李琛
摘 要:激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果,是通過努力來實現(xiàn)組織目標的意愿,激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時,從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達到的目標,從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持,贏得整體的激勵效果。本文通過文獻閱讀法及問卷調(diào)查法,對深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵現(xiàn)狀進行了調(diào)查研究,發(fā)現(xiàn)了該公司再基層員工激勵機制中存在的主要問題,并分析這些問題產(chǎn)生的主要原因,同時提出了解決該公司激勵機制存在問題的方法,旨在提高該公司的激勵效果,并給同類型企業(yè)以參考借鑒。
關(guān)鍵詞:激勵;激勵理論;激勵機制;薪酬
0 引言
近幾年來,隨著經(jīng)濟體制的不斷改革,公司的治理結(jié)構(gòu)在不斷完善。但我國國有企業(yè)的市場競爭力偏低、適應(yīng)能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業(yè)機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象依然普遍存在。雖然企業(yè)機構(gòu)改革、布局調(diào)整可看做為減輕企業(yè)負擔、提高企業(yè)競爭力的方法,同時對在職職工的工作積極性有一定的促進作用,但是從本質(zhì)上說對基層員工沒有起到激勵作用。這不僅與國有企業(yè)的管理體制、運行機制有關(guān),更重要的是國有企業(yè)本身就缺乏完善的激勵措施,對管理層缺乏激勵,對基層員工更缺乏激勵。對基層員工的激勵做的好與壞直接影響到企業(yè)的凝聚力與向心力;另外對企業(yè)的人才選拔、人才培訓以及人才使用都會起到?jīng)Q定性的作用。因此,充分調(diào)動員工特別是基層員工的積極性與創(chuàng)造性是企業(yè)完成使命的根本保證,也是提高國有企業(yè)市場競爭力的基本手段。
1 研究意義
在我國,由于對激勵問題的認識與研究比較晚,正視激勵在企業(yè)管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年,同時由于我國仍處于新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的過渡時期,國有企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響,激勵工作仍然沒有得到足夠的重視,激勵手段相當片面、簡單,企業(yè)職工的積極性也沒有充分的發(fā)揮出來。由于國企長期實行“低工資、高就業(yè)”政策,只注重保障功能,忽視了工資的激勵功能。同時由于工作任務(wù)的分派也不合理,鑒定勞動量的準側(cè)和規(guī)定較少,致使企業(yè)無法從勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素出發(fā)對員工進行考核,繼而無法在工資調(diào)整和獎金考核上對員工的表現(xiàn)進行激勵,員工會產(chǎn)生“按工資出力”的心態(tài)。因此國有企業(yè)應(yīng)當加強對員工激勵問題的研究和探索。
2 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵現(xiàn)狀分析
2.1 Z公司簡介
深圳Z國有企業(yè)是一家大型國有企業(yè)下屬的后勤物業(yè)服務(wù)分公司,主要負責南方片區(qū)約10萬平方米建筑面積辦公樓和生活基地的管理、服務(wù)工作。Z公司目前共有員工96名, 其中管理層23人,基層員工73人。
2.2 調(diào)查對象基本情況分析
2.2.1 員工組成概況
Z公司96名員工中,男58人,占總?cè)藬?shù)的61%,女38人,占39%;學歷方面,大專及以下學歷者84人,占87.5%,本科學歷12人,占12.5%。統(tǒng)計結(jié)果說明Z公司男女比例略顯不均衡,由于公司屬于服務(wù)業(yè),所以基層員工整體文化水平不高。
2.2.2 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵存在的問題
(1)員工對薪酬的滿意度較低,有高達近九成的員工對目前自己的工資不滿意。
(2)77%的員工認為目前公司的分配機制是按資歷定薪酬。81%的員工不認可公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu),認為薪酬制度對員工沒有激勵作用。
(3)忽視員工培訓的激勵作用。據(jù)調(diào)查,Z公司有高達30%的基層員工一年之內(nèi)沒有接受過培訓。近八成的基層員工表示公司的培訓效果不理想,用處不大。
