● 李志華

■責(zé)編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

改革開發(fā)三十年來，我國企業(yè)的規(guī)模越來越大，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)也產(chǎn)生了企業(yè)機(jī)制僵化、員工被動(dòng)工作、分配依據(jù)不足等現(xiàn)象。企業(yè)如何在做大規(guī)模的同時(shí)又能提高組織和員工的積極性即提高企業(yè)人力資源的效能，是人力資源管理的新課題。企業(yè)不但要追求人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，更要追求人力資源的效率和效益，這就是人力資源效能。價(jià)值量化管理是衡量人力資源效能管理水平的基礎(chǔ)，對(duì)基層人力資源組織活力的激活起到關(guān)鍵作用，大企業(yè)要?jiǎng)澬〗?jīng)營核算單元，對(duì)經(jīng)營單位實(shí)施價(jià)值量化管理是提高組織活力和人員積極性的關(guān)鍵因素。

一、影響企業(yè)人力資源效能的三種現(xiàn)象

1.企業(yè)機(jī)制僵化，基層活力不足

《財(cái)富》雜志（2013）公布的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)有95家（包括6家臺(tái)灣企業(yè)）進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是有些企業(yè)仍呈現(xiàn)出人力資源效能不高，企業(yè)運(yùn)營效率低下，市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢等所謂的“大企業(yè)病”的僵化現(xiàn)象。由于機(jī)制僵化，員工被動(dòng)地接受上級(jí)“指令性”工作，當(dāng)工作逐級(jí)下達(dá)后，市場(chǎng)競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，企業(yè)因此將會(huì)失去競爭機(jī)會(huì)。所以搞活基層活力，發(fā)揮基層員工的積極性和創(chuàng)造性尤為重要。正如華為總裁任正非所說“讓聽見炮火聲音的員工自主決策”。華夏基石認(rèn)為劃小經(jīng)營核算單元，激活基層組織人力資源效能，實(shí)現(xiàn)員工自主經(jīng)營是提高人力資源效能管理的關(guān)鍵因素。

2.分配依據(jù)不足，員工被動(dòng)工作

創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)生存的源泉，員工創(chuàng)造價(jià)值的多少直接影響著企業(yè)生命。不少企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值衡量不清，存在“差不多”或者“大鍋飯”現(xiàn)象。而且員工自認(rèn)為給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和自己的獲得不匹配。由于價(jià)值貢獻(xiàn)衡量不清，對(duì)員工分配的依據(jù)不足，員工滿意度就會(huì)下降。由于沒有實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值量化管理造成企業(yè)價(jià)值分配體系依據(jù)不足，員工的責(zé)權(quán)利不對(duì)等，所以員工工作的主動(dòng)性和積極性不高，有些員工有著多一事不如少一事的想法，能夠不問的盡量不問，正如美的集團(tuán)何享健所說“企業(yè)中存在好人吃虧、壞人得志”的現(xiàn)象。企業(yè)中部分員工寧愿做南郭先生，也不愿意做活雷鋒。而且總有一部分人是在混日子，雖然企業(yè)討厭這些“濫竽充數(shù)”的人，但是沒有價(jià)值量化管理的評(píng)價(jià)，人力資源效能得不到評(píng)價(jià)，所以沒有相應(yīng)的懲罰，雖然企業(yè)也存在“活雷鋒”，但他們的工作沒有得到應(yīng)有的肯定，這些“雷鋒”就會(huì)漸漸地淡出。

3.人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重，員工工作效率低

人力資源效能追求的是人力資源效率和效益，但是有些企業(yè)員工之間內(nèi)耗嚴(yán)重，互相拆臺(tái)，不為公司創(chuàng)造價(jià)值，造成企業(yè)效率不高，效益下降。甚至有的員工出現(xiàn)“我自己工作不好不要緊，只要周圍的員工比我差就行”的想法。華夏基石選擇了50家中型的企業(yè)（產(chǎn)值1億到20億規(guī)模）基層員工， 1000人左右進(jìn)行樣本調(diào)查顯示，企業(yè)中有30%的員工不為公司創(chuàng)造價(jià)值，他們的工作是應(yīng)付上面的檢查，無休止地開會(huì)，監(jiān)督別人工作，傳播一些非正能量的信息，這些員工沒有創(chuàng)造價(jià)值。

