● 孟祥林

■責(zé)編/張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

一、Q公司“工作積分制”績效考核制度簡介

王聰是Q公司的核心管理者，為了激發(fā)一線員工的工作積極性，在與其他公司領(lǐng)導(dǎo)充分磋商的基礎(chǔ)上，打算在全公司的一線員工中實(shí)行“工作積分制”考核制度。“工作積分制”是針對一線員工的績效考核方式，這種考核制度是將一定時(shí)期內(nèi)員工完成的工作從數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)層面進(jìn)行量化累計(jì)，進(jìn)行綜合考慮后對員工的工作做出評判。對員工的工作從數(shù)量方面進(jìn)行測度，測度指標(biāo)包括員工的崗位職責(zé)、上級布置的臨時(shí)任務(wù)等，工作質(zhì)量的測度指標(biāo)包括工作完成的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性等。為了落實(shí)好這項(xiàng)工作，首先將全部工作任務(wù)分為關(guān)鍵、重要、中等、一般和次要等五個(gè)等級，然后給每個(gè)層次的工作任務(wù)賦以標(biāo)準(zhǔn)分值，根據(jù)公司管理層討論的結(jié)果，幾個(gè)層次的工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值分別為：10分、8分、6分、4分、2分。與此同時(shí)將員工按照在承擔(dān)任務(wù)中扮演角色的重要程度由高到低分為五個(gè)等級，分別給予的角色系數(shù)為1.4，1.2，1.0，0.8，0.6。在工作積分計(jì)算的時(shí)候要考慮到工作的質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)層面。工作質(zhì)量的積分方法包括：工作質(zhì)量積分=標(biāo)準(zhǔn)分值×工作積分權(quán)重，標(biāo)準(zhǔn)積分是事先確定的積分，積分權(quán)重是一個(gè)變化的數(shù)值，計(jì)算方法是：積分權(quán)重=0.7+0.3×（本人工作積分－本班組工作最低積分）/（班組最高積分—班組最低積分），根據(jù)這個(gè)公式可以計(jì)算出班組中每個(gè)員工自己應(yīng)該得到的權(quán)重。權(quán)重越高的員工，工作質(zhì)量越高，權(quán)重越低的員工，工作質(zhì)量越低。工作數(shù)量的計(jì)算方法是：工作數(shù)量積分=∑（工作標(biāo)準(zhǔn)分值×角色系數(shù)）。某個(gè)員工最后的積分為：工作積分=工作質(zhì)量積分+工作數(shù)量積分。在積分權(quán)重的計(jì)算方法中，0.7表示基本得分，這部分得分具有平均主義色彩，0.3的得分才具有獎(jiǎng)懲意義，如果班組中的某個(gè)員工本人就是班組中積分最高的人，則積分權(quán)重公式0.3后面的部分即“（本人工作積分－本班組工作最低積分）/（班組最高積分—班組最低積分）”就等于1，其他的人由于本人得分都要低于班組中的最高分，所以0.3后面乘的系數(shù)都要小于1，班組中只有一個(gè)人的積分權(quán)重為1，其他人積分權(quán)重都要小于1。這樣的“工作積分制”是公司實(shí)行的一項(xiàng)新制度，該制度是面向全體一線員工的，由于所有的績效考核指標(biāo)都是事先確定下來的，每個(gè)員工都可以根據(jù)自己的實(shí)際情況計(jì)算出自己的得分，這樣的考核制度公正透明。這種積分方式屬于一種加分制的管理方式，鼓勵(lì)多勞多得，容易在公司內(nèi)部形成一種爭相承擔(dān)任務(wù)的場面。這種管理方式，由“要我做”變成了“我要做”，真正實(shí)現(xiàn)了員工自我管理，是一種公開透明的管理方式。但是這項(xiàng)制度實(shí)行后不久，王聰發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)制度存在的弊端主要表現(xiàn)是：人們?yōu)榱说玫礁嗟膭趧?dòng)機(jī)會(huì)從而得到更多的收入，開始與領(lǐng)導(dǎo)套關(guān)系，在公司上下形成了“會(huì)哭的孩子有奶喝”，老實(shí)肯干的優(yōu)秀員工吃虧的局面；目前任務(wù)積分缺乏充足依據(jù)，根據(jù)“工作量積分矩陣”，最高積分14是最低積分1.2的12倍，其中人為因素太大，中下層員工的勞動(dòng)積極性受挫；現(xiàn)有的“積分權(quán)重”設(shè)計(jì)方法，班組內(nèi)只有1人不受到懲罰，其他人都要受到懲罰，這不是“工作積分制”的初衷。出現(xiàn)鑒這些問題后，班組內(nèi)開始明爭暗斗，競爭氛圍開始強(qiáng)于合作氛圍，員工之間合作的愿望開始淡化；由于工作質(zhì)量積分的測度標(biāo)準(zhǔn)為及時(shí)性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性完全由管理者的感覺說了算，束縛住了員工的手腳。

