人力資源管理效能定義為：“人力資源管理職能或部門使用者對人力資源管理職能或部門的感知”。Richard 和Johnson (2004)定義為：“對不同人力資源活動的滿意度”。另一種是從組織角度出發(fā)進行客觀定義，比如Tsui(1990)認(rèn)為“人力資源管理效能是指人力資源部門的績效是否有達(dá)到組織的期望，以及是否對企業(yè)有附加價值或是財務(wù)上的貢獻(xiàn)”。Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)的定義為:“高質(zhì)量技術(shù)性和戰(zhàn)略性人力資源管理活動的交付”。雖然上述定義的角度不同，但基本上都是圍繞人力資源管理活動或?qū)嵺`的產(chǎn)出或結(jié)果界定的。

如何對人力資源效能進行評價和衡量，國內(nèi)外已有一些研究成果。Phillips（1996）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查、人力資源聲譽、人力資源會計、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源目標(biāo)管理、人力資源利潤中心、投入產(chǎn)出分析、人力資源指數(shù)。趙曙明和沈群紅（1998）對上述方法做了簡要介紹。吳繼紅等（2003）認(rèn)為，除了以上十三種方法外，至少還有組織健康報告法、人員能力成熟度模型等其他方法。上述不同的人力資源效能評價方法，根據(jù)其評價角度的不同，可以劃分為基于財務(wù)角度的評價、基于組織與客戶角度的綜合性指標(biāo)評價、基于行業(yè)角度的對標(biāo)評價三種類型，具體如表1所示。

國內(nèi)對于人力資源效能評價的相關(guān)研究中，趙曙明(1998) 在Schuster關(guān)于人力資源指數(shù)研究的基礎(chǔ)上, 結(jié)合中國的實際情況, 重新設(shè)計了適合中國國情的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查表，此調(diào)查表包括15個方面共66個問題。張明輝、謝金山( 2000) 研究了評估人力資源管理的程序、指標(biāo)和過程, 其中評價指標(biāo)包括績效測量、員工滿意度測量和員工績效的直接測量等三個方面。張國初(2000)提出了對企業(yè)人力資源管理度量的基本原則，并重點研究了人力資源規(guī)劃和人員配置的定量測度。趙海霞等(2003) 主張從協(xié)調(diào)、效率和效果三個維度來評價企業(yè)人力資源管理的效能,具體表現(xiàn)為適應(yīng)性、執(zhí)行性和有效性。王曉玲( 2005) 提出了企業(yè)人力資源管理質(zhì)量評價系統(tǒng)模型，并提出了基于過程質(zhì)量、結(jié)果質(zhì)量的企業(yè)人力資源管理質(zhì)量評價三級指標(biāo)體系的概念框架。魯榮凱( 2007)認(rèn)為評價人力資源管理應(yīng)該從人力資源管理的宏觀結(jié)構(gòu)、微觀結(jié)構(gòu)、軟功能和硬功能四個方面來進行評價。胡悅等(2008)將人力資源管理效能衡量的諸多研究成果進行整合,從人力資源管理的適應(yīng)性、戰(zhàn)略性、過程性和結(jié)果性的人力資源管理四個方面來評價人力資源管理效能, 體現(xiàn)出效果、效率和協(xié)調(diào)的統(tǒng)一。

表1 人力資源效能評價方法分類表

國內(nèi)學(xué)者的相關(guān)研究，突破了傳統(tǒng)人力資源管理職能活動的一般性評價，將人力資源管理的戰(zhàn)略性、適應(yīng)性、匹配性等內(nèi)容逐步納入到評價框架中，進一步豐富了人力資源效能評價的完整性。這些研究在嘗試搭建一個系統(tǒng)性評價框架和評價指標(biāo)體系，由于對評價指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系研究不透，大多數(shù)的研究并未得到實證研究與案例研究的支持，因此,很難進一步對指標(biāo)體系的應(yīng)用給出更多建議。

