賀超　楊永春

【摘 要】隨著社會的進步和發(fā)展，企業(yè)之間的市場競爭呈現(xiàn)白熱化。一個企業(yè)必須建立起一套客觀、實用的考核企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核指標(biāo)體系以及相應(yīng)的分析評價方法，這不僅有助于全面、系統(tǒng)地掌握自己的生產(chǎn)狀況，而且能夠幫助企業(yè)保持和擴大其市場份額，增強市場競爭能力，同時其制訂和調(diào)整相應(yīng)的經(jīng)營發(fā)展策略提供依據(jù)。本文在分析企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核指標(biāo)評價原則的基礎(chǔ)上，提出了分析和評價企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核指標(biāo)體系，建立了相應(yīng)的層次分析法評價方法。

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)企業(yè)；績效評價；層次分析法；運用

一、績效評價概念

績效是指組織或個人為了達到某種目標(biāo)而采取的各種行為的結(jié)果。績效評價是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價程序，運用科學(xué)的評價方法、按照評價的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進行定期和不定期的考核和評價。

二、層次分析法相關(guān)理論知識

層次分析法AHP（analytic hierarchy process）是20世紀(jì)70年代美國匹茲堡大學(xué)T.Lsaaty教授首先提出的，它用一定標(biāo)度把人的主觀判斷進行客觀量化，是一種將定量和定性分析相結(jié)合的系統(tǒng)多目標(biāo)決策方法，適用于多方案比較排序。層次分析法自80年代引人我國以來得到了廣泛的應(yīng)用，統(tǒng)計表明，AHP的應(yīng)用涉及到十多個領(lǐng)域，如能源政策和資源分配、企業(yè)管理和生產(chǎn)決策、經(jīng)濟分析和計劃等。

（1）將問題概念化，建立層次結(jié)構(gòu)模型。對于一個復(fù)雜的問題，通過分析綜合確定若干與問題有關(guān)的因素，首先根據(jù)這些概念之間的隸屬關(guān)系以及重要性級別，要將包含的因素分組，每一組作為一個層次，最高層代表解決問題的目標(biāo)，即目標(biāo)層；中間層表示為實現(xiàn)總目標(biāo)而采取的措施，即準(zhǔn)則層；最低成表示具體方案，即方案層。（2）構(gòu)造判斷矩陣。建立了遞階層次模型，層次之間目標(biāo)準(zhǔn)則的隸屬關(guān)系也就確定了，可以在此基礎(chǔ)上構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示了每一層中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。構(gòu)造矩陣形式如下：

式中，表示要素相對的重要性，即重要性標(biāo)度，通?？扇?，3，5，7，9五個標(biāo)度。

（3）層次單排序。對于某一層次（非底層）中的一個因素，對于下一層次中的n個因素A1，A2，An建立兩兩判斷矩陣A。根據(jù)判斷矩陣A計算該層次要素相對于相鄰上一層要素的優(yōu)先權(quán)重，稱為層次單排序。層次單排序可以歸結(jié)為計算A的最大特征值所對應(yīng)的特征向量W：根據(jù)AW=W，運用和值法求出，特征向量W的n個分量就是因素相對重要性的權(quán)重。這就給出了這一層次的相對重要性的排序。（4）層次總排序。層次總排序就是針對目標(biāo)層而言方案層的次序排列，得到同一層次中各因素單層次權(quán)重以后，再對其中每一個因素計算下一層次相關(guān)因素的單排序權(quán)重。綜合兩者權(quán)重后，就可以得到下一層次的總權(quán)重。（5）一致性檢驗。根據(jù)判斷矩陣特征根的變化來判斷矩陣的一致性。一致性為：=（-n）/（n-1），當(dāng)矩陣完全一致時，=0；不一致性越嚴(yán)重，越大。

同時我們再引進一個隨機一致性指標(biāo)RI，它是在同一階數(shù)的矩陣中隨機輸入1～9極其倒數(shù)并滿足互反性要求構(gòu)成大量判斷矩陣，分別計算它們得到的。當(dāng)一個矩陣的CR=<0.1時，可以認(rèn)為它有滿意的一致性。如果大于0.1，則需要重新調(diào)整判斷矩陣的賦值。