表1 工作數(shù)量積分矩陣

二、Q公司績效考核原則與實(shí)施難度

（一）“工作積分制”恪守的績效考核原則與漏洞

Q公司采用“工作積分制”對員工進(jìn)行考核，考核的初衷是為了公正、公平、公開，考核制度嚴(yán)肅、客觀，取得了一定的效果。“工作積分制”的最大特色就是全面反映員工的業(yè)績，在操作方法上從質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)方面進(jìn)行考核，對工作任務(wù)進(jìn)行了量化處理，還制定了角色系數(shù)，以此為基礎(chǔ)制定了“工作積分矩陣”，設(shè)計(jì)具體的公式計(jì)算工作積分。這些做法都堅(jiān)持了考核制度建立過程中的公正、公開、嚴(yán)格、客觀、獎(jiǎng)懲等原則。但是“工作積分制”也隱藏著一些不太盡如人意的地方，該方法在表面公平的背后實(shí)際上已經(jīng)存在不公平的因素，其中最大的問題就出現(xiàn)在“積分權(quán)重”的計(jì)算上。按照現(xiàn)行制度，班組中只有一個(gè)人的“積分權(quán)重”為1，其他人都要小于1，這就意味著班組中只有一個(gè)人不會(huì)得到懲罰。這樣的制使得班組中的員工即使再努力工作也很難不被懲罰，所以績效管理不符合公平、效果原則，制度看起來有效率，但是存在著潛在不公平性。此外，考核結(jié)果雖然能夠及時(shí)讓員工知道，但員工對這些有失公允的考核結(jié)果并沒有申訴的機(jī)會(huì)，實(shí)際上也違背了管理反饋原則?？己酥贫葲]有在最大程度上注意到崗位差別，致使用“一刀切”的辦法讓很多優(yōu)秀員工蒙受不白之冤枉，“一刀切”切掉的并不是“矮人”，而是“高個(gè)子”，所以考核制度在一定程度上違背了“差別原則”。

（二）“工作積分制”面臨的困境與實(shí)施難度

“工作積分制”違背了考核制度設(shè)計(jì)中應(yīng)該堅(jiān)持的差異、公正和反饋原則，這樣的制度與員工預(yù)期存在較大差距，制度創(chuàng)新并沒有讓員工產(chǎn)生較大的公平感，制度執(zhí)行過程中會(huì)引發(fā)員工抵觸情緒。例如現(xiàn)有的“積分權(quán)重”計(jì)算方法，只能保證班組中有一人不受“懲罰”，員工為了不受罰就要保持第一的位置，而這是有很大難度的，員工會(huì)有很大的工作壓力，容易形成“多干活少掙錢”的共識(shí)。這樣的考核制度下，很多原本成績不錯(cuò)的員工都有被懲罰的可能性，制度雖然是客觀的，但并沒有做到公平?？己酥贫缺砻嫔显谟行蜻M(jìn)行，實(shí)則已經(jīng)是怨聲載道，這會(huì)影響班組成員的士氣。在管理者與被管理者信息不對稱的情況下，組織將長期處于低效率中?？冃Ч芾碓谥贫仍O(shè)計(jì)上一定要具有針對性、動(dòng)態(tài)性和科學(xué)性，不但要讓得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工滿意，也讓受到懲罰的員工感到服氣。Q公司的人力資源管理部門出臺(tái)這樣的考核制度，實(shí)際上是為自己出了一道難題，不推行感到?jīng)]有面子，繼續(xù)推行又受到員工的抵制。面對這樣的窘境，公司需要對目前的制度進(jìn)行深刻反思，挖出導(dǎo)致這種局面的多重原因。

