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        “工作積分制”績效考核制度的喜與憂

        2013-12-04 08:16:00孟祥林
        中國人力資源開發(fā) 2013年21期
        關(guān)鍵詞:考核制度分值班組

        ● 孟祥林

        ■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

        一、Q公司“工作積分制”績效考核制度簡介

        王聰是Q公司的核心管理者,為了激發(fā)一線員工的工作積極性,在與其他公司領(lǐng)導(dǎo)充分磋商的基礎(chǔ)上,打算在全公司的一線員工中實行“工作積分制”考核制度?!肮ぷ鞣e分制”是針對一線員工的績效考核方式,這種考核制度是將一定時期內(nèi)員工完成的工作從數(shù)量和質(zhì)量兩個層面進(jìn)行量化累計,進(jìn)行綜合考慮后對員工的工作做出評判。對員工的工作從數(shù)量方面進(jìn)行測度,測度指標(biāo)包括員工的崗位職責(zé)、上級布置的臨時任務(wù)等,工作質(zhì)量的測度指標(biāo)包括工作完成的及時性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性等。為了落實好這項工作,首先將全部工作任務(wù)分為關(guān)鍵、重要、中等、一般和次要等五個等級,然后給每個層次的工作任務(wù)賦以標(biāo)準(zhǔn)分值,根據(jù)公司管理層討論的結(jié)果,幾個層次的工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值分別為:10分、8分、6分、4分、2分。與此同時將員工按照在承擔(dān)任務(wù)中扮演角色的重要程度由高到低分為五個等級,分別給予的角色系數(shù)為1.4,1.2,1.0,0.8,0.6。在工作積分計算的時候要考慮到工作的質(zhì)量和數(shù)量兩個層面。工作質(zhì)量的積分方法包括:工作質(zhì)量積分=標(biāo)準(zhǔn)分值×工作積分權(quán)重,標(biāo)準(zhǔn)積分是事先確定的積分,積分權(quán)重是一個變化的數(shù)值,計算方法是:積分權(quán)重=0.7+0.3×(本人工作積分-本班組工作最低積分)/(班組最高積分—班組最低積分),根據(jù)這個公式可以計算出班組中每個員工自己應(yīng)該得到的權(quán)重。權(quán)重越高的員工,工作質(zhì)量越高,權(quán)重越低的員工,工作質(zhì)量越低。工作數(shù)量的計算方法是:工作數(shù)量積分=∑(工作標(biāo)準(zhǔn)分值×角色系數(shù))。某個員工最后的積分為:工作積分=工作質(zhì)量積分+工作數(shù)量積分。在積分權(quán)重的計算方法中,0.7表示基本得分,這部分得分具有平均主義色彩,0.3的得分才具有獎懲意義,如果班組中的某個員工本人就是班組中積分最高的人,則積分權(quán)重公式0.3后面的部分即“(本人工作積分-本班組工作最低積分)/(班組最高積分—班組最低積分)”就等于1,其他的人由于本人得分都要低于班組中的最高分,所以0.3后面乘的系數(shù)都要小于1,班組中只有一個人的積分權(quán)重為1,其他人積分權(quán)重都要小于1。這樣的“工作積分制”是公司實行的一項新制度,該制度是面向全體一線員工的,由于所有的績效考核指標(biāo)都是事先確定下來的,每個員工都可以根據(jù)自己的實際情況計算出自己的得分,這樣的考核制度公正透明。這種積分方式屬于一種加分制的管理方式,鼓勵多勞多得,容易在公司內(nèi)部形成一種爭相承擔(dān)任務(wù)的場面。這種管理方式,由“要我做”變成了“我要做”,真正實現(xiàn)了員工自我管理,是一種公開透明的管理方式。但是這項制度實行后不久,王聰發(fā)現(xiàn)這項制度存在的弊端主要表現(xiàn)是:人們?yōu)榱说玫礁嗟膭趧訖C(jī)會從而得到更多的收入,開始與領(lǐng)導(dǎo)套關(guān)系,在公司上下形成了“會哭的孩子有奶喝”,老實肯干的優(yōu)秀員工吃虧的局面;目前任務(wù)積分缺乏充足依據(jù),根據(jù)“工作量積分矩陣”,最高積分14是最低積分1.2的12倍,其中人為因素太大,中下層員工的勞動積極性受挫;現(xiàn)有的“積分權(quán)重”設(shè)計方法,班組內(nèi)只有1人不受到懲罰,其他人都要受到懲罰,這不是“工作積分制”的初衷。出現(xiàn)鑒這些問題后,班組內(nèi)開始明爭暗斗,競爭氛圍開始強(qiáng)于合作氛圍,員工之間合作的愿望開始淡化;由于工作質(zhì)量積分的測度標(biāo)準(zhǔn)為及時性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性完全由管理者的感覺說了算,束縛住了員工的手腳。

