創(chuàng)新內(nèi)部管理模式發(fā)掘礦井發(fā)展?jié)摿?/h1>
2013-09-04 07:09:11黃書祥
中國煤炭工業(yè) 2013年12期
文/黃書祥
創(chuàng)新內(nèi)部管理模式發(fā)掘礦井發(fā)展?jié)摿?/p>
文/黃書祥
2012年以來，山東能源淄礦集團葛亭煤礦針對嚴峻的煤炭市場形勢和內(nèi)部條件變化的雙重困難，從轉(zhuǎn)變機制挖內(nèi)潛出發(fā)，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了“以五全管理為基點、以三級市場為主體、以六大體系為基礎、以十個市場為核心”的“53610”內(nèi)部市場運行模式。通過構(gòu)建市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，發(fā)掘了企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，增強了競爭實力?/p>
一、劃分工序段，理清工序鏈
葛亭煤礦針對井下地質(zhì)條件惡劣，生產(chǎn)系統(tǒng)復雜，傾角大、環(huán)節(jié)多、崗位多、戰(zhàn)線長等現(xiàn)狀給生產(chǎn)經(jīng)營成本管理帶來的困難，采取“分步實施、穩(wěn)步推進”的辦法，編排、整合出一套科學合理、嚴密高效的內(nèi)部市場化成本工序流程，走出了一條實施內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵創(chuàng)新之路。通過對每個作業(yè)環(huán)節(jié)細分，對原煤主體井上下的所有作業(yè)崗位認真進行梳理，將崗位內(nèi)容相近或相同的進行合并，將職責范圍交叉的崗位進行整合，將所有作業(yè)崗位整合界定為服務內(nèi)容真實、職責范圍清晰、服務對象明確的工序段或核算崗位，形成了“十大內(nèi)部市場”，為進一步理順工序鏈，明確結(jié)算關(guān)系確定了依據(jù)，也為各基層區(qū)隊在內(nèi)部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎。
按照生產(chǎn)設計和作業(yè)流程，根據(jù)不同的區(qū)域?qū)ο嚓P(guān)輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面洗煤等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節(jié)點都明確其服務和被服務、考核與被考核的關(guān)系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產(chǎn)環(huán)節(jié)組成的工序鏈。在此基礎上，按照分線管理、分塊核算的原則，建立礦與區(qū)隊的一級市場；按照按點管理、按點核算的原則，確立二級市場運作的區(qū)隊；按照班組管理、班組核算的原則，確立三級市場運作的班組，形成了三級市場體系。
二、服務產(chǎn)品定位，核定計量手段
在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內(nèi)容和職責歸結(jié)為一種服務產(chǎn)品。每個崗位通過這些產(chǎn)品向上一環(huán)節(jié)提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發(fā)生的材料費、修理費以及下一環(huán)節(jié)為自己服務需付出的費用，余下的就是自己崗位的工資。職工普遍認識到“成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資?！卑凑者\作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內(nèi)部市場化、經(jīng)費包干、業(yè)績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成三級市場核算體系（即礦核算到區(qū)隊、區(qū)隊核算到班組、班組核算到個人）。以三級市場為載體，形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。
技術(shù)大賽
在選定計量手段時，采取了五種不同的計量方式：一是有計量工具的嚴格以計量工具為準，如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等；二是無計量工具的借助其他計量手段，如礦燈產(chǎn)品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統(tǒng)出具的打卡工數(shù)作為結(jié)算依據(jù)，既準確又方便；三是工作量不易確定的，可結(jié)合一定的技術(shù)參數(shù)；四是根據(jù)產(chǎn)品的自身特點進行計量，如探放水，以打眼個數(shù)和深度作為計量手段；五是測定結(jié)算價格，提出了產(chǎn)品模擬收購制、模擬買賣制、運轉(zhuǎn)崗位服務收費制、服務崗位包崗制、銷售提成制、設備設施模擬租賃制、內(nèi)部供電（水）模擬收費制、單項工程內(nèi)部競標制等8種市場交易方式。
掘進工作面
職工書屋
三、測定結(jié)算價格，創(chuàng)新結(jié)算辦法