(4)忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。Z公司基層員工有強烈的個人職業(yè)生涯發(fā)展需求,但公司卻未能為其提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間。71%的基層員工稱看不到未來職業(yè)發(fā)展空間。
3 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵機制存在問題的原因分析
3.1 人力資源管理制度落后
Z公司的人力資源管理工作者崗位的設(shè)置情況是:未設(shè)置專門的人力資源管理部門,而在綜合行政管理部下設(shè)人事薪酬崗。從調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn),Z公司人力資源管理制度陳腐,仍舊停留在“勞資管理”的落后階段,公司員工的薪酬福利、崗位人員配備與年齡、資歷掛鉤;公司忽視了員工的培訓、開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃;Z公司僅在福利待遇和工作穩(wěn)定性方面具有一定優(yōu)勢。這種人力資源管理制度不但不利于員工的激勵,甚至會在相當程度上引起激勵的致弱作用,導致員工喪失積極性,滿意度維持在較低水平。
3.2 薪酬與業(yè)績不掛鉤,激勵作用不明顯
獎金標準和等級應(yīng)該是根據(jù)崗位的重要性和員工的貢獻程度,給予員工的短期的、可變的激勵。Z公司的獎金與工作績效和工作業(yè)績脫鉤,工資分配按照員工的資歷發(fā)放,基層員工的獎金則依據(jù)上級領(lǐng)導對員工的主觀態(tài)度發(fā)放,對員工的激勵作用不明顯。
3.3 激勵手段少,忽視對員工深度需求的激勵
Z公司主要以支付物質(zhì)激勵作為主要的激勵手段,與其他企業(yè)相比,依賴于以提供較好、較多的實物激勵來激發(fā)員工的積極性。員工的精神方面需求被很大程度地忽視了,從而使得員工的積極性受到了壓抑。激勵與需要的錯位,是Z公司在進行激勵制度改革時需要重視的問題之一。
按照需要層次理論,就算是同一個人,在不同的時候,也會有不同的需要。Z公司作為一家國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)公司,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,管理者的管理手段存在很多不公平現(xiàn)象,從而致使經(jīng)常出現(xiàn)激勵機制不公平的情況。首先是是分配不公平,員工工作表現(xiàn)的好與壞與其所獲得的報酬并不掛鉤。精神激勵僅靠一些內(nèi)部的榮譽稱號,且以平均主義分配的幾率較大,使這中激勵手段失去了應(yīng)有的效用。另一方面是獎勵程序不公平,國企內(nèi)部人員紐帶關(guān)系較其他類型的公司要復雜,Z公司中領(lǐng)導在使用激勵手段時會考慮到這些紐帶關(guān)系,在分配的決策過程中“官本位”的思想會影響到領(lǐng)導的考慮,致使個別或某些與領(lǐng)導有關(guān)聯(lián)的人可能在受獎勵方面得到到較多的照顧。領(lǐng)導的決策失去透明度,使得激勵制度喪失了應(yīng)有的規(guī)范作用。
4 改善深圳Z國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀的建議
4.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞資管理模式
傳統(tǒng)的勞資管理模式早已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理需要。要想解決Z公司激勵機制存在的問題,首先公司管理者需要引進先進的現(xiàn)代人力資源管理制度,既要考慮組織目標的實現(xiàn),又要考慮員工個人的發(fā)展,強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。
4.2 設(shè)計科學合理的薪酬制度
亞當斯的公平理論指出,個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部,員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據(jù)其自身的努力、個人能力和知識經(jīng)驗等投入的情況而合理分配的。在Z公司人力資源管理當中,建立公平合理的激勵制度是必須的,就是要求企業(yè)在激勵員工時,必須做到一視同仁,將分配和決策的過程公開化,增加程序的公平性。
4.3 重視員工培訓需求,落實培訓效果
Z公司應(yīng)該做好員工需求分析,通過使用觀察法、調(diào)查問卷法、面談法等多種方法確定員工需要接受培訓的種類與實踐,并據(jù)此設(shè)計培訓項目,做好培訓計劃和員工的培訓檔案。同時,通過對培訓效果的評估,跟蹤受訓員工對于培訓的印象和應(yīng)用程度,以促進培訓效果落到實處。提高員工技能、個人素質(zhì),從而通過培訓對員工產(chǎn)生激勵效果。
