李婉婷 李媛

摘 要：本文根據(jù)自己對企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)涵理解，結(jié)合A集團“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃所提出的：以資本為紐帶加快財務(wù)集約化管理模式進程的要求，全面分析了現(xiàn)有財務(wù)管控存在的缺陷，進一步有針對性地提出“十二五”期間全面升級資金管理平臺、建立差異化薪酬體系、穩(wěn)步推進內(nèi)部控制體系建設(shè)、培養(yǎng)中高級財務(wù)人員等方面的建議，旨在達到優(yōu)化配置財務(wù)資源，有效管理財務(wù)風(fēng)險，建立較為完善的集團集約化財務(wù)管控模式，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；戰(zhàn)略管控；集約化財務(wù)管控模式；企業(yè)價值創(chuàng)造能力

企業(yè)集團管控模式是通過一定的管理技術(shù)，利用特定管理辦法來整合集團內(nèi)部的資源，在充分利用并合理配置資源的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各種資源的最大效能，實現(xiàn)集團價值的最大化。伴隨著A集團 “十二五”規(guī)劃的確立，集團進一步明確了總體經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)是：2011至2015年，集團的資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入和利潤總額在2010年基礎(chǔ)上再上新臺階。如何在五年之內(nèi)實現(xiàn)翻番的目標(biāo)，關(guān)鍵是如何打開資本市場、拓寬融資渠道以及如何提高存量與增量資產(chǎn)的盈利能力。為此，本文擬通過對企業(yè)集團戰(zhàn)略管控內(nèi)涵的闡述，結(jié)合A集團全面搭建集約化財務(wù)管控體系的實際工作的介紹，進一步說明建立與集團戰(zhàn)略管控相配套的集約化財務(wù)管控模式，對發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提升價值創(chuàng)造能力的重要性。

1 企業(yè)集團的概念及特征

1.1 企業(yè)集團的概念

企業(yè)集團是指在中華人民共和國境內(nèi)依法登記，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

1.2 企業(yè)集團的特征

1、多個獨立法人

在法律上，集團母公司和各子公司都具有獨立法人資格，但集團母公司因股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系而控制和影響子公司的經(jīng)營決策，從而使集團子公司既有獨立的經(jīng)濟利益，又有共同的經(jīng)濟利益。

2、多層次組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，按照股權(quán)和協(xié)作關(guān)系的不同，分為三個層次：集團總部、全資及控股子公司、參股公司?；诓煌慕M織層級關(guān)系，集團總部采取不同的管理和控制手段。

3、多種聯(lián)結(jié)紐帶并存

企業(yè)集團是在以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的基礎(chǔ)上，母子公司之間還建立了人力、財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、文化、研發(fā)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。這些聯(lián)結(jié)紐帶，是維系企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)固、促使企業(yè)集團控制機制有效的重要因素。

4、多元化經(jīng)營

企業(yè)集團的經(jīng)營規(guī)模比較龐大，并逐漸向多元化、綜合性方向發(fā)展。通過并購、聯(lián)合等方式不斷擴大經(jīng)營范圍，形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至是跨國經(jīng)營，目的是取得規(guī)模經(jīng)濟效益，節(jié)約交易成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

2 企業(yè)集團管控的幾種模式

2.1 企業(yè)集團管控模式的概念

企業(yè)集團管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略，是一個復(fù)雜的體系，包括公司治理結(jié)構(gòu)、集團總部及所屬企業(yè)定位和職責(zé)劃分、組織架構(gòu)、集團重要資源的管控方式以及績效管理體系等。企業(yè)集團管控模式的選擇，其本質(zhì)是對集權(quán)與分權(quán)的度的把握，通過集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合，實現(xiàn)整個集團各層級權(quán)、責(zé)、利的平衡。

2.2 企業(yè)集團管控模式的分類

企業(yè)集團的管控模式，可以劃分為“財務(wù)管控型”，“運營管控型"和“戰(zhàn)略管控型”三種管控模式。

1、財務(wù)管控型

財務(wù)管控型又稱投資管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團總部以追求資本價值最大化為目標(biāo)，負(fù)責(zé)集團的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外的收購、兼并等工作，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核為主。子公司具有戰(zhàn)略、投融資等決策權(quán)，需要完成集團制定的財務(wù)目標(biāo)。是一種傾向于分權(quán)的管控模式。