按照科學性、先進性、可行性的原則，依據(jù)集團公司下達的預算目標，按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數(shù)理統(tǒng)計和成本模型的方法，經(jīng)過反復測算結(jié)合到一起，形成價格基數(shù)。在價格體系中，推行三級“雙菜單”（收入菜單和支出菜單）價格管理，即：礦一級價格、區(qū)隊二級價格和班組三級價格，以“菜單”的形式發(fā)布礦、隊、班三級價格目錄。每一級價格體系采用“雙菜單”管理，即收入“菜單”和支出“菜單”，職工每一項工作的工資等于收入減去支出，一目了然，便于操作。首批確定了礦一級內(nèi)部市場價格“菜單”14283個，其中包含人工費用定額968個、材料費用定額3314個、大型材料租賃及維修定額3110個、設備租賃及維修定額3317個、用電定額572個；區(qū)隊二級價格“菜單”890個和班組三級價格“菜單”1117個，并分級下發(fā)實施。同時，完成了安全質(zhì)量價格的編制，以收購買賣制的形式（收入、支出），列出質(zhì)量價格目錄和安全價格目錄，為實現(xiàn)安全質(zhì)量管理的市場化運作創(chuàng)造了條件。
運用信息化的結(jié)算手段，進行內(nèi)部結(jié)算。通過采用信息化的技術(shù)手段一方面可以保證結(jié)算數(shù)據(jù)準確、快捷，單位之間將現(xiàn)場所簽票據(jù)在計算機錄入，并經(jīng)對方網(wǎng)上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現(xiàn)了即時結(jié)算、日清日結(jié)。推行“六要素”結(jié)算管理：即結(jié)算機構(gòu)、結(jié)算原則、結(jié)算票據(jù)、結(jié)算形式、結(jié)算關(guān)系和結(jié)算管理，細化量化結(jié)算工作。
四、完善運行機制，激發(fā)內(nèi)在動力
一是建立健全工作制度。為了配合內(nèi)部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。如《崗位核算辦法》《服務產(chǎn)品及考核標準》《內(nèi)部結(jié)算制度》《信息系統(tǒng)操作規(guī)定》等38項制度，為內(nèi)部市場運行提供了依據(jù)標準。二是制定工作和考核標準。為了保證內(nèi)部結(jié)算的正常運行，制訂了各產(chǎn)品的服務標準和考核標準，作為結(jié)算雙方共同遵循的準則與依據(jù)。如“礦車運矸”產(chǎn)品標準規(guī)定：“供車單位要在規(guī)定時間內(nèi)送至指定地點，超過2小時按單價2/3結(jié)算，送到后使用單位不用要按單價的1/2結(jié)算，上述內(nèi)容以現(xiàn)場雙方簽署的工作票為依據(jù)”。工作標準即為雙方結(jié)算提供了依據(jù)，也為避免爭議、相互監(jiān)督和考核提供了依據(jù)。三是建立仲裁機構(gòu)。為處理服務雙方在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構(gòu)。對于服務雙方出現(xiàn)的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產(chǎn)管理有關(guān)部門，根據(jù)現(xiàn)場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結(jié)算部門按裁定結(jié)果進行結(jié)算。四是改善硬件和運行環(huán)境，實現(xiàn)信息共享。運行內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)要借助局域網(wǎng)絡來完成，礦在原有的信息辦公網(wǎng)絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網(wǎng)絡進行了更新和擴展，可以滿足不同部門、不同層次及各類管理人員隨時查詢相關(guān)業(yè)務內(nèi)容，實現(xiàn)信息共享，保證了生產(chǎn)經(jīng)營的正常有效運作。
五、強化管理考核，提升管理效益
葛亭煤礦在“53610”內(nèi)部市場運行模式運行中，強化全面管理，以“全面預算管理”達到事前有計劃、事中有控制、事后能考評、能追溯；以“全員業(yè)績考核”達到全員認真履行崗位工作職責，實現(xiàn)執(zhí)行力的提升；以“全面對標管理”達到用一流的標準與各項工作對標，幫助全員找準定位，保證各項工作不斷提升；以“全面風險管理”達到以危險源辨識和風險評估為基礎，以風險預控為核心，以不安全行為管控為重點，制定針對性的管控標準和措施，實現(xiàn)安全生產(chǎn)；以“全面質(zhì)量管理”達到每一名員工都關(guān)心工程質(zhì)量，使每一道工序都處于控制狀態(tài)，實現(xiàn)工程質(zhì)量事前控制。
