文=本刊記者 展翔

【封面故事】COVER STORY

2013年11月18日，偏居中國西南一隅的上汽通用五菱迎來榮耀時刻。當日，這家以微車見長的企業(yè)，隨著第1010萬輛整車——紅色五菱之光的正式下線，其產(chǎn)銷雙雙突破千萬大關。

這注定是一個榮耀時刻，對于中國汽車工業(yè)尤其自主品牌發(fā)展來說，這也是一個重要的節(jié)點。

五菱創(chuàng)造了奇跡，卻也讓人思考，為什么會是五菱？

“我們五菱人，原來在柳州河西村，一個郊區(qū)，我們走到了青島，看到了大海，看到了大海之后我們又漂洋過海到了印度，所以我們看到了一個世界，我們應該走向更大的世界。”

在見證奇跡的時刻，上汽通用五菱董事總經(jīng)理沈陽，用上述這樣一段樸實的話語，概括了公司所走過的崢嶸歲月，也間接地表露了其領導下的上汽通用五菱汽車股份有限公司的更大野心。

一切，有跡可循。

需求的力量

“五菱宏光沒有尖端技術、沒有國際原型車，開創(chuàng)了一個很難界定清晰的品類。但是五菱宏光卻是真正基于中國消費者的需求開發(fā)出來的，滿足了中國一個巨大消費群體的真實需求，因此開辟了一個前所未有的市場?！?/p>

毫無疑問，對于上汽通用五菱來說，從五菱之光，到榮光，再到宏光，其所展現(xiàn)的領先對手一步的細分市場挖掘能力，是總能引領微車市場潮流的關鍵所在。在合資的11年間，上汽通用五菱產(chǎn)品銷量從14萬輛到今年有望突破150多萬輛，增長10倍以上。

雖然合資之后，有大股東入駐，但在管理團隊上卻保持了以上汽通用五菱董事總經(jīng)理沈陽為首的核心管理層的穩(wěn)定，這在很大程度上消除了合資公司中常見的因股東方意見不統(tǒng)一而在決策上存在內(nèi)耗嚴重的弊端。

“沈陽是上汽通用五菱的靈魂人物，更像是企業(yè)家，不是職業(yè)經(jīng)理人?！辈簧倥c沈陽有商業(yè)往來的供應商以及渠道商曾如此對媒體表示。沈陽擔任上汽通用五菱總經(jīng)理職位已經(jīng)10年有余，而上汽集團的其他合資公司的總經(jīng)理職位則是三五年一輪崗。

與此同時，上汽通用五菱則利用股東方優(yōu)勢，尤其是上汽集團和通用汽車在資金、技術和管理體系上的優(yōu)勢，推出一系列適銷對路的拳頭產(chǎn)品。

“及時針對消費者不斷升級的需求推出對路的產(chǎn)品是上汽通用五菱的強項。”一位競爭對手如此評價他眼中的上汽通用五菱。事實也是如此，先前，上汽通用五菱超過長安微車，取得微車行業(yè)第一名就是因為其及時抓住了微車市場新的需求，推出了五菱之光。

目前，作為上汽通用五菱旗下最經(jīng)典的車型，五菱之光曾被美國福布斯雜志評為“地球上最重要一款車”，市場保有量已超432萬輛，為企業(yè)的發(fā)展立下了“汗馬功勞”。而隨后五菱榮光的出現(xiàn)，開辟了“大微客時代”。2010年上市的五菱宏光，開啟了緊湊型商務車的藍海市場。

對于上汽通用五菱來說，其挖掘細分市場成功的最經(jīng)典案例也是宏光的橫空出世。先前，在微車市場最好的時光，上汽通用五菱2008年的銷量為65萬輛，2009年其銷量超過100萬輛，但是以沈陽為首的上汽通用五菱高層已經(jīng)意識到微車市場的消費有了新的升級，這個群體在慢慢追求舒適度的用車環(huán)境，于是上汽通用五菱又在2010年9月開辟了“緊湊型商務車”這一全新的細分市場，推出了五菱宏光車型。

“五菱宏光沒有尖端技術、沒有國際原型車，開創(chuàng)了一個很難界定清晰的品類。但是五菱宏光卻是真正基于中國消費者的需求開發(fā)出來的，滿足了中國一個巨大消費群體的真實需求，因此開辟了一個前所未有的市場?！鄙掀ㄓ梦辶飧邔釉@樣推介宏光。