財務(wù)管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對集團總部影響不大或風(fēng)險較小的企業(yè)集團。

2、運營管控型

運營管控型又稱操作管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團主要是通過集中采購和追求銷售回款實現(xiàn)經(jīng)營和資金的集中管理，追求經(jīng)濟效益，決策權(quán)集中在集團總部，子公司由集團總部按職能分工，垂直管理。是一種高度集權(quán)的管控模式。

運營管控型主要適用于產(chǎn)權(quán)關(guān)系密度高，總部為投資中心和利潤中心，而子公司只是成本中心的企業(yè)集團。

3、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型又稱運作管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團總部與子公司適當(dāng)分權(quán)，集團總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，投融資審批等涉及企業(yè)長期發(fā)展能力的決策審批。子公司在集團總部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)根據(jù)市場動態(tài)，自主確定生產(chǎn)及經(jīng)營決策。這種組織結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮集團優(yōu)勢，保證整個集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展，又能促進子公司對市場變化做出迅速反應(yīng)。是一種以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式。

戰(zhàn)略管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為緊密，子公司業(yè)務(wù)運作較為成熟，對集團總部影響較大的企業(yè)集團。

3 A集團建立符合產(chǎn)業(yè)特點的管控模式

3.1 A集團發(fā)展歷程

A集團成立于1998年，經(jīng)過14年的持續(xù)發(fā)展，資產(chǎn)總額年均復(fù)合增長率12.31%，營業(yè)收入增長率22.96%，利潤總額增長率23.95%。

3.2 A集團產(chǎn)業(yè)特點分析

1、優(yōu)勢分析

（1）業(yè)務(wù)資源豐富。具有較高的品牌競爭力、市場價值以及優(yōu)越的地理位置等項資源。

（2）全產(chǎn)業(yè)鏈條。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)協(xié)同效應(yīng)突出，綜合服務(wù)配套能力強，在旅游細分市場的主導(dǎo)作用較為突出。

（3）位居行業(yè)龍頭。集團各板塊在行業(yè)中均具有較高的市場占有率及較強的品牌競爭力。在國內(nèi)旅游行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。

（4）現(xiàn)金流穩(wěn)定。集團經(jīng)營性凈現(xiàn)金流充裕，可有效解決擴大再生產(chǎn)對資金的部分需求；相對債務(wù)規(guī)模較小，短期償債能力穩(wěn)定。

（5）政府支持產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的支柱行業(yè)，近年來集團多次得到市國資委的資本金補充、旅游委等政府部門產(chǎn)業(yè)政策支持。

2、劣勢分析

（1）準(zhǔn)入門檻低。旅游業(yè)屬于充分競爭性行業(yè)，近年來行業(yè)市場秩序混亂，低價競爭等問題互相交織，已成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的突出問題。

（2）成員單位眾多。集團所屬企業(yè)組織層級多，地域分布廣，內(nèi)部溝通效率和資源利用對發(fā)展提出了更高的要求。

（3）先有子公司后有母公司。集團所屬大部分企業(yè)都是老國有企業(yè)，而集團成立僅14年，形成了“先有子公司，后有母公司”的格局，所屬企業(yè)相對獨立，實施管控存在一定難度。

（4）文化整合成為難點問題

由于多次重組帶來的企業(yè)文化差異不容忽視。如何進行企業(yè)文化的整合是集團管控工作中面臨的難點問題。

（5）效益對外部環(huán)境的影響敏感。近年來，集團經(jīng)濟效益不斷受到外部環(huán)境的沖擊，主要表現(xiàn)在一是人工成本、能源及食品價格的上漲，二是對服務(wù)功能欠缺以及設(shè)施設(shè)備陳舊老化的酒店，分步實施更新改造，相應(yīng)帶來資金成本與折舊成本的提高。三是，疾病、自然災(zāi)害及金融危機給行業(yè)帶來較大沖擊，旅行社、酒店敏感程度更高。

3.3 A集團管控模式的選擇

A集團根據(jù)旅游業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點和市場競爭環(huán)境，圍繞現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢，立足集團多業(yè)態(tài)、多板塊的行業(yè)特點，選擇戰(zhàn)略管控型模式及財務(wù)、人力資源、信息化、資本運營等方面的“管”與“控”，實現(xiàn)全集團的資源整合、有效運轉(zhuǎn)。

