● 饒征

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企業(yè)人力資源管理的目標應有利于提升或改善人力資源效能，即人力資源配置效益和效率的改善以及完成目標能力的提高，最終表現為促進人力資本回報率的提升和企業(yè)核心能力的增強。企業(yè)人力資源效能的持續(xù)改善是一項系統工程，猶如“造車”與“開車”的關系，它既要解決人力資源系統性能匹配問題，又要解決人力資源系統駕馭水平問題。前者是設計是否科學合理的問題；后者是操作是否熟練藝術的問題。

一、人力資源效能水平由HR體系“性能”和“駕駛員”水平決定

人力資源效能的改善，必須依靠強有力的人力資源管理來實現。不同的企業(yè)對人力資源管理系統的性能要求也不同，有的要求性能簡單，易學易操作；有的則要求性能周全強大，追求可靠性安全性，并注重駕駛水平的訓練與提高。企業(yè)人力資源效能改善應從以下三個方面打好基礎：

1.構建HR體系

在企業(yè)發(fā)展過程中，一般都會經歷人事管理、人力資源管理和人力資本管理階段。企業(yè)從工商注冊開始營運就必須有人事管理，如考勤、檔案管理、發(fā)放工資，為職員辦理“五險一金”等。發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，如200人以上的企業(yè)應該開始建立人力資源管理體系。一方面應明確部門組織和崗位職責及人員配置，并制定相應的崗位薪酬標準；另一方面應開始發(fā)育績效考核系統，明確績效指標和考核責任人。人力資本管理在企業(yè)有了核心技術和核心資源，并需要不斷復制掌握核心技術和核心資源的核心人才時，必須格外重視人力資本管理，因為對核心人才的培養(yǎng)與管理，不僅是待遇問題，更重要的是文化認同與歸屬問題。只有認同企業(yè)文化的員工，并真心實意地融入企業(yè)文化之中的人，才能真正成為企業(yè)的人力資本。因此人力資本管理，不僅需要建立全面完整的人力資源管理體系，如職位管理系統、薪酬管理系統、考核管理系統、任職資格管理系統、培訓系統等，還需要把文化管理系統納入人力資源管理體系之中。

2.構建HR體系必須選好“型”

企業(yè)HR體系依據性能差異和復雜程度可分為以下三種：

（1）基本型HR體系，主要包括職位管理系統、薪酬管理系統和績效管理系統。具備基本的職位管理功能，如按照企業(yè)組織結構進行“三定”，即崗位設置、崗位編制設置和崗位人員招聘與安置；通過編寫職位說明書而明確崗位職、權等；具備基本薪酬管理功能，如確定崗位工資、獎金與福利待遇，依法辦理社會保險等；具備基本績效考核功能，如明確考核指標、考核周期、考核責任人及考核結果與待遇掛鉤方式等?；拘虷R體系適合規(guī)模較小、管理粗放的企業(yè)。

（2）標準型HR體系，除基本型HR體系的功能外，主要包括職位管理系統、任職資格管理系統、績效管理系統、薪酬管理系統、培訓管理系統。標準型HR體系與基本型HR體系相比，增加了任職資格管理系統和培訓管理系統，有利于對企業(yè)人才進行分層分類管理，建立員工多重職業(yè)發(fā)展通道和專業(yè)隊伍能力的發(fā)展，促進專業(yè)化職業(yè)化人才的脫穎而出，同時有利于分層分類的人才培訓與培養(yǎng)，提高人才培養(yǎng)的針對性。多數企業(yè)適合構建標準型HR體系，雖然其精細化程度不如技術型HR體系，但構建成本相對較低。

