● 宋玉芬

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

不同時期專家學者的觀點存在著某些差異，但是基本上都認同培訓需求分析包含以下四個方面的內(nèi)容：第一，差距的產(chǎn)生是培訓需求分析的基礎(chǔ)；第二，績效水平是培訓需求分析的依據(jù)；第三，培訓需求既來自組織也來自組織中的個人；第四，培訓需求分析不但要解決培訓什么的問題，還要解決是否需要培訓的問題（見表1）。本文將培訓需求分析界定為：在組織支持下，通過對組織目標、績效水平、個人素質(zhì)等方面進行系統(tǒng)診斷和分析，以確定現(xiàn)狀與其理想狀況的差距是否需要憑借培訓可以解決，以及通過何種培訓來解決的過程。

一、兩種導向的培訓需求

1.以企業(yè)生命周期理論為導向的培訓需求

企業(yè)戰(zhàn)略的變化是與企業(yè)的生命周期相聯(lián)系的，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時會產(chǎn)生新的勝任特征需求或改變原有的勝任特征要求，給企業(yè)員工需求帶來變化。所以企業(yè)戰(zhàn)略和生命周期階段會對培訓需求分析的結(jié)果產(chǎn)生較大影響。戰(zhàn)略人力資源管理不僅把人力資源管理同組織的戰(zhàn)略管理過程縱向結(jié)合起來，而且橫向整合各項人力資源管理的理念、政策和措施，以成功實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此每個戰(zhàn)略時期，企業(yè)的每個生命周期階段會有不同的人力資源戰(zhàn)略與之匹配，相應的培訓重點也不盡相同。

面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須對產(chǎn)品市場做出迅速有效的反應，制定長遠的發(fā)展規(guī)劃。組織在其行業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展的定位很重要，也就是為了保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，培訓工作必須在立足于現(xiàn)在的同時，還要著眼于企業(yè)的未來發(fā)展。企業(yè)處于不同的生命周期階段，則企業(yè)競爭策略的選擇和人力資源策略的確定也會隨之發(fā)生變化。不同的企業(yè)競爭策略，企業(yè)的各個部門的工作任務也會隨之發(fā)生變化，所以因工作任務引發(fā)的培訓需求分析必須在整體的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的系統(tǒng)環(huán)境下考量進行。

2.以職業(yè)生涯理論為導向的培訓需求

隨著公司的發(fā)展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但有時因工作的調(diào)動和輪換、職位的晉升及工作內(nèi)容的變化也會產(chǎn)生新的培訓需求。因此，員工職業(yè)生涯規(guī)劃是培訓需求分析的重要影響因素，在構(gòu)建培訓需求分析模型時應以員工職業(yè)生涯作為導向。員工職業(yè)發(fā)展階段及其特征、培訓重點見表4。

二、雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑

基于企業(yè)生命周期理論和員工職業(yè)生涯理論雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑如圖1所示，由于企業(yè)不同的生命周期階段和員工職業(yè)生涯階段都會有不同層面培訓需求分析的信息采集，因此不同的層面培訓需求分析信息采集的內(nèi)容和方法不盡相同，相對應的各模塊中高層職業(yè)經(jīng)理人、部門經(jīng)理、基層員工、人力資源部和專家對應的人員角色職責與分工也會發(fā)生變化。