        表1 工作數(shù)量積分矩陣

        二、Q公司績效考核原則與實施難度

        (一)“工作積分制”恪守的績效考核原則與漏洞

        Q公司采用“工作積分制”對員工進(jìn)行考核,考核的初衷是為了公正、公平、公開,考核制度嚴(yán)肅、客觀,取得了一定的效果?!肮ぷ鞣e分制”的最大特色就是全面反映員工的業(yè)績,在操作方法上從質(zhì)量和數(shù)量兩個方面進(jìn)行考核,對工作任務(wù)進(jìn)行了量化處理,還制定了角色系數(shù),以此為基礎(chǔ)制定了“工作積分矩陣”,設(shè)計具體的公式計算工作積分。這些做法都堅持了考核制度建立過程中的公正、公開、嚴(yán)格、客觀、獎懲等原則。但是“工作積分制”也隱藏著一些不太盡如人意的地方,該方法在表面公平的背后實際上已經(jīng)存在不公平的因素,其中最大的問題就出現(xiàn)在“積分權(quán)重”的計算上。按照現(xiàn)行制度,班組中只有一個人的“積分權(quán)重”為1,其他人都要小于1,這就意味著班組中只有一個人不會得到懲罰。這樣的制使得班組中的員工即使再努力工作也很難不被懲罰,所以績效管理不符合公平、效果原則,制度看起來有效率,但是存在著潛在不公平性。此外,考核結(jié)果雖然能夠及時讓員工知道,但員工對這些有失公允的考核結(jié)果并沒有申訴的機(jī)會,實際上也違背了管理反饋原則??己酥贫葲]有在最大程度上注意到崗位差別,致使用“一刀切”的辦法讓很多優(yōu)秀員工蒙受不白之冤枉,“一刀切”切掉的并不是“矮人”,而是“高個子”,所以考核制度在一定程度上違背了“差別原則”。

        (二)“工作積分制”面臨的困境與實施難度

        “工作積分制”違背了考核制度設(shè)計中應(yīng)該堅持的差異、公正和反饋原則,這樣的制度與員工預(yù)期存在較大差距,制度創(chuàng)新并沒有讓員工產(chǎn)生較大的公平感,制度執(zhí)行過程中會引發(fā)員工抵觸情緒。例如現(xiàn)有的“積分權(quán)重”計算方法,只能保證班組中有一人不受“懲罰”,員工為了不受罰就要保持第一的位置,而這是有很大難度的,員工會有很大的工作壓力,容易形成“多干活少掙錢”的共識。這樣的考核制度下,很多原本成績不錯的員工都有被懲罰的可能性,制度雖然是客觀的,但并沒有做到公平??己酥贫缺砻嫔显谟行蜻M(jìn)行,實則已經(jīng)是怨聲載道,這會影響班組成員的士氣。在管理者與被管理者信息不對稱的情況下,組織將長期處于低效率中??冃Ч芾碓谥贫仍O(shè)計上一定要具有針對性、動態(tài)性和科學(xué)性,不但要讓得到獎勵的員工滿意,也讓受到懲罰的員工感到服氣。Q公司的人力資源管理部門出臺這樣的考核制度,實際上是為自己出了一道難題,不推行感到?jīng)]有面子,繼續(xù)推行又受到員工的抵制。面對這樣的窘境,公司需要對目前的制度進(jìn)行深刻反思,挖出導(dǎo)致這種局面的多重原因。