4 A集團全力打造集約化財務(wù)管控模式

集約化財務(wù)管控模式，是通過整合關(guān)鍵財務(wù)資源，包括資金集中管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)隊伍建設(shè)、信息系統(tǒng)集成等方面，促進集團戰(zhàn)略管控的優(yōu)化和升級，有效降低了經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險，提高了集團經(jīng)濟效益。

4.1 資金集中管理

1、建立結(jié)算中心

集團2004年成立結(jié)算中心，主要實現(xiàn)兩個方面的集中。一是賬戶集中實現(xiàn)點對點扁平化監(jiān)管，二是資金集中通過網(wǎng)銀系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)需要實現(xiàn)資金的上收和下?lián)?。實現(xiàn)了統(tǒng)一管理、調(diào)度、配置和使用的目標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在可控范圍之內(nèi)，有效地改善了集團資金結(jié)構(gòu)、降低財務(wù)風(fēng)險以及壓縮融資成本。

2、統(tǒng)一綜合授信

集團與多家銀行簽訂綜合授信協(xié)議，取得了利率、期限、品種等方面最優(yōu)惠的價格和政策，實現(xiàn)了統(tǒng)借統(tǒng)貸、隨借隨還，并在企業(yè)間、產(chǎn)品間、幣種間靈活調(diào)劑。2011年度集團融資規(guī)模及資金成本沒有因金融市場的持續(xù)緊縮、利率的多次上漲而大幅增長。

3、發(fā)行金融產(chǎn)品

集團憑借良好信用積極開發(fā)融資渠道，不斷拓展同各個商業(yè)銀行的交流與合作，已發(fā)行包括企業(yè)債券、短期融資券、中期票據(jù)等品種企業(yè)債券，通過直接融資有效地降低了資金成本。

4.2 全面預(yù)算管理

A集團預(yù)算管理發(fā)展歷經(jīng)三個階段的不斷完善發(fā)展，建立了全方位、專業(yè)化、閉環(huán)式的全面預(yù)算管理模式。主要實現(xiàn)：

1、實現(xiàn)全面覆蓋、全員參與、全程控制。全面覆蓋是將企業(yè)經(jīng)營、投資及籌資三大經(jīng)濟活動都納入預(yù)算管理中。全員參與，是在集團層面，形成財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有效結(jié)合；在所屬企業(yè)層面，總經(jīng)理為第一責(zé)任人，明確各級人員的責(zé)任管理、崗位管理、授權(quán)管理、制約管理。全程控制是涵蓋了編制、執(zhí)行、分析與調(diào)整、監(jiān)督與檢查、考核與獎懲以及信息系統(tǒng)的閉環(huán)管理流程。

2、實現(xiàn)專業(yè)化管理。由計劃財務(wù)部與七個專業(yè)部室共同組成專業(yè)小組，制定審核原則、實施專業(yè)審核、發(fā)表審核意見以及跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況。

3、實現(xiàn)預(yù)算編制政策與程序的統(tǒng)一。所屬企業(yè)在集團下發(fā)年度預(yù)算政策的基礎(chǔ)上，以投資、銷售為起點，按照投資及資本性預(yù)算，經(jīng)營性預(yù)算順序，遵循階段性時間及內(nèi)容要求，完成預(yù)算編制、上報及審批等工作，做到集團預(yù)算工作一盤棋。

4、加大預(yù)算執(zhí)行階段監(jiān)督力度。建立了預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，對于季度主要指標(biāo)變動幅度達到30%以上的企業(yè)，進行差異分析，其中影響預(yù)算目標(biāo)完成的負(fù)向變動，還應(yīng)制定行之有效的改進措施，并由專業(yè)預(yù)算職能部門實施專業(yè)化跟蹤管理。

5、加大年度預(yù)算指標(biāo)考核力度。集團目前的預(yù)算考核包括基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)以及否定指標(biāo)。全面考核經(jīng)營者的經(jīng)營及管理能力，進一步促使企業(yè)提高精細化管理水平。

4.3 財務(wù)隊伍建設(shè)

1、建立財務(wù)人員管理信息平臺

通過對集團1900名財務(wù)人員信息采集，建立動態(tài)管理信息平臺，針對財務(wù)人員數(shù)量多、年齡偏大、中高級人才匱乏、橫向交流少等特點，全面制定財務(wù)隊伍建設(shè)方案，促進財務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高。