二、價(jià)值量化管理是激活人力資源效能評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)

出現(xiàn)上述現(xiàn)象的根本原因是缺乏對(duì)基層組織人力資源效能評(píng)價(jià)，效能評(píng)價(jià)是激活員工工作動(dòng)力和活力源泉，而價(jià)值量化管理是實(shí)現(xiàn)效能評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，它貫穿于價(jià)值管理的全部，通過價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配來實(shí)現(xiàn)。

1.縮小經(jīng)營核算單元，激活基層組織活力

縮小經(jīng)營單元是解決如何將一個(gè)“大企業(yè)”劃分成許多“微小企業(yè)”的問題，這些“微小企業(yè)”能夠獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。企業(yè)在管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營者不知道哪些經(jīng)營單元是盈利的，哪些經(jīng)營單元是虧損的“迷糊賬”，縮小經(jīng)營核算單元，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算可以讓經(jīng)營者了解經(jīng)營單元的價(jià)值創(chuàng)造多少，通過價(jià)值量化管理最終實(shí)現(xiàn)人力資源效能提升。

2.通過價(jià)值量化管理激活基層員工活力

明確組織中每位員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值量化管理，能夠讓全體員工參與經(jīng)營。企業(yè)不僅僅雇傭員工一雙手，還雇傭了員工的一個(gè)腦，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)增強(qiáng)，使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)一致，從而實(shí)現(xiàn)員工的人生價(jià)值。這種價(jià)值量化管理，既突出個(gè)人貢獻(xiàn)，又能有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，自發(fā)地挖掘員工潛能來實(shí)現(xiàn)人力資源效能的提升。

三、價(jià)值量化管理模型

價(jià)值量化管理是提高人力資源效能的基礎(chǔ)，最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值等方面，但是最基本的還是經(jīng)濟(jì)價(jià)值。經(jīng)濟(jì)價(jià)值的本質(zhì)是人類經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品、關(guān)系發(fā)展過程中的人類勞動(dòng)作用。價(jià)值量化管理的基礎(chǔ)是單位時(shí)間附加值（也是價(jià)值衡量的依據(jù)）。核心是價(jià)值管理的核算表、評(píng)估表、分配表三張報(bào)表，用具體的金額（或者模擬金額）來表示，并在此基礎(chǔ)上核算單位時(shí)間附加值。價(jià)值評(píng)估表是在價(jià)值核算的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)營單元中員工進(jìn)行價(jià)值評(píng)估；價(jià)值分配表是如何將經(jīng)營單元中創(chuàng)造出價(jià)值的一部分應(yīng)用于員工個(gè)人回報(bào)，通過價(jià)值管理找到人力資源效能提升方向與改進(jìn)計(jì)劃，使下一輪價(jià)值管理更加有效，具體見圖1。

圖1 價(jià)值量化管理模型圖

（一）價(jià)值單元?jiǎng)澐帧獌r(jià)值量化管理起點(diǎn)

價(jià)值單元?jiǎng)澐质莾r(jià)值量化管理的起點(diǎn)，劃分的原則有三點(diǎn)：1、有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出，也就是非常清晰鑒定出的收入和費(fèi)用支出，可以實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算；2、最小的核算單元必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，不是受到其他影響因素后才能夠完成任務(wù)，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立決策；3、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)，這樣才能夠使小單元與公司大整體目標(biāo)一致。單元?jiǎng)澐执笮∫话愫推髽I(yè)規(guī)模及領(lǐng)導(dǎo)人眼光有關(guān)，沒有一定規(guī)律，見圖2。

圖2 價(jià)值單元?jiǎng)澐衷瓌t

(二)單位時(shí)間附加值——價(jià)值量化管理基礎(chǔ)