（3）技術型HR體系，主要包括四大機制和七大系統。如華夏基石人力資源開發(fā)與管理體系的基本構成，如圖1所示：

3.HR體系中四大機制與七大系統的關系

在HR體系中，四大機制由七大系統有效運作而形成，四大機制與七大系統之間的關系如下：

牽引機制是指組織通過愿景與目標的牽引及明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織的愿景與目標及對員工的行為和績效期望。這一機制主要依靠企業(yè)的價值觀與目標牽引、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系等人力資源模塊來實現，牽引機制對于提高人力資源配置效率和人力資源開發(fā)質量起者關鍵性作用。

激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。隨著員工的需求日益多變和復雜，激勵要素及全面的薪酬體系去激發(fā)員工的潛能，驅動員工創(chuàng)造高績效。基于能力的人力資源薪酬激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：一是分層分類的多元化激勵體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）；二是多元化薪酬體系與全面薪酬設計（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系、貨幣性與非貨幣性報酬的系統激勵）。激勵機制對于提高人力資源配置效率和效益起著決定性作用。

約束機制的本質是對員工的行為進行限定，同時對員工不符合組織要求的行為進行糾偏和修正，使員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心內容包括：規(guī)則約束（合同與制度、法律）、信用管理（人才信用系統）、文化道德約束（文化認同與道德底線），以及信息反饋與監(jiān)控，目標責任體系，經營計劃與預算，行為的標準化、職業(yè)化，基本行為規(guī)范。約束機制對于提高人力資源效率和人力資源開發(fā)質量起著基礎性作用。

圖1 技術型HR體系

除了正向的牽引機制和激勵機制，企業(yè)還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度；人才退出制度(內部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造) ；人才退出管理。競爭淘汰機制對于提高人力資源開發(fā)質量和人力資源配置效益起著獨特的作用。

4.人力資源系統運營水平影響HR體系性能的發(fā)揮

在企業(yè)員工中蘊含著無限的潛能，人力資源效能水平不斷提高，一方面有賴于構建一套能夠與企業(yè)人力資源管理需求相適應的人力資源開發(fā)體系；另一方面，企業(yè)各級管理者應成為優(yōu)秀的人力資源管理者，不斷提高職責范圍內人力資源的駕馭水平，懂得在職權范圍內使人力資源體系性能水平得以充分發(fā)揮。

首先，對HR體系中各系統性能的了解和熟知是正確使用HR體系的前提條件，同時也是維護和修訂HR體系的基礎。HR部門應該重視對企業(yè)各級管理者進行HR體系的培訓和宣傳，至少要使各級管理者了解HR體系的全貌，了解HR體系中各系統與人力資源管理的關系。

其次，企業(yè)高層管理者和HR部門專業(yè)人員，應熟悉HR體系中的各種操縱桿的功能，熟練使用操縱桿駕馭人力資源體系，來實現人力資源效能目標。如果把HR系統運營比作開車，那么人力資源規(guī)劃與年度工作計劃是人力資源管理的“導航儀和方向盤”，決定企業(yè)人力資源工作的重點和總的資源投入；薪酬總額預算、年度績效指標與分配（職權、晉升、獎金、股權等）掛鉤方案、任職資格標準與職業(yè)生涯計劃等是人力資源管理的“油門”， 決定著激勵的力度；薪酬調查和員工滿意度分析、人力資源審計、人力資源盤點與配置分析、人力資源預算等是人力資源管理的“剎車板”，通過人力資源“剎車板”規(guī)避各種人事風險，并決定人力資源管理政策調整與否。

再者，企業(yè)高層管理者和HR部門專業(yè)人員，不僅需要熟悉HR體系中的各種性能和各種操縱桿，還應有效識別HR體系中的儀表羅盤，因為這些儀表羅盤直接反映HR體系的運行狀況和人力資源度量的結果，并成為評價企業(yè)人力資源效能和制定新的人力資源政策的依據。

