李琛

摘 要：激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實現(xiàn)組織目標的意愿，激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達到的目標，從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。本文通過文獻閱讀法及問卷調(diào)查法，對深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵現(xiàn)狀進行了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了該公司再基層員工激勵機制中存在的主要問題，并分析這些問題產(chǎn)生的主要原因，同時提出了解決該公司激勵機制存在問題的方法，旨在提高該公司的激勵效果，并給同類型企業(yè)以參考借鑒。

關(guān)鍵詞：激勵；激勵理論；激勵機制；薪酬

0 引言

近幾年來，隨著經(jīng)濟體制的不斷改革，公司的治理結(jié)構(gòu)在不斷完善。但我國國有企業(yè)的市場競爭力偏低、適應(yīng)能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業(yè)機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象依然普遍存在。雖然企業(yè)機構(gòu)改革、布局調(diào)整可看做為減輕企業(yè)負擔、提高企業(yè)競爭力的方法，同時對在職職工的工作積極性有一定的促進作用，但是從本質(zhì)上說對基層員工沒有起到激勵作用。這不僅與國有企業(yè)的管理體制、運行機制有關(guān)，更重要的是國有企業(yè)本身就缺乏完善的激勵措施，對管理層缺乏激勵，對基層員工更缺乏激勵。對基層員工的激勵做的好與壞直接影響到企業(yè)的凝聚力與向心力；另外對企業(yè)的人才選拔、人才培訓以及人才使用都會起到?jīng)Q定性的作用。因此，充分調(diào)動員工特別是基層員工的積極性與創(chuàng)造性是企業(yè)完成使命的根本保證，也是提高國有企業(yè)市場競爭力的基本手段。

1 研究意義

在我國，由于對激勵問題的認識與研究比較晚，正視激勵在企業(yè)管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的過渡時期，國有企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，激勵工作仍然沒有得到足夠的重視，激勵手段相當片面、簡單，企業(yè)職工的積極性也沒有充分的發(fā)揮出來。由于國企長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。同時由于工作任務(wù)的分派也不合理，鑒定勞動量的準側(cè)和規(guī)定較少，致使企業(yè)無法從勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素出發(fā)對員工進行考核，繼而無法在工資調(diào)整和獎金考核上對員工的表現(xiàn)進行激勵，員工會產(chǎn)生“按工資出力”的心態(tài)。因此國有企業(yè)應(yīng)當加強對員工激勵問題的研究和探索。

2 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵現(xiàn)狀分析

2.1 Z公司簡介

深圳Z國有企業(yè)是一家大型國有企業(yè)下屬的后勤物業(yè)服務(wù)分公司，主要負責南方片區(qū)約10萬平方米建筑面積辦公樓和生活基地的管理、服務(wù)工作。Z公司目前共有員工96名， 其中管理層23人，基層員工73人。

2.2 調(diào)查對象基本情況分析

2.2.1 員工組成概況

Z公司96名員工中，男58人，占總?cè)藬?shù)的61%，女38人，占39%；學歷方面，大專及以下學歷者84人，占87.5%，本科學歷12人，占12.5%。統(tǒng)計結(jié)果說明Z公司男女比例略顯不均衡，由于公司屬于服務(wù)業(yè)，所以基層員工整體文化水平不高。

2.2.2 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵存在的問題

（1）員工對薪酬的滿意度較低，有高達近九成的員工對目前自己的工資不滿意。

（2）77%的員工認為目前公司的分配機制是按資歷定薪酬。81%的員工不認可公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)，認為薪酬制度對員工沒有激勵作用。

（3）忽視員工培訓的激勵作用。據(jù)調(diào)查，Z公司有高達30%的基層員工一年之內(nèi)沒有接受過培訓。近八成的基層員工表示公司的培訓效果不理想，用處不大。

（4）忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。Z公司基層員工有強烈的個人職業(yè)生涯發(fā)展需求，但公司卻未能為其提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間。71%的基層員工稱看不到未來職業(yè)發(fā)展空間。

3 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵機制存在問題的原因分析

3.1 人力資源管理制度落后

Z公司的人力資源管理工作者崗位的設(shè)置情況是：未設(shè)置專門的人力資源管理部門，而在綜合行政管理部下設(shè)人事薪酬崗。從調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，Z公司人力資源管理制度陳腐，仍舊停留在“勞資管理”的落后階段，公司員工的薪酬福利、崗位人員配備與年齡、資歷掛鉤；公司忽視了員工的培訓、開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃；Z公司僅在福利待遇和工作穩(wěn)定性方面具有一定優(yōu)勢。這種人力資源管理制度不但不利于員工的激勵，甚至會在相當程度上引起激勵的致弱作用，導致員工喪失積極性，滿意度維持在較低水平。

3.2 薪酬與業(yè)績不掛鉤，激勵作用不明顯

獎金標準和等級應(yīng)該是根據(jù)崗位的重要性和員工的貢獻程度，給予員工的短期的、可變的激勵。Z公司的獎金與工作績效和工作業(yè)績脫鉤，工資分配按照員工的資歷發(fā)放，基層員工的獎金則依據(jù)上級領(lǐng)導對員工的主觀態(tài)度發(fā)放，對員工的激勵作用不明顯。