推行內(nèi)部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，將行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關(guān)體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現(xiàn)了管理的扁平化和崗位價值的精細化，由原來垂直的一站式行政制度約束變?yōu)闄M向的工序遞次管理，按市場規(guī)則運行。在機制約束方面，改變了原來只按生產(chǎn)任務核定工資基數(shù)的做法，按全年預算目標，將生產(chǎn)任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內(nèi)部市場化的運行結(jié)果來確定，使職工升井后能及時明白自己當天的收益和成果，從而更加關(guān)注該管理模式的運行；在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節(jié)一獎半”的規(guī)定，改為“超一減一，節(jié)一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆綁在一起，節(jié)約一度電，少用一根錨桿，就能增加一份工資，生產(chǎn)單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自己來干，通過合理安排用工增加本單位收入。“節(jié)約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”成為全員共識。區(qū)隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關(guān)系凸顯，以價格為依據(jù)對等考核的市場化原則十分突出。各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產(chǎn)工效同比每工提高0.632噸；工作質(zhì)量大幅提高，精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點。
（作者系山東能源淄礦集團葛亭煤礦礦長、黨委書記）
（責任編輯：龐永厚）
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二、服務產(chǎn)品定位，核定計量手段
在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內(nèi)容和職責歸結(jié)為一種服務產(chǎn)品。每個崗位通過這些產(chǎn)品向上一環(huán)節(jié)提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發(fā)生的材料費、修理費以及下一環(huán)節(jié)為自己服務需付出的費用，余下的就是自己崗位的工資。職工普遍認識到“成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資?！卑凑者\作單位的工作性質(zhì),產(chǎn)品、工作、勞務、費用計量方式確定一級市場的核算模式(內(nèi)部市場化、經(jīng)費包干、業(yè)績考核等),在一級市場的核算模式下,確定二級市場、三級市場核算辦法,形成三級市場核算體系（即礦核算到區(qū)隊、區(qū)隊核算到班組、班組核算到個人）。以三級市場為載體，形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。
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掘進工作面
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三、測定結(jié)算價格，創(chuàng)新結(jié)算辦法
按照科學性、先進性、可行性的原則，依據(jù)集團公司下達的預算目標，按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數(shù)理統(tǒng)計和成本模型的方法，經(jīng)過反復測算結(jié)合到一起，形成價格基數(shù)。在價格體系中，推行三級“雙菜單”（收入菜單和支出菜單）價格管理，即：礦一級價格、區(qū)隊二級價格和班組三級價格，以“菜單”的形式發(fā)布礦、隊、班三級價格目錄。每一級價格體系采用“雙菜單”管理，即收入“菜單”和支出“菜單”，職工每一項工作的工資等于收入減去支出，一目了然，便于操作。首批確定了礦一級內(nèi)部市場價格“菜單”14283個，其中包含人工費用定額968個、材料費用定額3314個、大型材料租賃及維修定額3110個、設備租賃及維修定額3317個、用電定額572個；區(qū)隊二級價格“菜單”890個和班組三級價格“菜單”1117個，并分級下發(fā)實施。同時，完成了安全質(zhì)量價格的編制，以收購買賣制的形式（收入、支出），列出質(zhì)量價格目錄和安全價格目錄，為實現(xiàn)安全質(zhì)量管理的市場化運作創(chuàng)造了條件。
運用信息化的結(jié)算手段，進行內(nèi)部結(jié)算。通過采用信息化的技術(shù)手段一方面可以保證結(jié)算數(shù)據(jù)準確、快捷，單位之間將現(xiàn)場所簽票據(jù)在計算機錄入，并經(jīng)對方網(wǎng)上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現(xiàn)了即時結(jié)算、日清日結(jié)。推行“六要素”結(jié)算管理：即結(jié)算機構(gòu)、結(jié)算原則、結(jié)算票據(jù)、結(jié)算形式、結(jié)算關(guān)系和結(jié)算管理，細化量化結(jié)算工作。
四、完善運行機制，激發(fā)內(nèi)在動力