價(jià)值單元?jiǎng)澐趾螅瑸榱耸怪谛问缴虾蛯?shí)質(zhì)上都能成為一個(gè)獨(dú)立核算單元，就必須使其進(jìn)行獨(dú)立核算。只有在獨(dú)立核算的情況下，才會(huì)讓所有員工有經(jīng)營競爭意識(shí)，激發(fā)員工的工作熱情，最大限度提高人力資源效能。

考慮到獲得同樣的利潤投入的勞動(dòng)時(shí)間不同，為了能夠具有可比性，再除以總的勞動(dòng)時(shí)間，便可以得到單位時(shí)間的“附加值”，效能核算單元利用計(jì)算結(jié)果不僅可以在縱向上對(duì)比來檢查工作成果，而且可以橫向上對(duì)比，加強(qiáng)不同單元之間的競爭意識(shí)。即：單位時(shí)間附加值=（總收入-所有費(fèi)用）/勞動(dòng)總時(shí)間。

單位時(shí)間附加值是追求收入最大化，費(fèi)用最小化，時(shí)間最短，這樣單位時(shí)間附加值才最大。

（三）三張報(bào)表——價(jià)值量化管理核心

價(jià)值管理就是要讓經(jīng)營單元中的每個(gè)細(xì)胞都成為價(jià)值創(chuàng)造的主體。價(jià)值管理包括經(jīng)營單元的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配，相對(duì)應(yīng)的就是價(jià)值核算表、價(jià)值評(píng)估表和價(jià)值分配表，它們是價(jià)值量化管理的核心內(nèi)容。

1.價(jià)值核算表

（1）價(jià)值核算表定義及公式

價(jià)值核算表是在一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)，對(duì)每個(gè)經(jīng)營單元進(jìn)行價(jià)值的核算（往往體現(xiàn)為利潤）。在此基礎(chǔ)上，考慮到勞動(dòng)總時(shí)間，得出單位時(shí)間附加值。與此同時(shí)，將各經(jīng)營單元整合形成企業(yè)整體的價(jià)值核算表。它的計(jì)算公式是：

利潤=（實(shí)際總收益—實(shí)際總成本），單位時(shí)間附加值=（實(shí)際總收益—實(shí)際總成本）/勞動(dòng)總時(shí)間。

（2）價(jià)值創(chuàng)造類型

企業(yè)生存的根本是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶為企業(yè)直接帶來回報(bào)，企業(yè)根據(jù)客戶類型不同，分為外部客戶和內(nèi)部客戶，外部客戶是直接給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)從他那里獲得收入，一般用顯性價(jià)值來定義；內(nèi)部客戶是為一線部門服務(wù)的部門，間接創(chuàng)造價(jià)值，一般用隱形價(jià)值來定義。價(jià)值核算表就是按照不同客戶類型所創(chuàng)造的不同價(jià)值（顯性價(jià)值和隱性價(jià)值）來進(jìn)行分類，一般來說，企業(yè)中價(jià)值創(chuàng)造有五種類型，見表1。

表1 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造五種類型

圖3 營銷利潤和成本是按照生產(chǎn)傭金來提取

生產(chǎn)制造部門收入為向虛擬客戶銷售部門提供產(chǎn)品獲得的收入，也是模擬收入；在計(jì)算成本時(shí)，銷售部門產(chǎn)生的費(fèi)用是營銷過程中產(chǎn)生的所有費(fèi)用，包括上游產(chǎn)品購買費(fèi)用、材料采購費(fèi)用、營銷費(fèi)用（廣告費(fèi)用、市場(chǎng)開拓費(fèi)用、渠道維護(hù)費(fèi)用等）。

價(jià)值核算的公式為：單位時(shí)間附加值=（實(shí)際收入-實(shí)際支出）/勞動(dòng)總時(shí)間。

總效益的公式為：總收益=銷售額×傭金率。

如某營銷模塊接到了價(jià)值100萬元的訂單，約定的傭金率為10%，則其總收益為100×10%，即10萬元。費(fèi)用與勞動(dòng)時(shí)間的計(jì)算方式與生產(chǎn)模塊類似。費(fèi)用是除了勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用，勞動(dòng)時(shí)間是經(jīng)營單元中所有員工工作時(shí)間的總和(包括加班時(shí)間)。