事實也是如此，在中國家庭普遍只有1輛車的情況下，中國家庭的倒金字塔結構和傳統(tǒng)的家庭觀念使得7座車成為一種顯性需求：隨著中國人口日益老齡化的現(xiàn)象，以及家庭成員結構的變化，7口之家(夫妻二人+1個孩子+雙方父母)越來越多的成為常見的家庭人口架構。也正因如此，對于中國這個汽車發(fā)展中國家而言，很多家庭就會面臨第一輛車就從滿足3口之家直接升級為滿足7口之家，這一變化直接導致了7座家用車型的熱銷。這種由社會發(fā)展進程所產(chǎn)生的市場需求，將隨著時間的推移越來越明顯，誰能抓住這個需求，誰就能贏得市場先機。

此外，中國的三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟發(fā)展狀況，決定了在中國有大量的汽車消費者需要的并不僅是代步工具，而是具有多樣功能性、宜商宜家的汽車。對于大中型城市消費者而言，汽車往往是上班、出行的代步工具，但是在占中國人口絕大比例的中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，大量居民以個體經(jīng)營、務農(nóng)等為生，汽車既需要滿足工作產(chǎn)生的物品、人員運輸職能，也需要滿足家庭（尤其是大家庭）的出行功能。

“他們對于汽車多功能性的需求非常強烈。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在宜商宜家的需求中，家用的需求也越來越多。傳統(tǒng)微車和轎車都無法滿足這部分消費者的多樣需求。同時，在這類市場中，路況復雜，對汽車的通過性要求較高。這催生了一個龐大、獨特的細分市場?！逼囆袠I(yè)專家分析說。

這也并非中國所獨有的特征。事實上，小型MPV也是亞洲市場共通的需求：整個亞洲車市對于7座小型多功能車的需求都在猛增，在印度、東南亞的印度尼西亞、馬來西亞、日本以及中國等，這種態(tài)勢都非常明顯，催生出一大批車型。但真正將這一趨勢做到最大的是中國市場。

中國特色的消費需求正在逐步清晰：五菱宏光等入門級MPV產(chǎn)品，是為普通小業(yè)主、成長型小公司以及大家庭用戶打造的多功能車。國外MPV市場中，這類低門檻MPV車型是非常少見的，五菱宏光加入MPV陣營可謂是催生出了“中國式”MPV市場格局。

微車市場隨后的走勢驗證了以沈陽為首的上汽通用五菱高管團隊的洞察力。2011年開始，在國家一系列刺激政策退出之后，傳統(tǒng)微車的式微令諸多微車企業(yè)頭疼不已，但緊湊型MPV卻成為新的藍海。

中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，今年11月多功能乘用車（MPV）共售出14.06萬輛，同比增長2.3倍。前11月，MPV共銷售114.41萬輛，同比增長1.5倍。雖然MPV銷量激增的秘密在于統(tǒng)計口徑的變化。“如果把緊湊型MPV依然統(tǒng)計在微客里面的話，微客的銷量實際上是沒有下滑的。但是市場的的確確是在變化。”有行業(yè)專家分析說。

中汽協(xié)數(shù)據(jù)顯示，今年11月傳統(tǒng)微客銷量同比下降35.54%至12.61萬輛；前10月累計銷量為137.41萬輛，同比下降25.45%。以2010年之前的市場進行比較，傳統(tǒng)微客年銷量最高達246萬輛；今年全年銷量預計可達164萬輛，相比之下銷量較歷史最高下滑了33.3%。

長安商用車事業(yè)部副總經(jīng)理楊大勇此前曾表示，傳統(tǒng)微車的銷量大幅下滑，市場升級趨勢明顯，反映出消費者越來越看重舒適性和安全性?！霸诙喙δ芎蛢r格之間，我們想尋找一個平衡點，尋找一個新的藍海?！彼f。

楊大勇也認為，未來10年，由于安全性、舒適性欠佳，傳統(tǒng)發(fā)動機中置后驅的微車需求增長空間甚小，而采用前置后驅、前置前驅的微車需求將大幅增長，至2020年有望占據(jù)微車市場六成份額。

而先行一步的上汽通用五菱獲得了最大的市場蛋糕。截至今年11月，五菱宏光累計銷量達45.44萬輛，宏光全系月銷量突破6萬輛，占據(jù)了國內(nèi)MPV市場近40%的市場份額。排名第二的是東風風行菱智，今年前11月累計銷量超過10萬輛。排名第三的長安歐力威銷量為8萬輛。