三、生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核評價指標(biāo)體系設(shè)計

（1）指標(biāo)體系建立原則。一是科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是確保評估結(jié)果準(zhǔn)確、合理的基礎(chǔ)，一項評估活動是否科學(xué)，很大程度上依賴其指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序等方面是否科學(xué)。二是可比性原則。一套指標(biāo)體系是對多個企業(yè)的企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核狀況進行綜合評估，因此在具體指標(biāo)的選擇上，必須是各企業(yè)共有的指標(biāo)含義，統(tǒng)計口徑和范圍盡可能地保持一致，以保證指標(biāo)的可比性。三是成長性原則。對企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核的測定不僅要分析過去與當(dāng)前經(jīng)營狀況，還要研究企業(yè)潛在和未來的成長能力。四是硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)相結(jié)合原則。由于評價問題比較復(fù)雜，要根據(jù)實際情況，采用硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)相結(jié)合的方法。因為硬指標(biāo)是顯性的，它只代表過去與現(xiàn)在；軟性指標(biāo)是內(nèi)在的，更具前瞻性，個性化信息保留較多，對未來的把握遠比硬性指標(biāo)好。（2）構(gòu)建績效考核評價指標(biāo)體系。根據(jù)科學(xué)性、可比性、成長性及硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)相結(jié)合的原則，設(shè)計出的企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核評價指標(biāo)體系及其結(jié)構(gòu)，該評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)中的目標(biāo)層即生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效考核，準(zhǔn)則層是生產(chǎn)運作企業(yè)在四個方面應(yīng)該達到的指標(biāo)。目標(biāo)層A是合理的績效考核評價體系；準(zhǔn)則層B包括顧客滿意、經(jīng)濟核算、業(yè)務(wù)能力、未來成長力四個指標(biāo)；方案層C包含的顧客滿意指標(biāo)有顧客成本、質(zhì)量與性能、服務(wù)水平，經(jīng)濟核算指標(biāo)有運行費用、產(chǎn)出、庫存，業(yè)務(wù)能力指標(biāo)有訂單獲得能力、生產(chǎn)轉(zhuǎn)化能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)與庫存能力，未來成長力指標(biāo)包含需求預(yù)測能力、快速反應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和組織能力。

四、實證分析

（1）問題的提出。H塑料公司創(chuàng)建于1958年，是一家生產(chǎn)型企業(yè)，公司占地面積1000余畝，主營業(yè)務(wù)為PE保護膜基材（原膜）、OPE扭結(jié)膜、金拉線、糖果膜、聚丙烯薄膜、雙向拉伸聚酯薄膜等。經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)已形成年產(chǎn)15000余噸，年銷售額5億的規(guī)模?，F(xiàn)為了擴大更大的行銷渠道，提升公司的競爭力以及未來的發(fā)展?jié)摿?，需要進行一次全面的績效評估，為公司的戰(zhàn)略決策提供幫助。（2）層次分析法的運用。應(yīng)用上述評價指標(biāo)體系和層次分析評價方法，對H企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)績效進行評價。結(jié)合該生產(chǎn)企業(yè)的實際情況和行業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)過對10位專家的咨詢調(diào)查，得到的判斷矩陣與排序和一致性的計算結(jié)果分別為：一是判斷矩陣A-B。利用求和法得到W（0.398，0.218，0.085，0.299），=4.01，CI=0.001<0.01，滿足一致性。二是判斷矩陣-C，計算得出判斷矩陣的特征向量為（0.169，0.443，0.388），相應(yīng)特征根為=3.0183，一次性檢驗系數(shù)CI=0.016<0.1。三是判斷矩陣-C，計算得出判斷矩陣的特征向量為（0.11，0.31，0.58），相應(yīng)特征根為=3.004一次性檢驗系數(shù)CI=0.033<0.1。四是判斷矩陣-C，計算得出判斷矩陣的特征向量為（0.07，0.093，0.18，0.328，0.328），相應(yīng)特征根為=5.04，一次性檢驗系數(shù)CI=0.008<0.1。五是判斷矩陣-C，計算得出判斷矩陣的特征向量為（0.381，0.298，0.211，0.11），相應(yīng)特征根為=4.21，一次性檢驗系數(shù)CI=0.007<0.1。六是通過計算得出所有指標(biāo)的總權(quán)重為：顧客成本6.73%，質(zhì)量與性能17.63%，服務(wù)水平15.44%，產(chǎn)出6.76%，庫存12.64%，快速反應(yīng)能力11.39%，創(chuàng)新能力8.91%，組織能力6.31%；運行費用、訂單獲得能力、生產(chǎn)轉(zhuǎn)化能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)與庫存控制能力、需求預(yù)測能力等幾個指標(biāo)的占比都不足5%。

五、結(jié)論

作者首先構(gòu)建企業(yè)生產(chǎn)運作績效評價指標(biāo)體系，然后運用層次分析法，經(jīng)過一次性檢驗對生產(chǎn)企業(yè)進行績效評估指標(biāo)的排序問題進行實證研究，比單純依靠人為主觀斷定權(quán)重更加客觀科學(xué)，增強了績效考核的科學(xué)性，而且該方法便于理解、操作方便、實用性強。從模型計算結(jié)果看出，產(chǎn)品質(zhì)量與性能占17.63%，排第一，說明H公司應(yīng)該更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量提高。服務(wù)水平也有待改善，同時應(yīng)當(dāng)加強庫存的控制能力，保證合理的庫存量和較低的庫存費用，在公司的未來發(fā)展中要加強市場對產(chǎn)品總需求量以及各種產(chǎn)品的分別需求量，增強公司競爭力。

參 考 文 獻

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