3.3 激勵手段少，忽視對員工深度需求的激勵

Z公司主要以支付物質(zhì)激勵作為主要的激勵手段，與其他企業(yè)相比，依賴于以提供較好、較多的實物激勵來激發(fā)員工的積極性。員工的精神方面需求被很大程度地忽視了，從而使得員工的積極性受到了壓抑。激勵與需要的錯位，是Z公司在進行激勵制度改革時需要重視的問題之一。

按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要。Z公司作為一家國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)公司，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，管理者的管理手段存在很多不公平現(xiàn)象，從而致使經(jīng)常出現(xiàn)激勵機制不公平的情況。首先是是分配不公平，員工工作表現(xiàn)的好與壞與其所獲得的報酬并不掛鉤。精神激勵僅靠一些內(nèi)部的榮譽稱號，且以平均主義分配的幾率較大，使這中激勵手段失去了應(yīng)有的效用。另一方面是獎勵程序不公平，國企內(nèi)部人員紐帶關(guān)系較其他類型的公司要復雜，Z公司中領(lǐng)導在使用激勵手段時會考慮到這些紐帶關(guān)系，在分配的決策過程中“官本位”的思想會影響到領(lǐng)導的考慮，致使個別或某些與領(lǐng)導有關(guān)聯(lián)的人可能在受獎勵方面得到到較多的照顧。領(lǐng)導的決策失去透明度，使得激勵制度喪失了應(yīng)有的規(guī)范作用。

4 改善深圳Z國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀的建議

4.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞資管理模式

傳統(tǒng)的勞資管理模式早已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理需要。要想解決Z公司激勵機制存在的問題，首先公司管理者需要引進先進的現(xiàn)代人力資源管理制度，既要考慮組織目標的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。

4.2 設(shè)計科學合理的薪酬制度

亞當斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據(jù)其自身的努力、個人能力和知識經(jīng)驗等投入的情況而合理分配的。在Z公司人力資源管理當中，建立公平合理的激勵制度是必須的，就是要求企業(yè)在激勵員工時，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性。

4.3 重視員工培訓需求，落實培訓效果

Z公司應(yīng)該做好員工需求分析，通過使用觀察法、調(diào)查問卷法、面談法等多種方法確定員工需要接受培訓的種類與實踐，并據(jù)此設(shè)計培訓項目，做好培訓計劃和員工的培訓檔案。同時，通過對培訓效果的評估，跟蹤受訓員工對于培訓的印象和應(yīng)用程度，以促進培訓效果落到實處。提高員工技能、個人素質(zhì)，從而通過培訓對員工產(chǎn)生激勵效果。

4.4 重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，用好晉升激勵

職業(yè)生涯規(guī)劃是公司管理層與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標，實現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的過程。通過結(jié)合企業(yè)實際情況和發(fā)展前景的職業(yè)生涯規(guī)劃，往往對員工激勵可以起到非常突出的作用。Z公司應(yīng)秉持“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機制”這一理念，保障實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，個人需要的最高層次是自我實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要，在滿足員工低層次需要以后，需要更加關(guān)注員工個人的未來發(fā)展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。晉升激勵機制就是依靠晉升來激勵員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。Z公司需要適時評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率，提高員工滿意度。良好的晉升機制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。

4.5 準確把握激勵的時機

國有企業(yè)的管理過程中還有一個很明顯的特點，就是對于事件的反應(yīng)有滯后性。在員工激勵方面，通常員工通過自身努力取得一定成就滯后，需要半年到一年的時間才可以被企業(yè)承認。這樣的滯后性會使員工激勵的效果大打折扣。國企應(yīng)該把握好激勵的時機，幾時對員工的成果表示認可與獎勵，使員工得到更強烈的滿足感，進一步激發(fā)員工的主觀能動性，這樣就可以不斷強化積極的行為，員工也更愿意長久地維持這些積極的行為。因此，把握好激勵的時機進行適當?shù)募钪陵P(guān)重要。

5 結(jié)語

激勵機制是人力資源管理體系中的中樞關(guān)鍵，而Z公司以前的激勵模式落后，沒有對員工進行有效的激勵，從而阻礙了公司和員工的發(fā)展，抑制了員工的積極性，員工的個人潛能沒有得到挖掘，公司的人力資源沒有得到合理的開發(fā)和利用。面對越來越激烈的企業(yè)競爭，企業(yè)要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部，建立公平合理的激勵制度，加大人力資源開發(fā)的投資力度，準確運用激勵的各項原則，吸引人才、留住人才，使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。對于Z公司這一國有企業(yè)而言，人力資源管理應(yīng)該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來，根據(jù)實際情況進行激勵模式的調(diào)查與改進，從而使企業(yè)能在競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的需求也在不斷變化，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而變化。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)的改革。Z公司要加強自身的核心競爭力，維持公司的持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該加強對激勵機制的建設(shè)，管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)的特點，將企業(yè)發(fā)展的目標與員工的個人目標有機結(jié)合起來，建立一個適應(yīng)企業(yè)自身特色，又符合市場競爭需求的激勵體系。

最重要的一點是，再好的激勵模式和再完善的激勵制度，都要切實轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，否則都是一紙空文。

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