此輪變化中，市場領導者上汽通用五菱再次體現(xiàn)出敏銳的洞察力與行動力，搶得先機。對于其競爭對手而言，微車市場形成了傳統(tǒng)微車銷量與售價雙雙下滑、緊湊型MPV落后于人的態(tài)勢。毋庸置疑，上汽通用五菱的全方位優(yōu)勢暫時無人能及。

一“低”一“高”

“上汽通用五菱敢于通過設備、技術投資持續(xù)提高產(chǎn)品品質，從而進入一個良性循環(huán)。所以，低成本也是上汽通用五菱高投入的一個效果，也可以理解為大規(guī)模、高效應?！?/p>

業(yè)內(nèi)人士認為，與競爭對手相比，上汽通用五菱已經(jīng)形成的最大競爭優(yōu)勢是其成本控制，堅持“低成本、高價值”的業(yè)務模式。上汽通用五菱過百萬輛的銷售規(guī)模顯然會最大限度地攤薄成本，從而把更多的精力放在提升產(chǎn)品本身的價值，繼而實現(xiàn)了銷量猛增和產(chǎn)品品質提升的良性循環(huán)，這也使其競爭對手只能望其項背。

很難想象，10年前合資公司掛牌前，當時還被稱為柳州五菱的地方國企會有今日之風光和足夠的領先優(yōu)勢。柳州五菱的前身可以追溯到1958年成立的柳州動力機械廠。在正式殺入微車行業(yè)之前，五菱的起家產(chǎn)品一直是輕卡。但到上個世紀90年代末期，五菱作為地方國有企業(yè)僵化的體制弊病早已凸顯，機構臃腫人浮于事，產(chǎn)品銷量上不去不說，還因長期推行的賒銷政策，導致大量應收賬款無法回籠。最壞的時候應收賬款比全年銷售額還多。

改變五菱命運的內(nèi)部變革始于1999年國慶節(jié)開啟的“金秋行動”，對于新官上任的沈陽來說這是背水一戰(zhàn)。變革首先拿組織機構開刀，“1999年那會兒公司有30多個部門，后來削減成了11個，中層干部砍掉了2/3，銷售公司的十幾個領導經(jīng)過撤并也只保留了3個，另外再招募了一批年輕人。”

緊隨組織架構調(diào)整的是營銷策略調(diào)整。在國慶節(jié)當天，五菱宣布面包車降價8000元，以史無前例的價格戰(zhàn)沖擊市場，并終止賒銷策略，改為經(jīng)銷商現(xiàn)款提車。這些舉措在第二個月即收獲立竿見影的效果：賣卡車起家的五菱面包車賣到脫銷。

“五菱從一個80%銷售產(chǎn)品是輕卡的地方老國企，變成一個靠微面賺錢并取得長足發(fā)展的新生力量”，沈陽將這場拯救五菱于危難的“金秋行動”稱為合資前統(tǒng)一思想的總動員，“從1999年我們開始談合資，融資之前先融智，我們先要改造好自己?！?/p>

2002年11月18日，上汽通用五菱汽車股份有限公司（以下簡稱SGMW上汽通用五菱）正式掛牌，新公司是由上海汽車集團股份有限公司、通用汽車（中國）公司、柳州五菱汽車有限責任公司三方共同組建的大型中外合資汽車公司。

新合資公司的掛牌開創(chuàng)了“中中外”合資模式的先河，也是國內(nèi)第一家以主打微車產(chǎn)品起家的整車合資企業(yè)。合資10余年間，上汽通用五菱產(chǎn)品銷量從14萬輛到今年有望突破150多萬輛，增長10多倍；銷售收入則從37.7億元上升到去年的460億元，增長了12倍。從2006年開始，上汽通用五菱連續(xù)6年蟬聯(lián)微型商用車行業(yè)銷量冠軍；從2009年開始，上汽通用五菱連續(xù)5年年產(chǎn)銷量超過100萬輛。

不僅如此，借力上汽和通用在國際市場上的戰(zhàn)略合作，上汽通用五菱還以技術和管理模式輸出等方式，實現(xiàn)了在埃及和印度等市場的“專利和技術出口”。

“上汽通用五菱的品牌是本土的，研發(fā)也是本土的，但上汽和通用帶來了技術和資金，更重要的是，通用和上汽擴大戰(zhàn)略合作，使五菱成為了一個國際性企業(yè)?！闭劶昂腺Y十年來大股東對合資公司的貢獻，沈陽坦言合資帶給上汽通用五菱難得的發(fā)展機遇和平臺，但他同時也強調(diào)一個企業(yè)的內(nèi)生力量。