三、“工作積分制”存在問題的原因剖析

“工作積分制”績效考核在一定程度上是對考核制度的改進(jìn)，通過給每個(gè)崗位確定積分并確定難度系數(shù)，讓每個(gè)崗位得到一個(gè)公正的待遇，這種考核在方法上做到了量化，在制度上做到了公正透明，將一線員工全部囊括了進(jìn)去，讓員工在同一個(gè)平臺(tái)上參與考核。當(dāng)然任何考核制度都有不完善的地方，“工作積分制”考核方法存在以下一些問題。

（一）員工沒有平等勞動(dòng)權(quán)

“工作積分制”表面上看“多勞多得”，但是“多勞”的前提是要有“勞”的機(jī)會(huì)，公司在勞動(dòng)機(jī)會(huì)的分配問題上考慮并不成熟。按照現(xiàn)行“工作數(shù)量”積分的積分方法，工作數(shù)量由員工的本質(zhì)工作、上級臨時(shí)委派的工作以及其他工作等組成。班組中要完成的事務(wù)很多，班組與部門主任的交流是通過班組長完成的，一個(gè)部門主任下轄多個(gè)班組，部門主任并不認(rèn)識(shí)所有的班組成員，如果有臨時(shí)性事務(wù)一般都是與班組長直接聯(lián)系，有班組長在班組中選擇具體人員完成相應(yīng)工作。如果這項(xiàng)臨時(shí)性工作要記在班組長的頭上，班組成員在完成這項(xiàng)任務(wù)的過程中扮演著“幫忙”的角色；如果需要在班組長與組成員之間進(jìn)行任務(wù)分割，分割依據(jù)也很難確定。因?yàn)樵诂F(xiàn)行的“工作積分制”并沒有關(guān)于任務(wù)分割相關(guān)的制度設(shè)計(jì)。員工分擔(dān)更多的任務(wù)與自身的收益緊密聯(lián)系，所以一些員工就會(huì)與班組長或者部門主任套關(guān)系，在這種情況下，班組內(nèi)就會(huì)形成通過人情關(guān)系獲得工作任務(wù)的不正之風(fēng)。

（二）無人愿承擔(dān)高難任務(wù)

現(xiàn)行“工作積分”制度中，實(shí)行五級計(jì)分制度，每兩個(gè)等級之間相差2分，這種確定積分的方法實(shí)際上是缺乏客觀依據(jù)的，全部工作被劃分為五個(gè)等級，而且各等級之間的積分進(jìn)行等距處理?？冃Э己瞬⒉皇菫榱俗非髷?shù)據(jù)公正，而是為了讓員工得到公正的待遇。按照一般道理，工作難度并不是直線分布的（如圖1）。Q公司在分配積分的時(shí)候，認(rèn)為任務(wù)量與難度之間是按照L1線發(fā)展的，任務(wù)量與任務(wù)難度之間是線性關(guān)系。實(shí)際上任務(wù)量與難度之間是遵循L2線的發(fā)展軌跡的，在兩條線的交點(diǎn)E以下，任務(wù)的難度相對較小，員工傾向于承擔(dān)較多的任務(wù)，在交點(diǎn)E以上，任務(wù)的難度迅速上升，員工承擔(dān)較多的任務(wù)的難度相對較大。這種情況下，如果員工承擔(dān)了雙倍的簡單任務(wù)后所得到的報(bào)酬，相比承擔(dān)單倍的高難任務(wù)所得報(bào)酬還多，人們自然就不愿意挑戰(zhàn)高難任務(wù)。隨著曲線向右發(fā)展，兩條曲線之間的距離越大，在工作質(zhì)量系數(shù)的約束下，承擔(dān)高難任務(wù)對員工的激勵(lì)作用會(huì)逐漸減小。因?yàn)槌袚?dān)高難任務(wù)就會(huì)面臨較低的“積分權(quán)重”的風(fēng)險(xiǎn)，如果承擔(dān)高難任務(wù)得到的難度系數(shù)為a，而最后得到的權(quán)重系數(shù)為b，在a×b=1的情況下，就意味著較高的難度系數(shù)，得到一個(gè)較低的權(quán)重系數(shù)，這就意味著員工受到的損失大于得到的收益。