那么，營銷單元的價(jià)值核算表見表2。

通過核算，總收益為10萬元，總費(fèi)用為3.4萬元，顯性價(jià)值是7.6萬元，由于工作總時(shí)間是1000小時(shí)，所以單位時(shí)間附加值是76元/小時(shí)。

② 隱形價(jià)值核算表

隱性價(jià)值部門主要為創(chuàng)造顯性價(jià)值的部門提供服務(wù)的部門，而不是直接創(chuàng)造價(jià)值，如職能部門、生產(chǎn)服務(wù)部門、銷售服務(wù)部門等。

收入與費(fèi)用分配方式主要依據(jù)以下方面：

第一，制定工作標(biāo)準(zhǔn)值。

工作標(biāo)準(zhǔn)值反映完成工作的具體情況，實(shí)際工作標(biāo)準(zhǔn)

（3）價(jià)值核算表舉例

①顯性價(jià)值核算表

為便于說明，本文舉例為某公司在營銷經(jīng)營單元進(jìn)行價(jià)值核算。

價(jià)值核算背景假設(shè):

營銷部門的收入是按制造部門的傭金制（假設(shè)為10%）執(zhí)行，為了實(shí)現(xiàn)營銷和生產(chǎn)部門是利益共同體，而不是雙方“交易價(jià)格”的博弈方，那么營銷一線依靠生產(chǎn)一線支付的傭金而運(yùn)轉(zhuǎn)，見圖3。值的的總和與價(jià)值基準(zhǔn)值相關(guān)聯(lián)，從而可以計(jì)算出經(jīng)營單元的隱性價(jià)值。為了便于說明，以華夏基石人力資源部的表格為例，見表3。

表2 價(jià)值核算表

第二，計(jì)算職能部門收入基準(zhǔn)值。

職能部門的收入為營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等一線部門價(jià)值創(chuàng)造的平均值，此平均值應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段等因素進(jìn)行加權(quán)調(diào)整。

職能部門收入基準(zhǔn)值=∑（營銷收入+生產(chǎn)收入+研發(fā)收入）

收入基準(zhǔn)值為顯性價(jià)值的平均數(shù)，數(shù)據(jù)比較容易獲得，可依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及職能部門與各顯性價(jià)值創(chuàng)造單元的相關(guān)性，對(duì)基準(zhǔn)值進(jìn)行加權(quán)設(shè)置。如生產(chǎn)服務(wù)部門，在生產(chǎn)、營銷、研發(fā)三大創(chuàng)造價(jià)值的模塊中，提高生產(chǎn)價(jià)值所占比例。

表3 人力資源部工作標(biāo)準(zhǔn)值示意表（參考）

舉例說明：生產(chǎn)顯性價(jià)值為30萬元，研發(fā)顯性價(jià)值為12萬元，營銷顯性價(jià)值為15萬元，計(jì)算方式為三者的算術(shù)平均數(shù)，顯性價(jià)值基準(zhǔn)值=（30+12+15）/3=19萬元；也可以加上相應(yīng)權(quán)重，比如生產(chǎn)、研發(fā)、營銷分別設(shè)置權(quán)重為50%，30%，20%，則顯性價(jià)值基準(zhǔn)值=（30*50%+12*30%+15*20%）=21.6萬元，見表4。

具體權(quán)重的設(shè)置應(yīng)參考行業(yè)特點(diǎn)、部門與一線部門相關(guān)性等因素，由專家委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定，具體可以采用多種評(píng)定方法，如訪談法、德爾菲法等。

表4 隱性價(jià)值核算收入基準(zhǔn)值計(jì)算表

第三，職能部門收入基準(zhǔn)值與工作標(biāo)準(zhǔn)值相關(guān)。如人力資源部收入基準(zhǔn)值為100，則每一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)值分?jǐn)?shù)則為1，從而實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)值與收入的關(guān)聯(lián)。

費(fèi)用同樣是按虛擬的方式進(jìn)行核算，是指完成每個(gè)任務(wù)需要付出的人工成本，主要是以單位時(shí)間人工投入為主，同時(shí)也包括信息投入，其他費(fèi)用等。