表1 不同時期學者對培訓需求分析的定義

表2 企業(yè)生命周期理論對培訓開發(fā)工作的啟示

1.公司組織層面培訓需求信息采集分析及此模塊各層次人員角色分配

表3 企業(yè)競爭策略與人力資源策略的相互關(guān)系

表4 員工職業(yè)生涯對培訓開發(fā)工作的啟示

對組織層面培訓需求分析中的關(guān)鍵要素進行信息采集時，采用的方法主要是檔案資料分析法，主要查閱的資料包括公司經(jīng)營管理報告、公司發(fā)展規(guī)劃文件、人力資源規(guī)劃文件、人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)等。為了提高采集到的信息的準確性，同時可以采取多種方法，需要多層次人員的參與。在整個過程中，培訓需求分析不再僅僅是人力資源部的成員和各部門經(jīng)理的任務，它需要來自企業(yè)內(nèi)部、外部、高層、中層、基層的全方位參與和協(xié)作，充分體現(xiàn)出培訓需求分析過程的系統(tǒng)性和全面性。在組織分析模塊中，不同的培訓需求關(guān)鍵信息需要不同類型的分析者參與，并且各自在分析過程中承擔相應的職責（如表5）。

2.企業(yè)任務分析模塊的培訓需求信息采集分析及模塊中各層次人員角色分配

企業(yè)任務分析模塊不僅要對工作分析、確定績效標準、明確任職資格和勝任條件方面采集關(guān)鍵信息，還要進行可行性分析，因為培訓不是萬能的，并不是所有的要素都適合用培訓的方式實現(xiàn)或改善。考慮到未來所發(fā)生的工作變化，減少或避免企業(yè)在不斷發(fā)展過程中的銜接或過渡期出現(xiàn)問題，應有一定的前瞻性。必須對具有培訓可行性的要素按照重要性和緊迫性進行優(yōu)先排序。此模塊由于所需信息量較大，因此在整個任務分析過程中，被分析任務的任職者以及其上級直接主管領(lǐng)導擔任重要角色，參與各部分的分析活動。同時，對于如何處理大量信息也是一個難點，因此對分析人員提出了比較高的專業(yè)要求，并且希望通過借助外部專家的力量使得分析的方法、分析的流程和分析的結(jié)果更加科學化、合理化（如表6）。

表5 組織層面培訓需求分析中關(guān)鍵要素的信息來源及模塊各層次人員角色分配表

3.個人培訓需求信息采集分析及模塊中各層次人員角色分配

在對個人層面的培訓需求進行信息采集的主要方法是檔案資料法、訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法等。主要查閱資料有員工個人績效考核結(jié)果、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工個人檔案等。通過上述方法了解員工的知識、技術(shù)、能力、態(tài)度等對培訓需求有影響的因素。該模塊的個體評估不僅要對個體的實際績效水平進行評估，還要評估員工的知識結(jié)構(gòu)和技能，它是對結(jié)果和狀態(tài)的雙重評估，因此需要評估人員運用多種方法，搜集各種信息以便做出科學判斷。在尋找差距時不僅有現(xiàn)狀差距，更重要的是考慮在企業(yè)生命周期階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃等組織要素的影響下，緊密聯(lián)系員工自身職業(yè)生涯發(fā)展計劃找出差距，要求員工職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展能夠相互接納和有效匹配。此模塊是由企業(yè)內(nèi)部、外部、高層、中層、基層的全方位參與、協(xié)作，充分體現(xiàn)出培訓需求分析過程的系統(tǒng)性和全面性。

三、雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑的具體實施步驟

依照企業(yè)生命周期理論和員工職業(yè)生涯理論雙維導向的培訓需求分析技術(shù)路徑（見圖1）對不同的人員角色進行企業(yè)組織層面、企業(yè)任務層面和員工個人層面培訓需求分析中關(guān)鍵要素信息進行采集，具體的實施步驟如下。

（一）關(guān)鍵要素信息采集

1.步驟一： 對企業(yè)高層職業(yè)經(jīng)理人進行內(nèi)培和外培培訓需求分析

對企業(yè)高層職業(yè)經(jīng)理人就企業(yè)生命周期階段的戰(zhàn)略選擇及該階企業(yè)核心能力、其所管轄的業(yè)務部門和直接下屬培訓需求、其本人所需的培訓以及高層職業(yè)經(jīng)理人對培訓工作建議和指示進行信息采集（見表8）。