二、基于人力資源計分卡的人力資源效能評價體系

布萊恩·貝克、馬克·休斯里德和迪夫·烏里奇（2001）在平衡計分卡的基礎(chǔ)上提出了人力資源計分卡的概念。該方法的提出為評價人力資源效能提供了一種新的思路和途徑，但該方法僅停留在理論研究層面，缺乏具有操作性的評價指標(biāo)體系作為支撐?；诖耍疚慕梃b平衡計分卡和杜邦分析法的原理，構(gòu)建了人力資源效能計分卡模型（見圖1）。該模型從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務(wù)四個層面對人力資源效能進行評價， 并針對每個評價維度，設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系。

1.戰(zhàn)略層面

人力資源效能的戰(zhàn)略層面，主要關(guān)注戰(zhàn)略的匹配性和協(xié)調(diào)性。一方面，人力資源戰(zhàn)略要成為組織戰(zhàn)略的有機組成部分并為戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部要成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴提供有效支持；另一方面，在人力資源體系內(nèi)部，既要做到橫向上的各個子系統(tǒng)的無縫契合與有效協(xié)同，又要關(guān)注縱向上的人力資源上下級體系一體化的完整性。

2.運營層面

在人力資源戰(zhàn)略和政策的整體指導(dǎo)下，人力資源的各個子系統(tǒng)各自發(fā)揮作用，為組織提供高效的人力資源服務(wù)。這些子系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)計、人員招聘、人員配置、薪酬福利、績效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展通道等，這些模塊是人力資源工作發(fā)揮選、用、育、留功能的載體。

3.客戶層面

人力資源工作必須樹立起內(nèi)部客戶導(dǎo)向的意識，而組織和員工就是人力資源工作者的客戶。在組織層面，要打造服務(wù)戰(zhàn)略需要并具有活力的組織架構(gòu)，對組織各項資源進行優(yōu)化配置。在員工層面，要通過招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵等措施提供一支高質(zhì)量、高效率、低流失的合格人才隊伍，這里的人才隊伍既包括核心崗位的關(guān)鍵人才，也包括專業(yè)化的一般性員工隊伍。這其中，人力資源工作的一項重要工作是合理規(guī)劃各類人員的總量和結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)組織發(fā)展的需要。

4.財務(wù)層面

圖1 人力資源效能計分卡

人力資源效能的評價最終應(yīng)回歸到財務(wù)層面。效能（Effectiveness）一般指系統(tǒng)投入資源后，其產(chǎn)出達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的程度，因此人力資源效能的核心指標(biāo)是人力資本回報率，即人均凈利潤除以人均人工成本。通俗的說，就是在員工身上投入的一塊錢，能給企業(yè)掙回來多少錢的凈利潤。要提升人力資本回報率，就是要在合理人工成本投入的條件下，促使人員產(chǎn)出最大化。

人力資源效能計分卡以提升人力資源回報率為核心，在戰(zhàn)略、運營、客戶、財務(wù)四個維度上形成一個系統(tǒng)的有機體。該模型通過建立起戰(zhàn)略和執(zhí)行過程中的關(guān)聯(lián)路徑，方便組織及時發(fā)現(xiàn)、分析和監(jiān)控人力資源管理過程中出現(xiàn)的效能問題。該模型的核心思想是企業(yè)建立基于戰(zhàn)略匹配、系統(tǒng)契合、一體化順暢的人力資源系統(tǒng)，通過人力資源各個功能模塊的作用發(fā)揮與協(xié)調(diào)配合，以提升組織與員工的滿意度，從而推動財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。該模型隱含的一個假設(shè)是財務(wù)收益與戰(zhàn)略、運營、客戶三個維度的高度關(guān)聯(lián)性，如果將人力資源效能比作一棵大樹，只有根深（高度的戰(zhàn)略性）、枝壯（高效的運營體系）、葉茂（滿意的客戶），才能結(jié)出豐碩的果實（財務(wù)績效）。

三、人力資源效能計分卡評價指標(biāo)庫

人力資源效能計分卡是系統(tǒng)化思考和分析的框架，是人力資源各層面工作影響人力資源效能的路徑圖。為了保證人力資源效能的進一步落地和實施精細(xì)化管理的需要，作者在總結(jié)人力資源效能評價指標(biāo)研究的基礎(chǔ)上，對8家企業(yè)進行了重點調(diào)查和研究，通過問卷調(diào)查和深度訪談，建立了人力資源效能評價指標(biāo)庫（見表2）。