沈陽認為，這種內(nèi)生力量來自過硬的產(chǎn)品和技術?！耙阕灾髌放?，必須先練好內(nèi)功。即使通用哪一天撤了，五菱也仍然是一個很強的企業(yè)。如果搞自主品牌沒有形成真正的競爭力，原因就在于自身沒有形成真正的系統(tǒng)競爭力?！?/p>

而對于上汽通用五菱來說，其最為系統(tǒng)的競爭力無疑就是“低成本，高價值”。先前，在對微車行業(yè)和用戶需求深入研究之后，上汽通用五菱提出了“低成本，高價值”的制造模式，并將之上升為企業(yè)理念：一方面，所有部門都嚴格遵循上汽通用五菱的運營要素，積極地從各個環(huán)節(jié)消除浪費，降低成本；同時，上汽通用五菱堅持為客戶創(chuàng)造價值，“傾聽客戶聲音、集成內(nèi)外資源、持續(xù)改進質量、超越客戶期望”，打造品質過硬的產(chǎn)品。

上汽通用五菱高層認為，所謂“低成本，高價值”，是指在平臺最大化和規(guī)模最大化下，消除最大浪費，實現(xiàn)價值鏈和供應鏈的成本與價值最優(yōu)效應。“低成本”不等于低投入，這個“低”是因為規(guī)模效應攤低了成本的“低”，是我們實現(xiàn)規(guī)模效應后令整個供應鏈成本下降或供應鏈價值最大化帶來的“低”，也正因為上汽通用五菱每個產(chǎn)品平臺的成功，使得產(chǎn)品生產(chǎn)擁有了規(guī)模效益，實現(xiàn)了整個供應鏈成本的下降?！鄙蜿柸缡钦f。

目前，上汽通用五菱的軟硬件全部按照通用汽車標準投資，這種高投入反過來直接保證了產(chǎn)品品質的提升，保證了比同類產(chǎn)品更優(yōu)秀的表現(xiàn)。上汽通用五菱在實踐中得到的啟示是，用高品質產(chǎn)品贏得消費者口碑和喜愛，通過更優(yōu)的銷售形成規(guī)模效益，規(guī)模效益又帶來整個供應鏈成本的降低。

“上汽通用五菱敢于通過設備、技術投資繼續(xù)提高產(chǎn)品品質，從而進入一個良性循環(huán)。所以，低成本也是上汽通用五菱高投入的一個效果，也可以理解為大規(guī)模、高效應。”汽車行業(yè)分析專家如此解讀其發(fā)展模式。

而對于消費者而言，購買到超越一般水平的高品質產(chǎn)品，其本身就是一種高價值的體現(xiàn)；其次，因為上汽通用五菱的規(guī)模效應能帶來更低的供應鏈成本，其又能反饋給消費者更多的購車實惠，這也是一種實實在在的高價值。

不僅僅于此，目前，上汽通用五菱在全國擁有超過3800家銷售服務網(wǎng)點，具有強大的覆蓋力，可以快速響應服務需求，同時巨大的產(chǎn)品保有量也使得零部件和維修價格大大降低。面對消費者越來越成熟、越來越重視售后服務的情況，上汽通用五菱通過在服務項目和服務內(nèi)容的深度與廣度上擴展，贏得了諸多客戶的長期信賴和支持，并在這一過程中培養(yǎng)和提高客戶的忠誠度。

不僅僅在中國，充分借助微車產(chǎn)品在國內(nèi)市場的成功，上汽通用五菱還大膽“試水”印度和埃及等新興國家的海外市場。與其他本土企業(yè)僅僅是出口產(chǎn)品不同，這種“試水”還包括技術和專利的輸出，將“低成本，高價值”這一模式成功復制到海外。

2011年11月17日，通用汽車埃及公司在柳州與上汽通用五菱共同簽署了技術轉讓協(xié)議（TLA）和工程服務協(xié)議（ESA），這也是上汽通用五菱歷史上第一份技術轉讓合同，以及第一份工程服務合同。這標志著上汽通用五菱與通用埃及合作的海外汽車CKD項目在啟動一年后取得實質性進展，上汽通用五菱知識產(chǎn)權費將由“繳”到“收”，實現(xiàn)最有價值的知識產(chǎn)權輸出。