（三）積分權(quán)重偏重于懲罰

圖1 任務(wù)量與工作難度間的關(guān)系

根據(jù)“工作積分制”的制度安排，積分權(quán)重=0.7+0.3×（本人工作積分－本班組工作最低積分）/（班組最高積分—班組最低積分）。班組中的每個(gè)員工的工作積分實(shí)際上都要與本班組內(nèi)的最高工作積分相比較，然后得出自己的一個(gè)相對分值，如果不考慮有并列第一的情況，班組中只有一個(gè)最高積分，這就意味著班組中只有一個(gè)人的權(quán)重系數(shù)等于1，其他所有員工的權(quán)重系數(shù)都要小于1。這樣的制度設(shè)計(jì)就意味著，無論員工表現(xiàn)多優(yōu)秀，只要在班組中不是第一名，仍然會(huì)得到一個(gè)小于1的權(quán)重，這就意味著自己的收入永遠(yuǎn)不能高上去。相反，即使一個(gè)班組中所有員工的績效表現(xiàn)都較差，也總會(huì)有一個(gè)得到滿額收入的人。這樣的考核制度設(shè)計(jì)，簡單說實(shí)際上就是一個(gè)“對絕大多數(shù)員工實(shí)行懲罰，對絕對少數(shù)員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)”的制度。而且在這樣的制度下，只有排在第一才有彰顯得到正常收入的機(jī)會(huì)，這樣的機(jī)會(huì)是很少的，這就相當(dāng)于班組內(nèi)的所有成員都在與“不可能”進(jìn)行博弈。

（四）班組成員變得不團(tuán)結(jié)

根據(jù)前文，既然班組中只有一名員工的“工作積分權(quán)重”等于1，其他人的權(quán)重都會(huì)小于1，等于1就意味著能夠得到正常收入，小于1就意味著受到懲罰，班組中的但凡有能力的員工就會(huì)為這個(gè)“第一”努力工作，力爭在考核的時(shí)候不受懲罰。這時(shí)候每個(gè)員工都會(huì)做兩件事：一是保證自己有更多的積分，二是保證其他人不會(huì)有更多的積分。為了同時(shí)達(dá)到這兩個(gè)目的，班組成員之間不合作的傾向就會(huì)加強(qiáng)。班組成員之間不合作的愿望就會(huì)大于合作的愿望，最終的結(jié)果是，班組內(nèi)所有成員的積分都會(huì)比較低，但這并不會(huì)影響積分權(quán)重的計(jì)算，因?yàn)楸容^是在班組內(nèi)進(jìn)行的，通過矬子里面拔將軍，班組內(nèi)終究還是要產(chǎn)生一個(gè)最高積分。所以這樣的積分制度的最終結(jié)果是，雖然員工們在激烈競爭，但絕大多數(shù)員工最終得到的都是懲罰性的權(quán)重系數(shù)。

（五）角色系數(shù)缺乏科學(xué)性

現(xiàn)有制度中設(shè)置了1.4，1.2，1.0，0.8，0.6五種角色系數(shù)，根據(jù)這樣的角色系數(shù)計(jì)算出來的各工作任務(wù)的分值，角色稀疏與任務(wù)賦分組合成為了25種情況，這25種情況中，最高得分與最低得分之間的比例為14/1.2=11.67。角色系數(shù)存在大于1、小于1和等于1三種情況，對于小于1的情況，在角色系數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)分值相乘后，相當(dāng)于將標(biāo)準(zhǔn)分值降低了。現(xiàn)行制度中，標(biāo)準(zhǔn)分值的等距設(shè)計(jì)本來就差距比較大，在經(jīng)過角色系數(shù)放大（縮?。┖?，各級之間的差距就進(jìn)一步加大了。從圖2中高分區(qū)、中分區(qū)和低分區(qū)的分布面積看，各部分之間的面積比例還是比較適當(dāng)?shù)模瑢?shí)際情況是，25個(gè)方格只是理論狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中有很多方格是不存在的，這些不存在的方格主要集中在高分區(qū)和中分區(qū)，這就意味著Q公司在考核中班組內(nèi)的絕大部分員工的積分會(huì)較低。