        三、“工作積分制”存在問題的原因剖析

        “工作積分制”績效考核在一定程度上是對考核制度的改進(jìn),通過給每個崗位確定積分并確定難度系數(shù),讓每個崗位得到一個公正的待遇,這種考核在方法上做到了量化,在制度上做到了公正透明,將一線員工全部囊括了進(jìn)去,讓員工在同一個平臺上參與考核。當(dāng)然任何考核制度都有不完善的地方,“工作積分制”考核方法存在以下一些問題。

        (一)員工沒有平等勞動權(quán)

        “工作積分制”表面上看“多勞多得”,但是“多勞”的前提是要有“勞”的機(jī)會,公司在勞動機(jī)會的分配問題上考慮并不成熟。按照現(xiàn)行“工作數(shù)量”積分的積分方法,工作數(shù)量由員工的本質(zhì)工作、上級臨時委派的工作以及其他工作等組成。班組中要完成的事務(wù)很多,班組與部門主任的交流是通過班組長完成的,一個部門主任下轄多個班組,部門主任并不認(rèn)識所有的班組成員,如果有臨時性事務(wù)一般都是與班組長直接聯(lián)系,有班組長在班組中選擇具體人員完成相應(yīng)工作。如果這項臨時性工作要記在班組長的頭上,班組成員在完成這項任務(wù)的過程中扮演著“幫忙”的角色;如果需要在班組長與組成員之間進(jìn)行任務(wù)分割,分割依據(jù)也很難確定。因為在現(xiàn)行的“工作積分制”并沒有關(guān)于任務(wù)分割相關(guān)的制度設(shè)計。員工分擔(dān)更多的任務(wù)與自身的收益緊密聯(lián)系,所以一些員工就會與班組長或者部門主任套關(guān)系,在這種情況下,班組內(nèi)就會形成通過人情關(guān)系獲得工作任務(wù)的不正之風(fēng)。

        (二)無人愿承擔(dān)高難任務(wù)

        現(xiàn)行“工作積分”制度中,實行五級計分制度,每兩個等級之間相差2分,這種確定積分的方法實際上是缺乏客觀依據(jù)的,全部工作被劃分為五個等級,而且各等級之間的積分進(jìn)行等距處理??冃Э己瞬⒉皇菫榱俗非髷?shù)據(jù)公正,而是為了讓員工得到公正的待遇。按照一般道理,工作難度并不是直線分布的(如圖1)。Q公司在分配積分的時候,認(rèn)為任務(wù)量與難度之間是按照L1線發(fā)展的,任務(wù)量與任務(wù)難度之間是線性關(guān)系。實際上任務(wù)量與難度之間是遵循L2線的發(fā)展軌跡的,在兩條線的交點E以下,任務(wù)的難度相對較小,員工傾向于承擔(dān)較多的任務(wù),在交點E以上,任務(wù)的難度迅速上升,員工承擔(dān)較多的任務(wù)的難度相對較大。這種情況下,如果員工承擔(dān)了雙倍的簡單任務(wù)后所得到的報酬,相比承擔(dān)單倍的高難任務(wù)所得報酬還多,人們自然就不愿意挑戰(zhàn)高難任務(wù)。隨著曲線向右發(fā)展,兩條曲線之間的距離越大,在工作質(zhì)量系數(shù)的約束下,承擔(dān)高難任務(wù)對員工的激勵作用會逐漸減小。因為承擔(dān)高難任務(wù)就會面臨較低的“積分權(quán)重”的風(fēng)險,如果承擔(dān)高難任務(wù)得到的難度系數(shù)為a,而最后得到的權(quán)重系數(shù)為b,在a×b=1的情況下,就意味著較高的難度系數(shù),得到一個較低的權(quán)重系數(shù),這就意味著員工受到的損失大于得到的收益。