該指標(biāo)庫針對人力資源效能路徑圖的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從效率、效益和成本等角度對人力資源工作進行評價，一共涵蓋了17個一級指標(biāo)，76個二級指標(biāo)，其中在二級指標(biāo)的數(shù)量分布上，戰(zhàn)略層面的3個，運營層面的44 個，客戶層面的23個，財務(wù)層面的6個。從指標(biāo)內(nèi)容上來看，既有反映人力資源各個子系統(tǒng)的指標(biāo)，又有反映系統(tǒng)內(nèi)各個要素相互作用、相互協(xié)調(diào)的綜合效能指標(biāo)；從指標(biāo)類型上來看，以定量指標(biāo)為主，兼有一般性評價性指標(biāo)，這樣既保證了評價的客觀性，又保持了評價的相對完整性；從指標(biāo)之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系來看，不單是指標(biāo)的羅列與集合，而是有著前后驅(qū)動、互相強化的因果邏輯。

各項人力資源效能指標(biāo)的應(yīng)用和監(jiān)控，為人力資源管理工作能夠得到合理評價并及時糾偏提供了可能。但企業(yè)在應(yīng)用人力資源效能計分卡指標(biāo)庫時，需要重點關(guān)注以下問題：

1.人力資源管理工作既有其系統(tǒng)性要求，又有階段性的重點，因此對人力資源工作的評價并不強求面面俱到，而應(yīng)選擇重點指標(biāo)（KPI）來進行評價和監(jiān)控。這些重點指標(biāo)既能支持企業(yè)中長期的人力資源策略目標(biāo)的達(dá)成，又要兼顧到短期的年度工作重點的落地。并且在具體操作中，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)所處的發(fā)展階段，對相應(yīng)指標(biāo)做個性化選擇，甚至就個別指標(biāo)做適當(dāng)?shù)男抻啞?/p>

表2 人力資源效能評價指標(biāo)庫

2.指標(biāo)選擇只是人力資源效能評價的第一步，更為關(guān)鍵的是指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)問題。人力資源效能指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，分為定量評價和定性評價。定性評價，一般由該項工作的利益相關(guān)者進行綜合評定。定量評價又分為三種方式，即與歷史值比、與預(yù)算值比、與標(biāo)桿值比。與歷史值比是希望超越自我，與預(yù)算值比解決的是計劃目標(biāo)的達(dá)成性問題，與標(biāo)桿值比反映的市場分位和行業(yè)地位的問題。

3.在指標(biāo)的具體計分標(biāo)準(zhǔn)上，需要根據(jù)指標(biāo)的具體內(nèi)涵做區(qū)分對待。比如員工流動率指標(biāo)，并不是越低越好，很多研究表明一定區(qū)間內(nèi)的員工流動率對于組織是有益的。而員工的薪酬滿意度也不是越高越好，需要和其它指標(biāo)綜合進行分析。

四、人力資源效能計分卡評價指標(biāo)的應(yīng)用

本文以中糧集團人力資源效能提升計劃的具體實踐,介紹人力資源效能計分卡及指標(biāo)庫的具體應(yīng)用。

（一）中糧集團實施人力資源效能提升計劃的背景

中糧集團是中國最大的糧油等農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、加工和食品制造企業(yè)，是中央管理的53家國有重要骨干企業(yè)之一，集團旗下?lián)碛形寮蚁愀凵鲜泄疽约叭覂?nèi)地上市公司。從2009年起，中糧集團進一步深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是通過“從田間到餐桌”的產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫通，環(huán)節(jié)之間相互匹配，不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獲取等環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)中糧集團業(yè)務(wù)的一體化整合，打造集團整體核心競爭力，同時確保國家糧食和食品安全。