2012年7月10日，五菱榮光在通用埃及工廠量產(chǎn)，正式進軍埃及市場，標志著上汽通用五菱與通用埃及合作的海外CKD項目再次取得實質性進展。2013年5月，五菱宏光也在印度上市，截至目前銷量已突破1萬輛，成為印度多功能乘用車市場新的主流車型。項目取得的階段性成果，進一步深化了上汽通用五菱“知識與產(chǎn)品輸出、人力資本與團隊輸出以及業(yè)務運營與最佳實踐輸出”的國際化戰(zhàn)略。在印度、埃及市場耕耘的兩年，上汽通用五菱積累了大量海外發(fā)展經(jīng)驗，掌握了第一手的國外市場情況，在提升產(chǎn)品的海外適應性、提升國際化生產(chǎn)管理能力、提升管理團隊的跨國管理能力、探索中國汽車企業(yè)海外發(fā)展模式等方面都取得了豐富的成果和足夠的底氣。

“在海外市場中，我們除了收取相關知識產(chǎn)權費用，并且對于組裝的生產(chǎn)線、零部件以及人員輸出都會收取相應的費用。對國內(nèi)汽車合資公司來說，是一次全新的突破?！睂τ诤腺Y公司拓展海外市場的前景，沈陽充滿信心。

除了印度和埃及這兩大重點海外市場，目前，上汽通用五菱已經(jīng)開拓了包括中南美洲、非洲、中東、東南亞等近40個國家和地區(qū)的海外業(yè)務市場。按照公司規(guī)劃，到2015年海外出口數(shù)量將占據(jù)全部產(chǎn)量的10%。未來，上汽通用五菱將由以前的技術和車型國外引進，變成技術、產(chǎn)品及人才團隊向外輸出，還會有業(yè)務運營的模式等，充分發(fā)揮股東方渠道優(yōu)勢，不斷全面發(fā)展海外事業(yè)。

顯然，國內(nèi)、海外并舉，上汽通用五菱將跑得更快。

“伙伴”助跑

“一個人可以走得很快，但一幫人才能走得更遠?！?/p>

“我們這個公司本身的特點就是自主性很強。記得我們五菱50年慶的主題就是‘自強50年’，這是我親自定的主題，即使合資以后我們也還是自主為主，當然，股東方的很多資源是集成，為我所用的?！鄙蜿栒f。三方合資后，上汽通用五菱成功開創(chuàng)了“合資留品牌，自主研發(fā)創(chuàng)新”的最佳實踐，加強產(chǎn)品研發(fā)和品牌培育與推廣，五菱品牌不斷發(fā)展壯大，逐步成長為中國商用車市場最具價值的品牌。

談起這些年在微車市場收獲的經(jīng)驗，沈陽更喜歡用“四個實現(xiàn)”和“一個堅持”來概括?！八膫€實現(xiàn)”是指：實現(xiàn)了對優(yōu)秀資源的集成；實現(xiàn)了對三方人才的大融合；實現(xiàn)了對技術和管理的創(chuàng)新；實現(xiàn)了資本運營的跨越。“一個堅持”是指堅持以我為主，走自主研發(fā)、自主品牌的道路。

正是對融合與創(chuàng)新的堅守，造就了上汽通用五菱與其他合資企業(yè)的差異：“五菱”品牌具有自主性，且以中方人員為主導，并始終把本地化研發(fā)能力和中國本地化品牌放在重要地位。從五菱之光到今天的五菱宏光，上汽通用五菱走出了一條屬于自己的，國內(nèi)領先并且在國際上有競爭力的發(fā)展道路。

“只有技術自主，才不會受制于人?！?上汽通用五菱技術中心總經(jīng)理練朝春認為，上汽通用五菱多次獲得國家科技進步獎，不僅是對他們技術能力和合作模式的認可，同時也讓他們更明確了今后的努力方向?！耙獙⒅袊嚬I(yè)做強，一定要有自己核心的東西。自主研發(fā)這條路很長，但一定要走下去?！?/p>

而在全新乘用車品牌“寶駿”打造和上汽通用五菱的國際化“試水”上，則更加堅定了合資企業(yè)應該繼續(xù)走本地化研發(fā)道路的信心。

三年前，上汽通用五菱發(fā)布了全新的自主乘用車品牌“寶駿”，并在通用提供的成熟中級車平臺基礎上，打造了“寶駿”品牌首款新車“寶駿630”。寶駿的推出，意味著上汽通用五菱開始依托股東方的資源，以及合資公司自身集成創(chuàng)新的能力，開啟“乘商并舉”的新時代。