2.步驟二： 對企業(yè)各單位進行內(nèi)培和外培需求分析

對企業(yè)各單位員工和中層職業(yè)經(jīng)理人緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對本人和本部門員工勝任素質(zhì)缺口所需培訓進行調(diào)查,培訓方式除了企業(yè)內(nèi)部本部門組織的培訓之外,還需填寫本企業(yè)內(nèi)部以及外部其他專家支援培訓的需求調(diào)查（見表9）,此步驟同時推動了優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人親自授課、完善企業(yè)內(nèi)高級培訓師資隊伍梯隊建設(shè)等環(huán)節(jié)的實施。

3.步驟三： 年度管理評審輸出項目中培訓需求信息采集

對年度管理評審報告中重大事件、業(yè)績達成、客戶需求等進行分析，確定是否可以通過培訓方式可改善現(xiàn)狀或達成目標的一些培訓需求。

4.步驟四： 骨干人員和高層經(jīng)理人繼任人選職業(yè)生涯發(fā)展培訓需求調(diào)查

表6 任務層面培訓需求分析中關(guān)鍵要素的信息來源及模塊各層次人員角色分配表

對企業(yè)管理、技術(shù)、生產(chǎn)技能類骨干人員，對高層經(jīng)理人繼任人員進行個人發(fā)展培訓需求調(diào)查（見表10），此項培訓需求所列項目應具有一定前瞻性。

（二）培訓需求信息的歸類匯總

人力資源部培訓中心對采集的信息歸類按培訓可行性的要素按照重要性和緊迫性優(yōu)先排序匯總，在匯總整理時依據(jù)以下原則進行：

1.系統(tǒng)性原則。全員性：涵蓋高層、中層、基層管理者和普通員工的培訓；全方位性：輻射員工個人發(fā)張需要、組織目標、企業(yè)文化的培訓；全程性：針對員工不同發(fā)展階段進行培訓設(shè)計。

表7 個人層面培訓需求分析中關(guān)鍵要素的信息來源及模塊中各層次人員角色分配表

2.理論與實際相結(jié)合的原則。企業(yè)的培訓均須有利于解決企業(yè)中的實際問題；符合成年人學習的規(guī)律（注重實踐與操作）；強調(diào)員工的參與和合作，使員工在實踐中體會理論的內(nèi)涵和實質(zhì)。

3.專業(yè)素質(zhì)培訓和人格素質(zhì)培訓相結(jié)合的原則。專業(yè)素質(zhì)培訓和人格素質(zhì)培訓相結(jié)合的培訓包含知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓。知識培訓為員工崗位要求和承擔工作的基礎(chǔ)，是員工上崗的必要條件；技能培訓是培養(yǎng)員工解決實際問題的技巧和能力，提高員工工作效率和工作績效的培訓；態(tài)度培訓為協(xié)調(diào)個人價值觀和組織價值觀相一致，影響能力和工作有效發(fā)揮的培訓。

表8 年度高層管理人員培訓需求調(diào)查表

圖2 年度管理評審報告重大事件、業(yè)績達成、客戶需求分析

表9 年度部門培訓需求調(diào)查表

4.三個面向的原則。三個面向為面向企業(yè)、面向市場和面向時代。面向企業(yè)指應服務于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造和形成；有助于企業(yè)管理工作的有序和優(yōu)化；面向市場是指培訓須綜合考慮成本和效果，一切活動圍繞滿足客戶需求，培訓的方式不僅局限于企業(yè)內(nèi)部還要放眼外部的科研院校和培訓機構(gòu)等；面向時代指滿足經(jīng)濟信息化時代、經(jīng)濟全球化時代和人本管理時代的要求，培養(yǎng)員工收集信息利用信息的能力、培養(yǎng)國際型的復合人才，培養(yǎng)員工的主動性和積造性。