全員培訓(xùn)率綜合評價培訓(xùn)實施的投入情況量化型培訓(xùn)課程共享比例 量化型員工平均培訓(xùn)費用 量化型培訓(xùn)經(jīng)費投入率 以“培訓(xùn)經(jīng)費總額/人工成本總額”來衡量 量化型培訓(xùn)效果分析 一般以“知識、技能、態(tài)度、績效的改進”來衡量，由被培訓(xùn)者的上級進行評價 評價型重點培訓(xùn)項目培訓(xùn)成功率 以“培訓(xùn)人員出勤率、培訓(xùn)班滿意度、培訓(xùn)承諾達(dá)成率”等來衡量 量化型量化型新員工培訓(xùn)覆蓋 量化型人均培訓(xùn)時間 量化型培訓(xùn)計劃完成率 量化型人均網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)時 量化型培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量綜合評價培訓(xùn)資源的投入情況培訓(xùn)人均年收入 一般以“行業(yè)水平和所處的分位值”來衡量 量化型關(guān)鍵崗位薪酬的市場競爭力 量化型變動薪酬占薪酬的比例綜合評價薪酬結(jié)構(gòu)的合理性薪酬激勵量化型福利占薪酬的比例 量化型中長期激勵占薪酬比例 量化型中長期激勵的覆蓋率 量化型薪酬極差的倍數(shù) 量化型薪酬范圍例外比例 以“超過薪酬級別上限或者使用談判工資制的員工百分比”來衡量 量化型薪酬總額控制 評價薪酬總額控制情況 量化型人均薪酬年度增長率 評價薪酬成本的變動情況 量化型量化型績效面談覆蓋率 量化型績效考核申訴比例 量化型業(yè)績合同覆蓋率績效管理 綜合評價績效管理的實施情況和效果量化型員工平均晉升時間 量化型績優(yōu)員工晉升率 量化型員工輪崗率 評價員工職業(yè)發(fā)展的制度保障 量化型參加職業(yè)生涯計劃員工比例 量化型內(nèi)部晉升比例評價員工內(nèi)部晉升、發(fā)展的效率職業(yè)發(fā)展量化型績效考核E-hr操作的覆蓋率 量化型培訓(xùn)資源的E-hr共享率 量化型薪酬信息的E-hr覆蓋率 量化型個人信息E-hr的覆蓋率E-hr信息化 綜合評價企業(yè)人力資源信息化開發(fā)和應(yīng)用程度職業(yè)健康和安全百萬工時事故數(shù) 評價職業(yè)健康、安全 量化型每千工時因事故損失工作日 量化型勞動糾紛發(fā)生率 以“發(fā)生勞動糾紛數(shù)量/實際勞動合同數(shù)量”來衡量 量化型戰(zhàn)略層面一級指標(biāo) 二級指標(biāo) 指標(biāo)描述或說明 指標(biāo)類型人力資源戰(zhàn)略匹配性 評價人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配程度 評價型人力資源子系統(tǒng)的契合度 評價人力資源各功能模塊的內(nèi)部協(xié)同和契合程度 評價型人力資源體系一體化建設(shè) 評價集團化公司人力資源一體化建設(shè)情況 評價型人力資源戰(zhàn)略

過去幾年，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營利潤持續(xù)增長，員工總量不斷攀升，從業(yè)人員總數(shù)從2005年的4萬多人增長到了2012年底的10萬人左右。同期集團人力資本回報率呈現(xiàn)了先升再降的走勢，這是集團發(fā)展的階段性特征，是過去幾年集團較大程度上靠規(guī)模和投資發(fā)展帶來的必然結(jié)果。下一個階段集團需要向管理要效益，走內(nèi)涵式增長的道路。在這種情況下，要保證經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成，就必須從人員效率上下功夫，切實提升人力資源效能，特別是人力資本回報水平。

（二）中糧集團人力資源效能提升計劃的指標(biāo)體系

集團人力資源部以人力資源效能計分卡模型為依據(jù)，結(jié)合集團的人力資源戰(zhàn)略要求和政策導(dǎo)向，通過團隊的集體研討，從人力資源效能計分卡指標(biāo)庫中篩選了18個重點指標(biāo)作為人力資源效能提升的重點（見圖2）。