二、人力資源度量是人力資源系統運營與效能改善的業(yè)務羅盤

人力資源效能包涵三個基本要素，即效益、效率和能力，這就產生了人力資源度量、評價和改進問題。人力資源度量既是HR體系“駕駛員”的基本功，也是人力資源效能改善的業(yè)務羅盤。通過人力資源度量，認清企業(yè)人力資源系統運營中的問題和下一步工作的方向，對于制定正確的政策，提高人力資源系統運營與效能意義重大。

1.人力資源度量定義

人力資源度量是指在人力資源系統運營過程中，駕馭HR體系所必須關注的人力資源效益、效率和能力變化情況，它是由一系列與戰(zhàn)略目標相關的效益指標、與效率相關的組織目標相關的效率指標和與企業(yè)核心能力相關的人力資源開發(fā)質量指標所組成的人力資源效能評價體系與評價活動。人力資源度量如圖2所示。

需要強調的是，駕馭HR體系必須懂得如何進行人力資源度量或度量識別，只有這樣才能依據變化了的人力資源效益、效率和能力情況，用HR體系中的各種操縱桿，及時調整人力資源政策，改進人力資源管理。

2.人力資源配置效益與人力資源戰(zhàn)略評價的關系

人力資源戰(zhàn)略是否成功要通過人力資源配置效益來體現的，包括財務效益和非財務效益。非財務效益是前置的，財務效益是后置的；只有非財務效益好了，財務效益才可能變好。財務效益是通過與人力資源效益相關的財務指標來體現，如人力資本回報率、人均營業(yè)收入、人均人工成本等；非財務效益是通過人力資源效益指標來體現的，如員工績效目標達成率、員工工作飽和度、員工滿意度、員工歸屬感和忠誠度、組織活力與氛圍、核心人才流失率等。人力資源效益目標的達成會影響人力資源財務效益目標的達成，但它只是影響財務效益的決定性因素之一，此外還應考慮企業(yè)外部因素如市場、客戶等因素的影響。

3.人力資源配置效率與組織運行效率的關系

人力資源組織目標是否達成則要通過人力資源配置效率來體現。研究和強化企業(yè)業(yè)務運作模式的競爭優(yōu)勢，不斷優(yōu)化業(yè)務運作流程，精簡組織結構，規(guī)范員工的行為方式，才能不斷提高組織運行效率和人力資源配置效率。反映人力資源配置效率的指標，應該包括員工工作目標達成率、員工工作合規(guī)度、工作按時完成率、團隊目標達成率、周邊績效滿意度、人才按時到崗率等等。

4.人力資源開發(fā)質量與企業(yè)核心能力提升的關系

企業(yè)核心競爭力是否增強，既要看企業(yè)的業(yè)務運作模式是否有競爭力，業(yè)務運作效率是否不斷提高；也與人力資源開發(fā)質量關系密切，只有員工的職業(yè)化行為能力不斷增強，員工的職業(yè)素質不斷提高，企業(yè)的核心能力才能得以增強。判斷企業(yè)人力資源開發(fā)的質量如何，應叢員工行為能力和素質水平入手，建立評價指標體系，如反映員工行為能力的指標有任職資格認證合格率、員工輪崗率、員工任職資格晉升率、新員工轉正率等等；反映員工素質匹配的指標有員工潛在素質適崗率、員工辭退率、勞動糾紛發(fā)生率、人均課時等等。

5.人力資源效能評價與人力資源效能改進

人力資源效能是評價人力資源系統運營好壞的核心。首先，應從人力資源財物效益和非財務效益評價開始，參照人力資本回報率、人均營業(yè)收入、人均利潤、員工歸屬感、組織活力、核心人才流失率等指標，判斷人力資源財務效益目標是否達成，是否滿足企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，找出存在的問題及改進人力資源效益的關鍵因素和指標。一般而言，財務效益的問題是由非財務效益存在問題造成的，而非財務效益的問題又主要是由人力資源配置效率存在問題造成的；而造成人力資源配置效率不好的原因，往往是人力資源開發(fā)質量不高，員工行為能力和素質要求滿足不了組織發(fā)展和企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求。其次，評價人力資源效能的目的是為了改進人力資源系統運營狀況，提高人力資源效能。人力資源效能改善應叢提高人力資源開發(fā)質量和員工職業(yè)化能力抓起，改進人力資源配置效率，使人力資源效益符合企業(yè)經營戰(zhàn)略的需要，從而實現企業(yè)核心競爭力的不斷增強和人力資本的持續(xù)增值。