        (三)積分權(quán)重偏重于懲罰

        圖1 任務(wù)量與工作難度間的關(guān)系

        根據(jù)“工作積分制”的制度安排,積分權(quán)重=0.7+0.3×(本人工作積分-本班組工作最低積分)/(班組最高積分—班組最低積分)。班組中的每個員工的工作積分實際上都要與本班組內(nèi)的最高工作積分相比較,然后得出自己的一個相對分值,如果不考慮有并列第一的情況,班組中只有一個最高積分,這就意味著班組中只有一個人的權(quán)重系數(shù)等于1,其他所有員工的權(quán)重系數(shù)都要小于1。這樣的制度設(shè)計就意味著,無論員工表現(xiàn)多優(yōu)秀,只要在班組中不是第一名,仍然會得到一個小于1的權(quán)重,這就意味著自己的收入永遠(yuǎn)不能高上去。相反,即使一個班組中所有員工的績效表現(xiàn)都較差,也總會有一個得到滿額收入的人。這樣的考核制度設(shè)計,簡單說實際上就是一個“對絕大多數(shù)員工實行懲罰,對絕對少數(shù)員工實行獎勵”的制度。而且在這樣的制度下,只有排在第一才有彰顯得到正常收入的機(jī)會,這樣的機(jī)會是很少的,這就相當(dāng)于班組內(nèi)的所有成員都在與“不可能”進(jìn)行博弈。

        (四)班組成員變得不團(tuán)結(jié)

        根據(jù)前文,既然班組中只有一名員工的“工作積分權(quán)重”等于1,其他人的權(quán)重都會小于1,等于1就意味著能夠得到正常收入,小于1就意味著受到懲罰,班組中的但凡有能力的員工就會為這個“第一”努力工作,力爭在考核的時候不受懲罰。這時候每個員工都會做兩件事:一是保證自己有更多的積分,二是保證其他人不會有更多的積分。為了同時達(dá)到這兩個目的,班組成員之間不合作的傾向就會加強(qiáng)。班組成員之間不合作的愿望就會大于合作的愿望,最終的結(jié)果是,班組內(nèi)所有成員的積分都會比較低,但這并不會影響積分權(quán)重的計算,因為比較是在班組內(nèi)進(jìn)行的,通過矬子里面拔將軍,班組內(nèi)終究還是要產(chǎn)生一個最高積分。所以這樣的積分制度的最終結(jié)果是,雖然員工們在激烈競爭,但絕大多數(shù)員工最終得到的都是懲罰性的權(quán)重系數(shù)。

        (五)角色系數(shù)缺乏科學(xué)性

        現(xiàn)有制度中設(shè)置了1.4,1.2,1.0,0.8,0.6五種角色系數(shù),根據(jù)這樣的角色系數(shù)計算出來的各工作任務(wù)的分值,角色稀疏與任務(wù)賦分組合成為了25種情況,這25種情況中,最高得分與最低得分之間的比例為14/1.2=11.67。角色系數(shù)存在大于1、小于1和等于1三種情況,對于小于1的情況,在角色系數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)分值相乘后,相當(dāng)于將標(biāo)準(zhǔn)分值降低了?,F(xiàn)行制度中,標(biāo)準(zhǔn)分值的等距設(shè)計本來就差距比較大,在經(jīng)過角色系數(shù)放大(縮?。┖?,各級之間的差距就進(jìn)一步加大了。從圖2中高分區(qū)、中分區(qū)和低分區(qū)的分布面積看,各部分之間的面積比例還是比較適當(dāng)?shù)?,實際情況是,25個方格只是理論狀態(tài),現(xiàn)實中有很多方格是不存在的,這些不存在的方格主要集中在高分區(qū)和中分區(qū),這就意味著Q公司在考核中班組內(nèi)的絕大部分員工的積分會較低。