隱性價(jià)值核算的計(jì)算公式：

隱性價(jià)值=顯性價(jià)值基準(zhǔn)值*（∑實(shí)際完成工作標(biāo)準(zhǔn)值/工作標(biāo)準(zhǔn)值）－費(fèi)用。

單位時(shí)間核算值=隱性價(jià)值/勞動(dòng)總時(shí)間。

隱性核算職能部門的費(fèi)用以人工成本主，另外還包括信息費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。勞動(dòng)時(shí)間是經(jīng)營單元中所有員工工作時(shí)間的總和(包括加班時(shí)間)。以人力資源部為例來說明，見表5。

表5 隱性價(jià)值核算表

首先核算出人力資源部的價(jià)值基準(zhǔn)值，生產(chǎn)、營銷、研發(fā)的平均值，假設(shè)對(duì)各模塊的權(quán)重比例相同，最終獲得職能部門的價(jià)值基準(zhǔn)值為127333元。其次是按實(shí)際完成的工作標(biāo)準(zhǔn)值與工作標(biāo)準(zhǔn)值制定價(jià)值調(diào)整的系數(shù)。工作標(biāo)準(zhǔn)值初始設(shè)置為100分，實(shí)際完成工作標(biāo)準(zhǔn)值上下浮動(dòng)。職能部門的費(fèi)用以人工成本為主，其他費(fèi)用包括職能費(fèi)用，如招聘、培訓(xùn)等因職能發(fā)揮需支付的費(fèi)用。

當(dāng)月單位時(shí)間附加值=隱性價(jià)值/勞動(dòng)總時(shí)間，計(jì)算結(jié)果為45元/小時(shí)。

2.價(jià)值評(píng)估表

一個(gè)經(jīng)營單元是由多人組成，雖然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效，但是也要強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)差別，這個(gè)差別的衡量工具就是價(jià)值評(píng)估表，通過價(jià)值評(píng)估表來實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員貢獻(xiàn)大小的評(píng)估。

經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人評(píng)估由作為經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)人評(píng)估和經(jīng)營單元中的成員評(píng)估兩部分組成。

（1）經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人價(jià)值評(píng)估表

經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)人直接決定經(jīng)營單元的業(yè)績，所以負(fù)責(zé)人80%的分?jǐn)?shù)應(yīng)該直接和經(jīng)營單元的單位時(shí)間附加價(jià)值掛鉤，勝任力素質(zhì)模型決定著經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人勝任崗位的能力，影響到未來發(fā)展的潛能，占到20%權(quán)重，見表6。

表6 經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人價(jià)值評(píng)估因素及權(quán)重

價(jià)值因素：經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人的價(jià)值評(píng)估與經(jīng)營單元的價(jià)值核算產(chǎn)出的經(jīng)營數(shù)據(jù)直接掛鉤，與整個(gè)經(jīng)營單元的單位時(shí)間附加值正相關(guān)。單位時(shí)間附加值得到提升的核心就是在單位時(shí)間內(nèi)提高收入、降低成本，經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人從組織的目標(biāo)出發(fā)，制定相應(yīng)的開源節(jié)流計(jì)劃，優(yōu)化人員配置，用以激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，提高整個(gè)經(jīng)營單元的單位時(shí)間附加值，見表7。

表7 經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人價(jià)值評(píng)估因素：價(jià)值因素

成長因素：作為經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，才能帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)，這種素質(zhì)就是成長因素，成長因素主要是基于經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人的勝任力素質(zhì)要素來評(píng)價(jià)，包括核心素質(zhì)、管理素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，見表8。

（2）經(jīng)營單位中成員價(jià)值評(píng)估表

經(jīng)營單元是個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)成員共同努力來完成經(jīng)營指標(biāo)，不同的人在同一個(gè)經(jīng)營單元的表現(xiàn)會(huì)有差異，這個(gè)差異需要通過有效的價(jià)值評(píng)估來衡量。通過評(píng)估，可以提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力，也可以在很大程度上鼓舞員工士氣。普通員工評(píng)估因素包括價(jià)值、業(yè)績、能力和態(tài)度因素，各個(gè)評(píng)估要素的權(quán)重在不同經(jīng)營單元之間有一定的差別，但是原則上應(yīng)按照4:4:1:1來執(zhí)行，見表9。