5.多樣性原則。多樣性包含層次多樣性、類型多樣性、內(nèi)容多樣性和形式多樣性。層次多樣性為高層、中層、基層管理、普通員工、新進員工幾個層次；類型多樣性包括新員工上崗培訓、輪崗培訓、技術(shù)培訓、管理技能培訓、經(jīng)理職能、組織發(fā)展、高層職業(yè)經(jīng)理人繼任培訓。內(nèi)容多樣性包括企業(yè)文化、法律制度、技安環(huán)保、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、行為規(guī)范和禮儀等內(nèi)容，形式多樣性包括在職、脫產(chǎn)、定向、員工自學、集中引導、研修式培訓和在線培訓等形式。

表10 員工個人發(fā)展培訓需求調(diào)查表

6.培訓與提高相結(jié)合的原則。對于年輕、素質(zhì)好、有培養(yǎng)前途的員工應有計劃有重點的培訓，喚起員工自我發(fā)展意識、提升自我學習的自覺性。

（三）甄選確定培訓項目

由企業(yè)教育培訓委員會（董事會或經(jīng)理會）成員甄選確定培訓項目，項目的甄選應當立足于企業(yè)生命周期階段戰(zhàn)略發(fā)展的需要，同時要為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，達到個人與組織共同發(fā)展，實現(xiàn)員工自身職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展雙贏的目的。

六、實務操作中應注意的問題

首先，雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑是在企業(yè)培訓開發(fā)體系中作為首要環(huán)節(jié)的“需求分析系統(tǒng)”中使用，但是在其實務操作過程中應注意需求分析系統(tǒng)與規(guī)劃系統(tǒng)，實施管理系統(tǒng)和評估反饋系統(tǒng)之間的銜接與關(guān)系。

其次，要滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工基本素質(zhì)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結(jié)果的不確定性因素。

第三，培訓評估反饋體系是完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，同時也是培訓需求分析系統(tǒng)的起點，即員工培訓開發(fā)的評估反饋系統(tǒng)是總體系周期運行的終點，又是一個新周期的基礎(chǔ)和起點。

第四，注意在逐步建立階梯化與需求匹配的培訓課程體系中雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑的使用。

七、培訓效果評估

使用雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑實施的培訓其效果評估應以學員和組織為中心設(shè)計量表，分別從受訓員工和管理層進行調(diào)研，但是兩者的關(guān)注點會有所不同，具體內(nèi)容如表11所示：

使用雙維導向培訓需求分析技術(shù)路徑實施的培訓其效果評估，側(cè)重于“把終點作為起點”的一個良性循環(huán)。即以利益相關(guān)者對培訓的期望和產(chǎn)生的業(yè)務結(jié)果作為出發(fā)點，選擇并實施效用及效率高的學習和強化措施。另外，如果在培訓初期就制定清晰的、可衡量的指標，將為整個培訓工作的展開提供一個清晰的架構(gòu)，從而使培訓的實施不偏離方向，且這種方法帶來的直接業(yè)務結(jié)果就是成本的降低。

表11 雙維導向培訓需求分析效果評估量表

1.（美）雷蒙德·A·諾伊、約翰·霍倫拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·萊特著,劉昕譯: 《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學出版社，2001年版。

2.（美）雷蒙德·A·諾伊；徐芳譯: 《雇員培訓與開發(fā)》，中國人民大學出版社，2002年版。

3.高珊: 《聯(lián)系企業(yè)生命周期理論的培訓需求分析實證研究》 ，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學博士論文，2008年。

4.石金濤：《培訓與開發(fā)》，中國人民大學出版社，2002年版。

5.徐芳：《培訓與開發(fā)理論及技術(shù)》，復旦大學出版社，2005年版。

6.黃靜：《我國企業(yè)培訓需求分析研究及模型構(gòu)建》，重慶大學博士論文，2005年。

7.馬士斌、黃永華:《生涯導向下的培訓需求分析》，載《中國培訓》，2002年第6期。