在財務(wù)層面，針對業(yè)務(wù)階段性的特點，選擇了人均營收和人均利潤來測量人均產(chǎn)出，選擇人均年收入來測量人工成本。為了實現(xiàn)三個子目標(biāo)，在客戶層面選擇了5個指標(biāo)。其中，組織方面重點關(guān)注組織活力指數(shù)；隊伍方面重點關(guān)注流失率（分為經(jīng)理人、研發(fā)人才以及高績效員工三類）以及員工編制控制（用來監(jiān)控人員總量和結(jié)構(gòu)）。在運營方面，選擇了參加職業(yè)生涯計劃員工的比例、關(guān)鍵崗位薪酬的市場競爭力、員工適崗率、內(nèi)部晉升率、后備人才儲備率、經(jīng)理人輪崗次率、薪酬總額控制等8個指標(biāo)。這8個指標(biāo)的達(dá)成必須依靠集團人力資源系統(tǒng)上下一體化地執(zhí)行和人力資源各功能模塊的內(nèi)部有機協(xié)同，因此選擇了一體化制度執(zhí)行水平和人力資源內(nèi)部契合度指標(biāo)進行評價和監(jiān)測。需要說明的是，該指標(biāo)體系是結(jié)合集團當(dāng)前人力資源管理需要進行甄選的結(jié)果，它可以動態(tài)調(diào)整，即隨著集團人力資源工作每個時期工作重點的變化而變化。

圖2 人力資源效能指標(biāo)體系

（三）中糧集團人力資源效能提升的主要舉措

為了落實人力資源效能提升的18個重點指標(biāo)，人力資源部提出了以下人力資源重點工作：

1.加強系統(tǒng)一體化水平，提升人力資源服務(wù)效率。為集中資源、加強協(xié)同、共享經(jīng)驗，增強人力資源系統(tǒng)的工作合力，一是梳理集團人力資源制度和管控模式，進一步規(guī)劃集團人力資源政策整體框架；二是推動各經(jīng)營單位人力資源部門，按照統(tǒng)一的人力資源效能路徑圖，制定提升人力效能的工作計劃；三是梳理集團和一級經(jīng)營單位機構(gòu)編制，出臺人員編制管理指導(dǎo)意見。

2.抓好縱向和橫向通道建設(shè)，不斷提升組織活力。為提升組織活力，建設(shè)有利于人員縱向發(fā)展和橫向流動機制。具體來說，一是要建立真正體現(xiàn)市場價值導(dǎo)向的經(jīng)理人職級序列，把價值高、貢獻(xiàn)大的崗位放到更高的重要位置上，有效引導(dǎo)優(yōu)秀的人才流動到公司真正需要的、能夠推動公司進步的崗位上；二是建立研發(fā)、營銷、技能、專業(yè)人才的發(fā)展通道，讓每個人都能找到自己的位置和發(fā)展方向，促進組織和個人的協(xié)同發(fā)展；三是繼續(xù)推進人才發(fā)展會議制度，促進經(jīng)理人輪崗，建立后備梯隊。

3.制訂人力資源規(guī)劃，提升人員需求預(yù)測的前瞻性。為了保證充足的、適應(yīng)業(yè)務(wù)需要的、合理的人員總量和結(jié)構(gòu)，人力資源部將前瞻性地制定人員數(shù)量和質(zhì)量規(guī)劃，通過建立人員的外部招聘方案，增強對人員招聘的計劃性；通過實施內(nèi)部人才培養(yǎng)計劃（例如人才工程），加大研發(fā)人才和經(jīng)理人的培養(yǎng)力度，增強人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。

4.抓好人才培訓(xùn)，切實提升人員的專業(yè)性。重點抓兩項工作提升人員的專業(yè)性水平，一是組織不同層次的團隊學(xué)習(xí)會，以工作中的實際問題為中心學(xué)習(xí)研討，提出解決方案；二是實施藍(lán)皮書計劃，將集團的基礎(chǔ)理論、知識流程以及基本模板總結(jié)提煉，形成自己的藍(lán)皮書并實施相應(yīng)的培訓(xùn)。