表8 經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人價(jià)值評(píng)估因素：成長因素

表9 經(jīng)營單元一般員工價(jià)值評(píng)估因素

價(jià)值因素：團(tuán)隊(duì)協(xié)作是成功的基礎(chǔ)，員工作為經(jīng)營單元的一份子，對(duì)于經(jīng)營單元的業(yè)績有影響，因此經(jīng)營單元的普通員工價(jià)值評(píng)估要直接和經(jīng)營單元的單位時(shí)間附加值掛鉤，對(duì)于不同單元來說，價(jià)值因素所占的權(quán)重不同，原則上在40%左右。

業(yè)績因素：業(yè)績可以分為工作數(shù)量、工作質(zhì)量及工作時(shí)效三個(gè)因素點(diǎn)，一般占權(quán)重的40%左右。工作數(shù)量是指完成經(jīng)營活動(dòng)所承擔(dān)的工作量，工作質(zhì)量是完成工作的質(zhì)量好壞，工作時(shí)效是體現(xiàn)出工作效率來評(píng)估。這些要素的評(píng)估來反映員工工作產(chǎn)出，引導(dǎo)員工向正方向努力，從而推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

能力因素：能力因素的評(píng)估主要反映員工成長的因素，通過員工能力測(cè)評(píng)，從組織角度上講可以提升員工能力水平，從個(gè)人角度來說，可以尋找解決方案，提高員工個(gè)人能力。員工的類型不同，能力的要求也不同，對(duì)員工要實(shí)施分層分類管理，不同組織員工可根據(jù)實(shí)際情況選用不同方法。

態(tài)度因素：態(tài)度(Attitudes)是個(gè)體對(duì)某一對(duì)象所持有的評(píng)價(jià)和行為傾向。態(tài)度的對(duì)象是多方面的，其中有客觀事物、人、事件、團(tuán)體、制度及代表具體事物的觀念等。人們的態(tài)度在很大程度上受到價(jià)值取向的影響，不過態(tài)度針對(duì)具體的人或事物，而價(jià)值取向則更為廣泛。

工作態(tài)度是指經(jīng)營單元中的員工對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向，包括工作的積極性、協(xié)作性、責(zé)任心和紀(jì)律性等。由于這些因素較為抽象，通常只能通過主觀性評(píng)價(jià)來考評(píng)。

3.價(jià)值分配表

價(jià)值分配表是基于價(jià)值評(píng)估后對(duì)經(jīng)營單元的成員進(jìn)行價(jià)值分配，實(shí)施價(jià)值分配，一方面有利于每一位員工清楚了解自己的價(jià)值創(chuàng)造，另一方面也有利于企業(yè)自身進(jìn)行合理公平分配體系，價(jià)值分配是人力資源效能最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

價(jià)值分配依據(jù)全面薪酬理念來實(shí)現(xiàn)，全面薪酬，也稱全面報(bào)酬、薪酬福利包。美國薪酬協(xié)會(huì)將全面薪酬定義為“所有能夠吸引、保留、激勵(lì)員上的可行方案，它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價(jià)值的所有東西?！痹诿绹匠陞f(xié)會(huì)于2006年發(fā)布的第三代全面薪酬模型中，認(rèn)為貨幣報(bào)酬、福利、工作—生活、績效管理及認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)機(jī)會(huì)五大模塊構(gòu)成了全面薪酬內(nèi)容。

本文以海爾的SBU（自主經(jīng)營體）體系中所采用的“溫度計(jì)”管理法，對(duì)員工的價(jià)值評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分層，把員工創(chuàng)造的價(jià)值按競爭力水平在溫度計(jì)上分成若干段。最上端的叫分享，往下依次是提成、達(dá)標(biāo)、保本、虧損。