三、應用人力資源業(yè)務操縱桿，實現人力資源系統運營與效能改善

人力資源業(yè)務羅盤，既是上一輪人力資源政策下人力資源度量結果的集中反映，又是各項人力資源政策數字化動態(tài)呈現，還是人力資源各業(yè)務系統運行質量的反映。HR體系管理者在人力資源業(yè)務運營中，要迅速解讀人力資源業(yè)務羅盤上數字變化背后的意義，同時又要及時運用各種人力資源管理操縱桿（工具），動態(tài)調整人力資源政策和人力資源問題解決方案，促使人力資源效能向好的方向發(fā)展。

1.人力資源業(yè)務羅盤與人力資源各業(yè)務系統運行

人力資源配置效益是人力資源戰(zhàn)略目標的體現。無論是體現人力資源戰(zhàn)略的財務目標還是非財務目標，都直接受績效考核系統和薪酬管理系統運作的影響，而人力資源財務效益指標和非財務效益指標的變化，即KPI關鍵業(yè)績指標涉及市場、業(yè)績、能力成長與薪酬分配掛鉤的有效性或激勵的力度，決定人力資源配置結果最終產生的是正效益還是負效益。因此，作為人力資源財務效益羅盤和非財務效益羅盤所指示的重要指標，如財務效益羅盤（人力資本回報率、人均營業(yè)收入、人均利潤和人工成本等）指標值的變化以及非財務效益羅盤（員工滿意度、員工工作跑和度、員工歸屬感、組織活力和核心人才流失率等）指標值的變化是否滿足企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，直接反映績效考核系統和薪酬管理系統運作是否成功；同時財務效益羅盤和非財務效益羅盤指明了績效考核政策和薪酬政策下一階段調整的方向和力度（如圖3）。

人力資源配置效率是人力資源組織追求的目標。如上圖效率羅盤所示，無論是企業(yè)組織結構、責權劃分、業(yè)務規(guī)范，還是員工行為標準和方式，都直接影響人力資源組織規(guī)劃和人員規(guī)劃的落實。但是，先有組織結構和崗位設置，還是先有人力資源規(guī)劃，一直存在爭議。其實，這是一個動態(tài)調整的問題，完全取決于組織中的人是否滿足企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求。如果現有組織結構應該與現有組織中的核心人才狀況相匹配，人力資源總量就應以未來組織結構要求相匹配，以利于人才儲備和核心人才脫穎而出；一旦現實組織中核心人才符合未來組織機構的基本要求時，組織結構與崗位設置應該按人力資源規(guī)劃要求實施變革，從而實現較高的人力資源效能目標。識別這兩種不同的狀況，要看人力資源業(yè)務羅盤數據，即人力資源盤點后的相關指標。因此，現實人力資源配置效率指標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對未來人力資源配置要求，是制定人力資源規(guī)劃的依據和指針。同時，在此基礎上制定的人力資源規(guī)劃，也是未來績效考核系統、薪酬管理系統、任職資格系統、培訓系統調整的依據和指南。