        圖3中將25種情況用S曲線的方式在坐標(biāo)平面內(nèi)進(jìn)行了展示,員工數(shù)量積分的25種情況分別在S曲線上的不同位置顯示,S曲線經(jīng)歷了一個“快速增長→由快變慢→由慢變快→快速增長”的發(fā)展過程,某個員工處于S曲線上的某個位置后,一般就不容易變化,因此在既定的“積分制度”下,在一定程度上就會出現(xiàn)“競爭無效、利益壟斷”的問題。由于考核條件過于嚴(yán)格而使絕大多數(shù)員工的考核結(jié)果都偏低,班組考核制度具有“苛嚴(yán)誤差”的缺陷。Q公司的考核結(jié)果,會是絕大多是員工的積分較低,這種苛嚴(yán)誤差問題必須盡早解決。不然絕大多數(shù)員工都不能得到公正的待遇。只有符合正態(tài)分布規(guī)律的考核結(jié)果才能夠起到“鼓勵多數(shù)、約束少數(shù)”的效果。

        四、完善“工作積分制”的對策

        (一)重設(shè)質(zhì)量積分權(quán)重

        根據(jù)前文,Q公司現(xiàn)行“積分制”對于班組內(nèi)表現(xiàn)較差的員工自然能夠起到約束作用。但是對于班組內(nèi)表現(xiàn)很突出,因為少許分?jǐn)?shù)不能成為組內(nèi)第一的人,同樣不能得到0.7+0.3=1的權(quán)重,這就意味著只要不是班組內(nèi)的第一,就要受到懲罰,無論此人表現(xiàn)有多優(yōu)秀也是不可以的。由此看來這種“積分制度”是非常不合理的。為了完善“積分權(quán)重”計算方法,可以從兩方面考慮:一是進(jìn)一步降低0.7的比例,二是對“(本人工作積分-本班組工作最低積分)/(班組最高積分—班組最低積分)”計算結(jié)果分出層次,給不同層次的員工乘以不同的系數(shù),以便讓班組內(nèi)比較優(yōu)秀的員工在不受懲罰的同時,也能夠得到一個體面的積分。為了表述方便起見,將公式積分權(quán)重=0.7+0.3×(本人工作積分-本班組工作最低積分)/(班組最高積分—班組最低積分)轉(zhuǎn)化為:Wi=0.7+0.3×(Fs-Fzd)/(Fzg-Fzd),其中Fs、Fzd、Fzg分別表示本人積分、組最低分、組最高分,修正后的積分公式如表2。修正后的權(quán)重積分計算方法與既定方法的重要區(qū)別是,在(Fs-Fzd)后面加上了一個系數(shù),這個系數(shù)是分段設(shè)置的,如表2所示。只要是在(Fzg-Fzd)大于0.7的員工,就能夠得到一個大于1的分段系數(shù),(Fzg-Fzd)值越高,得到的分段系數(shù)就越高。這些員工在新的計算方法下,得到的權(quán)重積分都會大于1,而(Fzg-Fzd)的值小于0.7的員工,在新的計算方法下,得到的積分權(quán)重仍然會小于1,對新的員工仍然會起到懲罰的作用。這種修正的“權(quán)重積分計算方法”,就能夠真正將班組內(nèi)的好員工與差員工區(qū)分開,也不會出現(xiàn)“只有一人受獎勵,而其他而都受懲罰”的問題了。