5.抓好招聘創(chuàng)新，為組織不斷輸送高績效人才。為了提升人員招聘有效性，集團人力資源部將甄選工作向招聘前端和后端同時延伸。一是實施“優(yōu)糧生”暑期實習(xí)計劃，以來自好學(xué)校、好專業(yè)的優(yōu)秀實習(xí)生為目標(biāo)，在精心選拔的基礎(chǔ)上，采用崗位體驗、團隊研討、專業(yè)培訓(xùn)、導(dǎo)師制等方式進行培養(yǎng)，增強學(xué)員對中糧的認(rèn)同和融入，為集團儲備各類優(yōu)秀人才；二是大力實施管理培訓(xùn)生計劃，為輸送更加成熟的合格人才，在研發(fā)、生產(chǎn)等序列崗位招聘高潛力的青年員工，通過制定綜合性培養(yǎng)方案，實施跨部門和業(yè)務(wù)的基層輪崗、一對一輔導(dǎo)等方式，加速青年人才的發(fā)展，為業(yè)務(wù)部門輸送高素質(zhì)的成熟人才。

6.加強市場化的考核激勵，促進人力資本產(chǎn)出最大化。在業(yè)績考核方面，全面與競爭對手對標(biāo)，不斷擴大對標(biāo)考核的范圍。按照建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的要求，確定激勵目標(biāo)、創(chuàng)新激勵方式、豐富激勵措施。通過市場化的考核激勵，推動各級經(jīng)營管理團隊不斷挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，超越對手，實現(xiàn)人力資本產(chǎn)出最大化。

五、結(jié)論

對人力資源效能的評價指標(biāo)體系研究，是企業(yè)提升管理科學(xué)性的現(xiàn)實需要，有重要的理論價值。本文提出的基于人力資源效能計分卡的評價指標(biāo)研究，有效地克服了傳統(tǒng)效能評價的滯后性、偏重短期目標(biāo)以及忽視人力資源軟功能等缺陷，實現(xiàn)了定量與定性的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、結(jié)果與過程的平衡，不僅能夠提升企業(yè)人力資源實踐的系統(tǒng)效能觀，也為人力資源戰(zhàn)略的落地提供了路徑選擇的可能。人力資源效能計分卡已有相關(guān)企業(yè)進行了實踐和應(yīng)用，但其有效性與可行性需要得到更多企業(yè)實踐的支持和反饋，從而不斷修正、完善該模型。

1.Huselid,M.A.,Jackson,S.E.,Schuler S.R.Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance.Academy of management Journal 1997.40(1):171-188.

2.Phillips，J.J.Accountability in Human Resource Management.1996 .Gulf Publishing Company.

3.Richard,O.C.,Johnson,N.B.High Performance Work Practice and Human Resource Management Effectiveness: Substitutes or Complements? .Journal of Business Strategies.2004,21 (2):133-148.

4.Tsui, A.A multiple constituency model of organizational effectiveness: An empirical examination at the human resource subunit level.Administrative Science Quarterly.1990 (35):458-483.

5.Ulrich,D.Assessing Human Resource Effectiveness:Stakeholder,Utility,and Relationship Approach.Human resource Planning,1989,(4):301-315.

6.布萊恩·貝克、馬克·休斯里德、蒂夫·烏里奇著，鄭曉明譯：《人力資源計分卡》， 機械工業(yè)出版社，2004年版。

7.胡悅、常玥、蒲曉寧：《我國人力資源管理效能衡量模式研究評述》，載《商業(yè)研究》， 2007年第3期。

8.魯榮凱：《人力資源管理綜合評價模型研究》，載《四川師范大學(xué)學(xué)報》，2007年第3期。

9.王曉玲、謝康：《 企業(yè)人力資源管理質(zhì)量評價指標(biāo)體系研究》，載《現(xiàn)代管理科學(xué)》， 2005年第6期。

10.吳繼紅、陳維政、吳玲：《基于P-CMM 的人力資源管理系統(tǒng)評價方法》， 載《四川大學(xué)學(xué)報: 哲學(xué)社會科學(xué)版》，2003年第3期。

11.張國初：《學(xué)會對人力資源管理活動進行度量》，載《中國勞動》,2000年第2期。

12.張明輝、謝金山：《人力資源管理評估》，載《中國人力資源開發(fā)》，2000年第7期。

13.趙海霞、閆景明：《企業(yè)人力資源管理評價體系及其概念模型》，載《經(jīng)濟師》, 2003年第6期。

14.趙曙明、沈群紅：《論企業(yè)人力資源管理的功能與方法》，載《生產(chǎn)力研究》，1998年第6期。

15.趙曙明：《國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究》，載《管理世界》, 1998年第3期。