人力資源開發(fā)質量決定了企業(yè)和員工職業(yè)發(fā)展目標的達成程度。無論是員工行為能力培養(yǎng)，還是員工素質開發(fā)，都體現在人力資源開發(fā)質量羅盤上。如上圖能力羅盤所示，人力資源開發(fā)質量是人力資源業(yè)務系統運行的結果。人力資源規(guī)劃依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求和未來組織機構的基本要求，為制訂和修改任職資格標準、員工素質模型和各類員工培訓課程體系指明了方向，以符合未來戰(zhàn)略與組織要求的任職資格標準、員工素質模型和各類員工培訓課程體系，開展人力資源開發(fā)活動。相關業(yè)務系統運行的有效性通過人力資源開發(fā)質量羅盤來判斷，如任職資格認證合格率、員工晉升率、員工輪崗率、員工轉正率、員工適崗率等等。

2.人力資源業(yè)務操縱桿對人力資源各業(yè)務系統的操縱關系

對人力資源各業(yè)務系統的操縱，必須非常熟悉人力資源戰(zhàn)略和人力資源各業(yè)務系統運作的機理、工具方法與駕駛操縱桿的關系。熟悉人力資源戰(zhàn)略就是要確保人力資源業(yè)務活動不偏離方向，并如期到達目的地。而熟悉人力資源業(yè)務操縱桿，即人力資源各業(yè)務系統運作機理和工具方法，是人力資源業(yè)務系統“駕駛員”設定最佳路線以及巡航速度，處理各種緊急事件和突發(fā)事件時，正確選擇應對方案的前提。以下重點闡述人力資源業(yè)務操縱桿與人力資源各業(yè)務系統之間存在的操縱關系（如圖4）。

（1）人力資源規(guī)劃的操縱桿：職類職種職層劃分方案、各職類職種職層人才比例表、人力資本回報率、人均營業(yè)收入、人均利潤，任職資格標準制訂與修訂、核心人才標準與占比等。（2）績效考核系統的操縱桿：目標分解表、績效評分標準表、組織績效與個人績效評分轉換比例表、考核周期設定等。（3）薪酬管理系統的操縱桿：薪酬總額與營業(yè)收入占比、薪酬水平市場定位線、獎金與績效目標提成比例、員工固定工資與浮動工資掛鉤比例、員工績效與超額獎金掛鉤比例、員工綜合考核與薪級晉升方案、薪點表設計中的等差級差調整等。（4）任職資格系統的操縱桿：各職種任職資格等級劃分、崗位歸類及職業(yè)發(fā)展通道圖譜、員工職業(yè)發(fā)展通道（人才）歸類匯總與調整表、績效考核積分與任職資格申報對照表、任職資格等級評定比例表等。（5）潛能評價系統的操縱桿：各職類職種素質模型的制訂與修訂、素質測評工具選擇等。（6）培訓系統的操縱桿: 職類職種課程結構、課時、師資、學分調整方案等。

3.各種人力資源業(yè)務操縱桿的應用指南

人力資源業(yè)務操縱桿的使用不可盲目，否則會事與愿違。無論是使用時機和使用周期，還是操縱桿使用時的組織方式，都有一定規(guī)律可循。

（1）操縱時機與周期選擇

一般而言，人力資源規(guī)劃是與企業(yè)經營戰(zhàn)略相匹配的，企業(yè)出臺經營戰(zhàn)略之時，人力資源規(guī)劃應是人力資源戰(zhàn)略的細化。一方面，要細化人力資源效能指標，如人力資源財務效益指標值等；另一方面，應該體現核心人才標準的變化，無論是數量上的還是素質上的變化，都要考慮是否需要增減職類職種和有關職種任職資格標準的修訂問題。人力資源規(guī)劃操縱桿的使用周期一般與企業(yè)經營戰(zhàn)略制訂時間同步，或者3年一周期，或者五年一周期。

績效考核業(yè)務操縱桿的使用，一般都是與企業(yè)年度經營計劃頒布時同步使用，如經營目標分解、績效評分標準表、組織績效與個人績效評分轉換比例表、考核周期設定。其中，考核權重的設定向戰(zhàn)略重點、工作難點傾斜。績效考核多數操縱桿一年一個周期，但績效評分標準表中的考核權重應依據考核周期，如月度、季度、半年度實際操作而定，關鍵在于聚焦人力資源效能改善，即人力資源效益、效率和人力資源開發(fā)質量的提高。