        表2 修正后的權(quán)重積分計算方法

        (二)角色系數(shù)設(shè)計

        現(xiàn)有的角色系數(shù)不能體現(xiàn)“責(zé)權(quán)對等”思想,按照現(xiàn)有的制度,只要在相應(yīng)的崗位上,就能夠享受相應(yīng)的角色系數(shù),將角色系數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)分值相乘之后,就是某個員工具體得到的數(shù)量積分分值。與該角色在工作中實際發(fā)揮的作用沒有關(guān)系。現(xiàn)有角色系數(shù)劃分依據(jù)是角色的重要程度,角色越重要就越能夠得到較大的角色系數(shù)。因為角色系數(shù)較大的崗位一般都是管理崗或者兼有管理職能的崗位,普通員工是很難享受到較高的角色系數(shù)的。但是根據(jù)“責(zé)權(quán)對等”原則,享受較大的崗位系數(shù)的員工,既然承擔(dān)較為重要的角色,就要在崗位上有相應(yīng)的貢獻(xiàn);如果沒有做出相應(yīng)的貢獻(xiàn),就應(yīng)該對該崗位上享受較高崗位系數(shù)的員工進(jìn)行懲罰,為此應(yīng)該對原有的角色系數(shù)賦值方法進(jìn)行修正,在原有方法基礎(chǔ)上乘以風(fēng)險系數(shù)R2,但是風(fēng)險系數(shù)對于享受不同角色系數(shù)的員工應(yīng)該賦以不同的值,角色系數(shù)越高的員工應(yīng)該賦予較大的風(fēng)險系數(shù)(如表3)。為此設(shè)置以下賦值方法:R2=2(Xz-Xd)/(Xg-Xd),根據(jù)這個計算方法,在Xz=Xg的時候,R2達(dá)到最大值,在Xz=Xd的時候,R2達(dá)到最低值。這就意味著角色系數(shù)較大的員工需要承擔(dān)較高的風(fēng)險。對計算出來的R2進(jìn)行區(qū)間劃分,在不同區(qū)間上的員工要承擔(dān)不同的風(fēng)險,相應(yīng)區(qū)間內(nèi)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險為R3,修正后的工作數(shù)量積分公式就變成:工作數(shù)量積分=∑[工作標(biāo)準(zhǔn)分值×(角色系數(shù)-R3)]。為了做到獎懲對等,在修正后的實施辦法中應(yīng)該規(guī)定,如果修正后的權(quán)重積分的分值大于1,風(fēng)險系數(shù)R3=0。這樣就能夠?qū)?shù)量與質(zhì)量很好的聯(lián)系在一起了,讓享受較高的角色系數(shù)的員工,也能夠?qū)L(fēng)險承擔(dān)起來。

        表3 修正后的角色系數(shù)配置方法

        表4 工作數(shù)量積分矩陣

        (三)完善數(shù)量積分矩陣

        修正后的工作數(shù)量積分如表4,該表中的“凈角色悉數(shù)”在量上等于“R1—R3”,表4與表1的積分分布有了很大差別。在“重罰重要角色,輕罰次要角色”的管理理念下,表4中越靠近左下角的員工越能夠得到較高的收入,但是這種積分原則下的最高得分3.0較表1中的最高積分14.0之間相差11,在巨大的分值落差面前,具有能力的員工還是要勇于承擔(dān)較為重要的工作,這不但能夠彰顯自己的才能,而且能夠得到較多的收入。新的積分矩陣中,表格中的陰影部分的員工,得分較高,這種情況是比較正常的,這種狀況的存在也并不意味著“鼓勵懶惰”。特別需要說明的是,在正常情況下不會出現(xiàn)表4的狀況,即大家都受罰而無人受獎。通過展示這樣的數(shù)量積分矩陣,讓相應(yīng)的人員能夠在心底繃緊一根弦:如果完不成自己應(yīng)該履行的職責(zé),就要受到相應(yīng)的懲罰[5]。在“高標(biāo)準(zhǔn)積分”和“高角色系數(shù)”面前,員工享受的權(quán)利和得到的報酬之間應(yīng)該是對等的。已有積分制度下設(shè)置的報酬,只是員工在圓滿履行職責(zé)后應(yīng)該得到的報酬,在沒有履行相應(yīng)的職責(zé)時,已經(jīng)獲得的報酬中的一部分會被以懲罰的方式抽回。在這種制度設(shè)計下,鼓勵有能力的員工沖鋒在前。在班組內(nèi)部就真正能夠形成“庸者讓、能者上”的局面,形成良性競爭。每個員工都會在自己認(rèn)為比較理想的崗位上工作了。