圖3中將25種情況用S曲線的方式在坐標(biāo)平面內(nèi)進(jìn)行了展示，員工數(shù)量積分的25種情況分別在S曲線上的不同位置顯示，S曲線經(jīng)歷了一個(gè)“快速增長→由快變慢→由慢變快→快速增長”的發(fā)展過程，某個(gè)員工處于S曲線上的某個(gè)位置后，一般就不容易變化，因此在既定的“積分制度”下，在一定程度上就會(huì)出現(xiàn)“競爭無效、利益壟斷”的問題。由于考核條件過于嚴(yán)格而使絕大多數(shù)員工的考核結(jié)果都偏低，班組考核制度具有“苛嚴(yán)誤差”的缺陷。Q公司的考核結(jié)果，會(huì)是絕大多是員工的積分較低，這種苛嚴(yán)誤差問題必須盡早解決。不然絕大多數(shù)員工都不能得到公正的待遇。只有符合正態(tài)分布規(guī)律的考核結(jié)果才能夠起到“鼓勵(lì)多數(shù)、約束少數(shù)”的效果。

四、完善“工作積分制”的對策

（一）重設(shè)質(zhì)量積分權(quán)重

根據(jù)前文，Q公司現(xiàn)行“積分制”對于班組內(nèi)表現(xiàn)較差的員工自然能夠起到約束作用。但是對于班組內(nèi)表現(xiàn)很突出，因?yàn)樯僭S分?jǐn)?shù)不能成為組內(nèi)第一的人，同樣不能得到0.7+0.3=1的權(quán)重，這就意味著只要不是班組內(nèi)的第一，就要受到懲罰，無論此人表現(xiàn)有多優(yōu)秀也是不可以的。由此看來這種“積分制度”是非常不合理的。為了完善“積分權(quán)重”計(jì)算方法，可以從兩方面考慮：一是進(jìn)一步降低0.7的比例，二是對“（本人工作積分－本班組工作最低積分）/（班組最高積分—班組最低積分）”計(jì)算結(jié)果分出層次，給不同層次的員工乘以不同的系數(shù)，以便讓班組內(nèi)比較優(yōu)秀的員工在不受懲罰的同時(shí)，也能夠得到一個(gè)體面的積分。為了表述方便起見，將公式積分權(quán)重=0.7+0.3×（本人工作積分－本班組工作最低積分）/（班組最高積分—班組最低積分）轉(zhuǎn)化為：Wi=0.7+0.3×（Fs-Fzd）/（Fzg-Fzd），其中Fs、Fzd、Fzg分別表示本人積分、組最低分、組最高分，修正后的積分公式如表2。修正后的權(quán)重積分計(jì)算方法與既定方法的重要區(qū)別是，在（Fs-Fzd）后面加上了一個(gè)系數(shù)，這個(gè)系數(shù)是分段設(shè)置的，如表2所示。只要是在（Fzg-Fzd）大于0.7的員工，就能夠得到一個(gè)大于1的分段系數(shù)，（Fzg-Fzd）值越高，得到的分段系數(shù)就越高。這些員工在新的計(jì)算方法下，得到的權(quán)重積分都會(huì)大于1，而（Fzg-Fzd）的值小于0.7的員工，在新的計(jì)算方法下，得到的積分權(quán)重仍然會(huì)小于1，對新的員工仍然會(huì)起到懲罰的作用。這種修正的“權(quán)重積分計(jì)算方法”，就能夠真正將班組內(nèi)的好員工與差員工區(qū)分開，也不會(huì)出現(xiàn)“只有一人受獎(jiǎng)勵(lì)，而其他而都受懲罰”的問題了。

表2 修正后的權(quán)重積分計(jì)算方法

（二）角色系數(shù)設(shè)計(jì)