薪酬管理業(yè)務操縱桿的使用，一般短效業(yè)務操縱桿都是與企業(yè)年度經營計劃頒布時同步使用，如獎金與績效目標提成比例、員工固定工資與浮動工資掛鉤比例、員工績效與超額獎金掛鉤比例等。而長效業(yè)務操縱桿，如員工綜合考核與薪級晉升方案、薪點表設計中的等差級差調整、薪酬總額與營業(yè)收入占比、薪酬水平市場定位線等，則應在人力資源規(guī)劃時確定，以三至五年為一個周期，除遭遇特殊情況外，不宜頻繁調整。短效業(yè)務操縱桿的使用視績效考核情況和年度人力資源效能變化情況而定；長效業(yè)務操縱桿則依據人力資源戰(zhàn)略變化而變化。

其他業(yè)務操縱桿的使用，主要與人力資源戰(zhàn)略頒布時間同步，除特殊情況外不宜頻繁調整，以保持人力資源開發(fā)政策的延續(xù)性，確保人力資源長期效能的顯現。

（2）組織方式

人力資源業(yè)務操縱桿實際上就是人力資源政策的具體體現和組織實施方式。人力資源各業(yè)務操縱桿中，短效業(yè)務操縱桿的應用應在企業(yè)年度人力資源工作計劃中以人力資源政策的形式具體體現，尤其是經營目標分解、績效評分標準、組織績效與個人績效評分轉換比例、考核權重的設定向哪些戰(zhàn)略重點、工作難點傾斜，獎金與績效目標提成比例、員工固定工資與浮動工資掛鉤比例、員工績效與超額獎金掛鉤比例等等。這些人力資源政策，形成企業(yè)年度激勵機制的關鍵組織部分。因此，在形成人力資源政策前，應做好深入的調查研究，特別是員工滿意度調查，是拿捏人力資源政策力度的關鍵。長效業(yè)務操縱桿的應用應在企業(yè)經營戰(zhàn)略調整時，體現在人力資源戰(zhàn)略之中。因為長效業(yè)務操縱桿具有戰(zhàn)略性、長期性和基礎性，調整前不僅要做好內部員工滿意度調查、企業(yè)人力資源盤點；同時還要做好深入地外部人才市場調查，包括薪酬調查、企業(yè)人才吸引力調查和各地各類人才供給調查等等。人力資源戰(zhàn)略方案應由企業(yè)最高決策者組織實施。

（3）遵守“交通”規(guī)則

人力資源業(yè)務運營及使用各種人力資源業(yè)務操縱桿，都必須符合國家的政策法規(guī)，猶如開車必須遵守交通規(guī)則。人力資源業(yè)務運營必須遵守的法規(guī)主要有：《勞動法》、《勞動合同法》、各地最低工資線規(guī)定、各地社會保險規(guī)定如“五險一金”、以及帶薪休假等等，依法繳納個人所得稅，杜絕就業(yè)歧視，防止職業(yè)病的發(fā)生等等。

各種人力資源業(yè)務操縱桿的使用，其力度的把握和業(yè)務系統運行模式的選擇，都應在國家政策法規(guī)允許的范圍內進行。只有這樣，才能防止人力資源業(yè)務運營的風險，在可控的范圍內最大限度的激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)人力資源效能水平，增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。

1.彭劍鋒、饒征：《基于能力的人力資源管理》，中國人民大學出版社，2003年版。

2.布萊恩·貝克、馬克·休斯里德、蒂夫·烏里奇著，鄭曉明譯：《人力資源計分卡》，機械工業(yè)出版社，2004年版。

3.奈德·赫曼著、宋偉航譯：《全腦優(yōu)勢》，中國人民大學出版社，2006年版。