        (四)承擔(dān)任務(wù)公開競爭

        圖4表示了員工總收入與任務(wù)級別之間的關(guān)系,橫軸自左向右任務(wù)的重要程度下降,縱軸由下向上員工收入水平增加。員工承擔(dān)本職工作的收入為基本收入,被委派臨時工作的收入為臨時收入?;臼杖牒芨撸ㄉ贁?shù)群體1)和很低的員工(少數(shù)群體2)謀求臨時收入的愿望都比較低。只有那些不高不低的員工(多少群體)謀求臨時收入的愿望比較強(qiáng),從圖上看,多數(shù)群體由于能夠謀求更多的臨時收入,所以總收入(基本收入+臨時收入)水平并不低。如果更多的人將主要精力放在謀求臨時收入層面,本質(zhì)工作的關(guān)注度就會降低,員工的敬業(yè)精神就會淡化。在競爭臨時工作任務(wù)的時候,可以參考如下做法:將臨時工作任務(wù)以布告的方式向全體組員宣布;組員根據(jù)自己的能力進(jìn)行選擇;沒有高質(zhì)量完成臨時任務(wù)的員工以后不能再承擔(dān)臨時任務(wù);正在承擔(dān)臨時任務(wù)的員工不能再度承擔(dān)其他臨時任務(wù);已經(jīng)承擔(dān)過臨時任務(wù)的員工要將機(jī)會讓給沒有承擔(dān)過臨時任務(wù)的員工;承擔(dān)過較多臨時任務(wù)的員工要將機(jī)會讓給任務(wù)少的員工;完成任務(wù)質(zhì)量低的員工要將機(jī)會讓給完成任務(wù)質(zhì)量高的員工;同時存在多個臨時任務(wù)的時候,盡量不要讓同一組員承擔(dān)多個任務(wù)。通過這樣的制度設(shè)計,就能夠在班組內(nèi)部形成相對良性的競爭局面。

        表5 “比例數(shù)獎勵”與“絕對數(shù)獎勵”對比

        (五)依托積分分段設(shè)獎

        根據(jù)以上分析,修正后的總積分由兩部分組成,即工作數(shù)量積分和工作質(zhì)量積分,計算公式為: “工作總積分={∑[工作標(biāo)準(zhǔn)分值×(角色系數(shù)-R3)]}×{0.7+0.3×(Fs-Fzd)/(Fzg-Fzd)}”,“質(zhì)量積分”如果超過了1,作為系數(shù)乘以數(shù)量積分,就意味著對員工進(jìn)行獎勵,“質(zhì)量積分”如果低于1,作為系數(shù)乘以數(shù)量積分,就意味著對員工進(jìn)行懲罰。這個總積分是將質(zhì)量與數(shù)量融合在一起的結(jié)果,“總積分”的高低就能夠表現(xiàn)出員工的總體工作能力,為了對員工進(jìn)行激勵,一定要對總積分進(jìn)行分級并在分級的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行獎懲。在獎勵制度設(shè)計的過程中,根據(jù)對員工的積分進(jìn)行分級,不按照比例的方式進(jìn)行,“絕對數(shù)獎勵”相對于“比例數(shù)獎勵”更科學(xué)(如表5)。為了對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵,可以采取五級分檔方法,對不同表現(xiàn)的員工劃分為優(yōu)秀、良好、中等、一般、合格,分別給予的獎勵系數(shù)即在“工作量總積分”基礎(chǔ)上乘以的系數(shù)Vi分別為:1.6,1.5,1.2,1.1,1對每個級別的員工設(shè)計出相應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn),規(guī)定只要是在規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)之上的,就能夠得到相應(yīng)獎勵。考慮獎勵系數(shù)Vi之后“工作總積分”計算公式就變?yōu)椋篤i×工作總積分,工作總積分在不同區(qū)間的時候,Vi要去不同的數(shù)值。這種修正后的“工作總積分”計算公式能夠起到激勵員工的作用。

        1.孟祥林:《HH公司的薪酬改革措施》,載《中國人力資源開發(fā)》,2012年第10期。

        2.孟祥林:《“以虛銜欺騙骨干員工”管理模式的困擾》,載《中國人力資源開發(fā)》,2009年第1期。

        3.孟祥林:《骨干跳槽的謎團(tuán)》,載《企業(yè)管理》,2008年第3期。

        4.孟祥林:《制度為何變成“障眼法”》,載《企業(yè)管理》,2009年第12期。

        5.趙君、廖劍橋、文鵬:《績效考核目的的維度與影響效果》,載《中央財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報》,2013年第1期。

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