現(xiàn)有的角色系數(shù)不能體現(xiàn)“責(zé)權(quán)對等”思想，按照現(xiàn)有的制度，只要在相應(yīng)的崗位上，就能夠享受相應(yīng)的角色系數(shù)，將角色系數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)分值相乘之后，就是某個(gè)員工具體得到的數(shù)量積分分值。與該角色在工作中實(shí)際發(fā)揮的作用沒有關(guān)系?，F(xiàn)有角色系數(shù)劃分依據(jù)是角色的重要程度，角色越重要就越能夠得到較大的角色系數(shù)。因?yàn)榻巧禂?shù)較大的崗位一般都是管理崗或者兼有管理職能的崗位，普通員工是很難享受到較高的角色系數(shù)的。但是根據(jù)“責(zé)權(quán)對等”原則，享受較大的崗位系數(shù)的員工，既然承擔(dān)較為重要的角色，就要在崗位上有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；如果沒有做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，就應(yīng)該對該崗位上享受較高崗位系數(shù)的員工進(jìn)行懲罰，為此應(yīng)該對原有的角色系數(shù)賦值方法進(jìn)行修正，在原有方法基礎(chǔ)上乘以風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)R2，但是風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)對于享受不同角色系數(shù)的員工應(yīng)該賦以不同的值，角色系數(shù)越高的員工應(yīng)該賦予較大的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（如表3）。為此設(shè)置以下賦值方法：R2=2（Xz-Xd）/（Xg-Xd），根據(jù)這個(gè)計(jì)算方法，在Xz=Xg的時(shí)候，R2達(dá)到最大值，在Xz=Xd的時(shí)候，R2達(dá)到最低值。這就意味著角色系數(shù)較大的員工需要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。對計(jì)算出來的R2進(jìn)行區(qū)間劃分，在不同區(qū)間上的員工要承擔(dān)不同的風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)區(qū)間內(nèi)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)為R3，修正后的工作數(shù)量積分公式就變成：工作數(shù)量積分=∑[工作標(biāo)準(zhǔn)分值×（角色系數(shù)－R3）]。為了做到獎(jiǎng)懲對等，在修正后的實(shí)施辦法中應(yīng)該規(guī)定，如果修正后的權(quán)重積分的分值大于1，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)R3=0。這樣就能夠?qū)?shù)量與質(zhì)量很好的聯(lián)系在一起了，讓享受較高的角色系數(shù)的員工，也能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)起來。

表3 修正后的角色系數(shù)配置方法

表4 工作數(shù)量積分矩陣

（三）完善數(shù)量積分矩陣

修正后的工作數(shù)量積分如表4，該表中的“凈角色悉數(shù)”在量上等于“R1—R3”，表4與表1的積分分布有了很大差別。在“重罰重要角色，輕罰次要角色”的管理理念下，表4中越靠近左下角的員工越能夠得到較高的收入，但是這種積分原則下的最高得分3.0較表1中的最高積分14.0之間相差11，在巨大的分值落差面前，具有能力的員工還是要勇于承擔(dān)較為重要的工作，這不但能夠彰顯自己的才能，而且能夠得到較多的收入。新的積分矩陣中，表格中的陰影部分的員工，得分較高，這種情況是比較正常的，這種狀況的存在也并不意味著“鼓勵(lì)懶惰”。特別需要說明的是，在正常情況下不會(huì)出現(xiàn)表4的狀況，即大家都受罰而無人受獎(jiǎng)。通過展示這樣的數(shù)量積分矩陣，讓相應(yīng)的人員能夠在心底繃緊一根弦：如果完不成自己應(yīng)該履行的職責(zé)，就要受到相應(yīng)的懲罰[5]。在“高標(biāo)準(zhǔn)積分”和“高角色系數(shù)”面前，員工享受的權(quán)利和得到的報(bào)酬之間應(yīng)該是對等的。已有積分制度下設(shè)置的報(bào)酬，只是員工在圓滿履行職責(zé)后應(yīng)該得到的報(bào)酬，在沒有履行相應(yīng)的職責(zé)時(shí)，已經(jīng)獲得的報(bào)酬中的一部分會(huì)被以懲罰的方式抽回。在這種制度設(shè)計(jì)下，鼓勵(lì)有能力的員工沖鋒在前。在班組內(nèi)部就真正能夠形成“庸者讓、能者上”的局面，形成良性競爭。每個(gè)員工都會(huì)在自己認(rèn)為比較理想的崗位上工作了。