“不論是‘五菱’還是‘寶駿’，都是我們自主創(chuàng)新研發(fā)的成果，是‘自主’品牌。寶駿用的是外資汽車的資源，走的是自強不息、完全本土化的開發(fā)流程和運營模式。”沈陽不愿外界將“寶駿”定位為“合資自主”品牌，不過他同樣不否認，“寶駿”的開發(fā)同樣離不開通用在技術上的支撐。沈陽強調(diào)，“寶駿”屬于“有獨立知識產(chǎn)權的聯(lián)合開發(fā)”。按照計劃，在未來的幾年內(nèi)，“寶駿”將每年推出一款新車型，除了轎車產(chǎn)品，“寶駿”還計劃研發(fā)SUV、MPV和其他乘用產(chǎn)品的衍生車型。

不過，在沈陽看來，雖然上汽通用五菱近年來取得了諸多突破，也成為微車市場當之無愧的領頭羊，表面上是因為堅守了以“低成本、高價值”為核心的發(fā)展理念。然而更深層的含義，還在于在此期間形成的一整套五菱文化，這才是其最寶貴的財富，也是其他企業(yè)難以復制的關鍵所在。

而對于企業(yè)文化，上汽通用五菱起初并無任何概念，也同國內(nèi)其他企業(yè)一樣從字面意義將之歸為組織文藝活動。1989年，歷經(jīng)坎坷的五菱提煉了“艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息”的五菱精神，但顯而易見，這是同時代大部分企業(yè)的精神寫照。

1999年，遭遇市場的外逼內(nèi)壓后，五菱開始重新審視自己的文化。特別是在與上汽集團、美國通用汽車公司合作期間，文化間的撞擊與融合讓上汽通用五菱茅塞頓開。

新的文化理念，改變了五菱40多年固有的思維和管理方式，改變了企業(yè)決策者的價值觀、信念及行為準則，改變了員工觀念，各項改革得以持續(xù)推進。文化理念的創(chuàng)新，使上汽通用五菱產(chǎn)生了深刻的變革，其開始由自我奮斗型企業(yè)向學習創(chuàng)新型企業(yè)轉變。在新的企業(yè)文化的熏陶下，企業(yè)的生產(chǎn)力得到空前發(fā)展，經(jīng)濟運行質量大幅度提高。

公司員工，特別是各層管理者從“知”到“行”，在工作中實踐、改進五菱的管理文化，形成有特色的立足于市場客戶的管理文化和價值理念，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略協(xié)同和快速發(fā)展的目標。

沈陽指出，只有與產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)共同協(xié)作，才能形成一股合力。比如在采購環(huán)節(jié)，需要和供應商形成良好關系；在生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)，需要員工的鼎力支持；而在銷售服務環(huán)節(jié)，又需要借助全國約3800家渠道商的強大力量。

在上汽通用五菱眼中，所有環(huán)節(jié)的合作商是伙伴，都是集團的一份子，只有聚齊合力，才能發(fā)揮最大功效。用沈陽時常掛在嘴邊的一句話：“一個人可以走得很快，但一幫人才能走得更遠?！倍@一理念也是上汽通用五菱貫穿上下的“伙伴文化”。

在具體的操作上，作為整車廠，上汽通用五菱不只是給供應商和經(jīng)銷商提要求，而是要把各方的思維方式和目標都統(tǒng)一起來，只有共同做好產(chǎn)品，共同為用戶著想，才能實現(xiàn)共贏。

具體到行動上，該公司在做任何計劃和決定時，都不是以主機廠“一言堂”模式，而是充分考慮了合作商的利益，堅持以“市場需求”為導向來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，在上游能保證供應商的投資回報，在下游也有利于經(jīng)銷商更自如地應對市場。

中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，截至12月9日，上汽通用五菱已提前完成今年150萬輛的年度銷售目標，成為國內(nèi)第一家宣布提前完成全年銷售任務的車企。在自主品牌面臨的市場壓力與日俱增的背景下，上汽通用五菱的成功，不僅展現(xiàn)了其背后強大的企業(yè)文化，也引發(fā)了新一輪的摸索，或許在這其中，已有不少人看到了自主品牌新的曙光。