根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估，將業(yè)績實(shí)際值和理論值進(jìn)行對(duì)比。處于虧損的SBU，只能拿到當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY。若連續(xù)兩個(gè)周期都是虧損，則被淘汰；處于保本的SBU，薪酬根據(jù)公式得出：月薪=月工資標(biāo)準(zhǔn)×KPI完成率；處于達(dá)標(biāo)段，在發(fā)放正常月薪的基礎(chǔ)上，對(duì)其日常費(fèi)用開支予以報(bào)銷；

處于提成段的SBU，在領(lǐng)取月薪、報(bào)銷費(fèi)用的基礎(chǔ)上，可以獲得季度獎(jiǎng)金，其計(jì)算公式：獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)*KPI完成率(按集團(tuán)季度獎(jiǎng)金個(gè)人加速器模式兌現(xiàn))；處于分享的SBU，在獲得提成區(qū)的報(bào)酬基礎(chǔ)上，還可以獲得更多的物質(zhì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：年度銷售收入＜120%，兌現(xiàn)≤1.2倍薪酬標(biāo)準(zhǔn)；≥120%，兌現(xiàn)≤ 2倍薪酬標(biāo)準(zhǔn)；超出2倍者，轉(zhuǎn)入非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)季的寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)上季PBC（個(gè)人績效承諾）結(jié)果進(jìn)行上下浮動(dòng)；年度根據(jù)新的人級(jí)調(diào)整年度薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

溫度計(jì)管理并不單純是物質(zhì)和非物質(zhì)的回報(bào)，為員工晉升提供可能，如：對(duì)于連續(xù)兩個(gè)季度PBC達(dá)B+及以上的人員，可以在本崗位上升級(jí)、兼并其他銷售區(qū)域或根據(jù)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃申請(qǐng)輪崗，具體見表10。

四、人力資源效能提升計(jì)劃

通過價(jià)值量化管理，對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源效能改進(jìn)和提升的方向。一方面，企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的自主能動(dòng)性，價(jià)值量化管理可以讓員工了解自己創(chuàng)造的價(jià)值。另一方面，員工的效能提升需要伴隨著組織效能的同步提升，否則會(huì)導(dǎo)致員工效能與組織能力脫節(jié)，最終企業(yè)不會(huì)從員工的成長中收益。

效能提升的步驟為：首先，對(duì)效能水平進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并將分析出的問題進(jìn)行歸類，分析是屬于組織效能問題還是員工效能問題。其次，針對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行具體分析，并提出改進(jìn)措施。再次，將改進(jìn)措施推行實(shí)施，從而提升組織效能或員工效能。最后，對(duì)推行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)原先的措施進(jìn)行調(diào)整修正，見圖4。

實(shí)踐證明，價(jià)值量化管理可以有效地對(duì)人力資源效能水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，激活基層人力資源效能，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配的統(tǒng)一。價(jià)值量化管理可將人力資源效能管理落實(shí)到實(shí)處，使效能評(píng)價(jià)體系得以完善。企業(yè)通過效能管理可以讓員工清楚了解自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和努力的方向，并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，實(shí)現(xiàn)人人都成為經(jīng)營者，在提高企業(yè)績效的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

表10 海爾溫度計(jì)

1.彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

2.權(quán)炳鈞：《新形勢(shì)下調(diào)動(dòng)基層央行員工積極性的思考》，載《青海金融》， 2007年第9期。

3.張東：《全面薪酬模型的發(fā)展》，載《職業(yè)時(shí)空》，2009年第5期。

4.趙永樂：《基于人力資源管理崗位勝任力素質(zhì)模型的建立》，載《東南大學(xué)學(xué)報(bào)》， 2007 年第1期。

5.張瑞敏：《海爾集團(tuán)：顛覆理念催生新模式》，載《中國經(jīng)營網(wǎng)》，2010年8月13日。

6.仇勇：《海爾張瑞敏 打造人單合一雙贏新商業(yè)模式》，載《環(huán)球企業(yè)家》，2010年第8期。

7.稻盛和夫：《阿米巴經(jīng)營》，中國大百科全書出版社，2009年版。