（四）承擔(dān)任務(wù)公開競爭

圖4表示了員工總收入與任務(wù)級別之間的關(guān)系，橫軸自左向右任務(wù)的重要程度下降，縱軸由下向上員工收入水平增加。員工承擔(dān)本職工作的收入為基本收入，被委派臨時(shí)工作的收入為臨時(shí)收入?；臼杖牒芨撸ㄉ贁?shù)群體1）和很低的員工（少數(shù)群體2）謀求臨時(shí)收入的愿望都比較低。只有那些不高不低的員工（多少群體）謀求臨時(shí)收入的愿望比較強(qiáng)，從圖上看，多數(shù)群體由于能夠謀求更多的臨時(shí)收入，所以總收入（基本收入+臨時(shí)收入）水平并不低。如果更多的人將主要精力放在謀求臨時(shí)收入層面，本質(zhì)工作的關(guān)注度就會(huì)降低，員工的敬業(yè)精神就會(huì)淡化。在競爭臨時(shí)工作任務(wù)的時(shí)候，可以參考如下做法：將臨時(shí)工作任務(wù)以布告的方式向全體組員宣布；組員根據(jù)自己的能力進(jìn)行選擇；沒有高質(zhì)量完成臨時(shí)任務(wù)的員工以后不能再承擔(dān)臨時(shí)任務(wù)；正在承擔(dān)臨時(shí)任務(wù)的員工不能再度承擔(dān)其他臨時(shí)任務(wù)；已經(jīng)承擔(dān)過臨時(shí)任務(wù)的員工要將機(jī)會(huì)讓給沒有承擔(dān)過臨時(shí)任務(wù)的員工；承擔(dān)過較多臨時(shí)任務(wù)的員工要將機(jī)會(huì)讓給任務(wù)少的員工；完成任務(wù)質(zhì)量低的員工要將機(jī)會(huì)讓給完成任務(wù)質(zhì)量高的員工；同時(shí)存在多個(gè)臨時(shí)任務(wù)的時(shí)候，盡量不要讓同一組員承擔(dān)多個(gè)任務(wù)。通過這樣的制度設(shè)計(jì)，就能夠在班組內(nèi)部形成相對良性的競爭局面。

表5 “比例數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)”與“絕對數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)”對比

（五）依托積分分段設(shè)獎(jiǎng)

根據(jù)以上分析，修正后的總積分由兩部分組成，即工作數(shù)量積分和工作質(zhì)量積分，計(jì)算公式為： “工作總積分=｛∑[工作標(biāo)準(zhǔn)分值×（角色系數(shù)－R3）]｝×｛0.7+0.3×（Fs-Fzd）/（Fzg-Fzd）｝”，“質(zhì)量積分”如果超過了1，作為系數(shù)乘以數(shù)量積分，就意味著對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，“質(zhì)量積分”如果低于1，作為系數(shù)乘以數(shù)量積分，就意味著對員工進(jìn)行懲罰。這個(gè)總積分是將質(zhì)量與數(shù)量融合在一起的結(jié)果，“總積分”的高低就能夠表現(xiàn)出員工的總體工作能力，為了對員工進(jìn)行激勵(lì)，一定要對總積分進(jìn)行分級并在分級的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的過程中，根據(jù)對員工的積分進(jìn)行分級，不按照比例的方式進(jìn)行，“絕對數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)”相對于“比例數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)”更科學(xué)（如表5）。為了對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以采取五級分檔方法，對不同表現(xiàn)的員工劃分為優(yōu)秀、良好、中等、一般、合格，分別給予的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即在“工作量總積分”基礎(chǔ)上乘以的系數(shù)Vi分別為：1.6，1.5，1.2，1.1，1對每個(gè)級別的員工設(shè)計(jì)出相應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定只要是在規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)之上的，就能夠得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)?？紤]獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)Vi之后“工作總積分”計(jì)算公式就變?yōu)椋篤i×工作總積分，工作總積分在不同區(qū)間的時(shí)候，Vi要去不同的數(shù)值。這種修正后的“工作總積分”計(jì)算公式能夠起到激勵(lì)員工的作用。

1.孟祥林:《HH公司的薪酬改革措施》，載《中國人力資源開發(fā)》，2012年第10期。

2.孟祥林：《“以虛銜欺騙骨干員工”管理模式的困擾》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第1期。

3.孟祥林：《骨干跳槽的謎團(tuán)》，載《企業(yè)管理》，2008年第3期。

4.孟祥林：《制度為何變成“障眼法”》，載《企業(yè)管理》，2009年第12期。

5.趙君、廖劍橋、文鵬：《績效考核目的的維度與影響效果》，載《中央財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào)》，2013年第1期。