4.4 重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,用好晉升激勵
職業(yè)生涯規(guī)劃是公司管理層與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程,明確發(fā)展目標,實現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的過程。通過結(jié)合企業(yè)實際情況和發(fā)展前景的職業(yè)生涯規(guī)劃,往往對員工激勵可以起到非常突出的作用。Z公司應(yīng)秉持“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機制”這一理念,保障實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,個人需要的最高層次是自我實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要,在滿足員工低層次需要以后,需要更加關(guān)注員工個人的未來發(fā)展,包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。晉升激勵機制就是依靠晉升來激勵員工,提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。Z公司需要適時評價員工,看其是否能晉升到高—層級的職位上去。晉升機制有兩個作用:一是資源配置,二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率,提高員工滿意度。良好的晉升機制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍,能夠為其晉升提供支持和保障。
4.5 準確把握激勵的時機
國有企業(yè)的管理過程中還有一個很明顯的特點,就是對于事件的反應(yīng)有滯后性。在員工激勵方面,通常員工通過自身努力取得一定成就滯后,需要半年到一年的時間才可以被企業(yè)承認。這樣的滯后性會使員工激勵的效果大打折扣。國企應(yīng)該把握好激勵的時機,幾時對員工的成果表示認可與獎勵,使員工得到更強烈的滿足感,進一步激發(fā)員工的主觀能動性,這樣就可以不斷強化積極的行為,員工也更愿意長久地維持這些積極的行為。因此,把握好激勵的時機進行適當?shù)募钪陵P(guān)重要。
5 結(jié)語
激勵機制是人力資源管理體系中的中樞關(guān)鍵,而Z公司以前的激勵模式落后,沒有對員工進行有效的激勵,從而阻礙了公司和員工的發(fā)展,抑制了員工的積極性,員工的個人潛能沒有得到挖掘,公司的人力資源沒有得到合理的開發(fā)和利用。面對越來越激烈的企業(yè)競爭,企業(yè)要認清形勢以及自身存在的不足之處,學習先進管理經(jīng)驗,在企業(yè)內(nèi)部,建立公平合理的激勵制度,加大人力資源開發(fā)的投資力度,準確運用激勵的各項原則,吸引人才、留住人才,使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。對于Z公司這一國有企業(yè)而言,人力資源管理應(yīng)該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來,根據(jù)實際情況進行激勵模式的調(diào)查與改進,從而使企業(yè)能在競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。
隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的需求也在不斷變化,因此,激勵手段必須隨著各種條件的變化而變化。這種激勵手段的變化實際上就是企業(yè)的改革。Z公司要加強自身的核心競爭力,維持公司的持續(xù)發(fā)展,就應(yīng)該加強對激勵機制的建設(shè),管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)的特點,將企業(yè)發(fā)展的目標與員工的個人目標有機結(jié)合起來,建立一個適應(yīng)企業(yè)自身特色,又符合市場競爭需求的激勵體系。
最重要的一點是,再好的激勵模式和再完善的激勵制度,都要切實轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力,否則都是一紙空文。
參考文獻
[1]史晟.領(lǐng)導的三大藝術(shù).中國盲文出版社.2004.
[2](美)利· 布拉納姆 (Leigh BrZnhZm).留駐核心員工:24種贏得人才戰(zhàn)的策略.胡江波,連先,孫征 譯.北京.中國勞動社會保障出版社.2004.
[3] 徐佩華.激勵方式及其運用[J].集團經(jīng)濟研究.2005.第二期
[4] 彥博.激勵員工的藝術(shù).北京:中國商業(yè)出版社.2006.