一是建立健全工作制度。為了配合內(nèi)部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。如《崗位核算辦法》《服務產(chǎn)品及考核標準》《內(nèi)部結(jié)算制度》《信息系統(tǒng)操作規(guī)定》等38項制度，為內(nèi)部市場運行提供了依據(jù)標準。二是制定工作和考核標準。為了保證內(nèi)部結(jié)算的正常運行，制訂了各產(chǎn)品的服務標準和考核標準，作為結(jié)算雙方共同遵循的準則與依據(jù)。如“礦車運矸”產(chǎn)品標準規(guī)定：“供車單位要在規(guī)定時間內(nèi)送至指定地點，超過2小時按單價2/3結(jié)算，送到后使用單位不用要按單價的1/2結(jié)算，上述內(nèi)容以現(xiàn)場雙方簽署的工作票為依據(jù)”。工作標準即為雙方結(jié)算提供了依據(jù)，也為避免爭議、相互監(jiān)督和考核提供了依據(jù)。三是建立仲裁機構(gòu)。為處理服務雙方在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構(gòu)。對于服務雙方出現(xiàn)的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產(chǎn)管理有關(guān)部門，根據(jù)現(xiàn)場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結(jié)算部門按裁定結(jié)果進行結(jié)算。四是改善硬件和運行環(huán)境，實現(xiàn)信息共享。運行內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)要借助局域網(wǎng)絡來完成，礦在原有的信息辦公網(wǎng)絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網(wǎng)絡進行了更新和擴展，可以滿足不同部門、不同層次及各類管理人員隨時查詢相關(guān)業(yè)務內(nèi)容，實現(xiàn)信息共享，保證了生產(chǎn)經(jīng)營的正常有效運作。
五、強化管理考核，提升管理效益
葛亭煤礦在“53610”內(nèi)部市場運行模式運行中，強化全面管理，以“全面預算管理”達到事前有計劃、事中有控制、事后能考評、能追溯；以“全員業(yè)績考核”達到全員認真履行崗位工作職責，實現(xiàn)執(zhí)行力的提升；以“全面對標管理”達到用一流的標準與各項工作對標，幫助全員找準定位，保證各項工作不斷提升；以“全面風險管理”達到以危險源辨識和風險評估為基礎，以風險預控為核心，以不安全行為管控為重點，制定針對性的管控標準和措施，實現(xiàn)安全生產(chǎn)；以“全面質(zhì)量管理”達到每一名員工都關(guān)心工程質(zhì)量，使每一道工序都處于控制狀態(tài)，實現(xiàn)工程質(zhì)量事前控制。
推行內(nèi)部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，將行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關(guān)體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現(xiàn)了管理的扁平化和崗位價值的精細化，由原來垂直的一站式行政制度約束變?yōu)闄M向的工序遞次管理，按市場規(guī)則運行。在機制約束方面，改變了原來只按生產(chǎn)任務核定工資基數(shù)的做法，按全年預算目標，將生產(chǎn)任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內(nèi)部市場化的運行結(jié)果來確定，使職工升井后能及時明白自己當天的收益和成果，從而更加關(guān)注該管理模式的運行；在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節(jié)一獎半”的規(guī)定，改為“超一減一，節(jié)一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆綁在一起，節(jié)約一度電，少用一根錨桿，就能增加一份工資，生產(chǎn)單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自己來干，通過合理安排用工增加本單位收入。“節(jié)約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”成為全員共識。區(qū)隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關(guān)系凸顯，以價格為依據(jù)對等考核的市場化原則十分突出。各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產(chǎn)工效同比每工提高0.632噸；工作質(zhì)量大幅提高，精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點。
（作者系山東能源淄礦集團葛亭煤礦礦長、黨委書記）
（責任編輯：龐永厚）
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