2、制定人才培養(yǎng)計劃

集團不斷致力于財務(wù)人員隊伍建設(shè)工作，以推進集團發(fā)展。目前，制訂對各層級財務(wù)人員培養(yǎng)計劃。例如每年對選撥的40名中青年財務(wù)骨干進行為期1個月的封閉式培訓(xùn)，通過采取課堂講授、專題研討、實地考察以及論文答辯相結(jié)合的教學(xué)方式，對集團意識、財務(wù)專業(yè)、職業(yè)道德等方面進行培訓(xùn)。人才培養(yǎng)計劃大大提升了財務(wù)人員的集團意識，增強了向心力和凝聚力，壯大了集團財務(wù)骨干隊伍力量，為儲備后續(xù)財務(wù)經(jīng)理人隊伍打下了良好的基礎(chǔ)。

3、加大總會委派和崗位輪換力度

集團財務(wù)人員接受集團財務(wù)垂直管理及企業(yè)行政管理。實行所屬企業(yè)總會委派制，同時強化企業(yè)崗位間、企業(yè)間、板塊間、集團總部與企業(yè)間的崗位輪換，目的是在流動中發(fā)現(xiàn)鍛煉人才，同時對關(guān)鍵崗位風(fēng)險控制。

4、組建專業(yè)小組發(fā)揮團隊作用

為了充分發(fā)揮各級財務(wù)人員的積極性和營造不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境，集團組建多個課題研究小組。增強了財務(wù)人員橫向溝通與交流，為提高業(yè)務(wù)能力和學(xué)習(xí)新知識搭建了平臺。

4.4 財務(wù)信息系統(tǒng)集成

集團財務(wù)信息系統(tǒng)集成是按照“一級報表中心，二級賬務(wù)中心，三級業(yè)務(wù)中心”的模式，可以簡單地概括為“標(biāo)準(zhǔn)化、一體化”?！皹?biāo)準(zhǔn)化”就是確保全集團同一經(jīng)濟事項采用同一計量標(biāo)準(zhǔn)， “一體化”就是通過構(gòu)建信息化平臺實現(xiàn)集中管理。主要包括財務(wù)報表、全面預(yù)算、財務(wù)核算、資金管理等方面。

綜上所述，A集團在多元化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式下，通過實施集約化財務(wù)管控，實現(xiàn)財務(wù)資源的集中、集約和調(diào)控，發(fā)揮了規(guī)模效益，從而降低成本、高效管理，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢，使得整個集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督與控制。

5 完善A集團集約化財務(wù)管控模式的幾點建議

為實現(xiàn)A集團 “十二五”規(guī)劃的總體經(jīng)濟發(fā)展的宏偉目標(biāo)，結(jié)合集團集約化財務(wù)管控存在的問題，提出幾點建議。

5.1 全面升級資金管理平臺

由于結(jié)算中心的功能定位，無法滿足上市公司監(jiān)管要求以及無法實現(xiàn)市場化和專業(yè)化運作。根據(jù)集團十二五規(guī)劃提出加快資產(chǎn)證券化及資源集約化進程的總體要求，為尋求新的資金融資渠道及模式，提高融資能力，建議設(shè)立財務(wù)公司，全面升級資金管理平臺，實現(xiàn)合并報表范圍內(nèi)成員單位的賬戶資金“全流通”；實現(xiàn)全局角度監(jiān)控集團各成員單位的經(jīng)營狀況和財務(wù)信息；另外，財務(wù)公司還可以適當(dāng)運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券、提供擔(dān)保等多種方式為集團從外部融資，滿足資金管理的新形勢和新任務(wù)。

5.2 建立差異化薪酬體系

集團雖已建立經(jīng)營者考核薪酬體系，但由于企業(yè)運行機制差異較大，未能實現(xiàn)針對性考核體系。建議深化薪酬考核機制，根據(jù)各企業(yè)板塊特點。在現(xiàn)有考核基礎(chǔ)上，實施各板塊、各企業(yè)分類化考核，使考核貼近企業(yè)和市場實際，更加突出導(dǎo)向作用。例如上市公司引入市值管理指標(biāo)，建立有效的激勵機制，創(chuàng)造企業(yè)價值最大化。

5.3 充分發(fā)揮派出董監(jiān)事的財務(wù)監(jiān)督作用

派出董監(jiān)事制度是國有資產(chǎn)管理的一項創(chuàng)新性制度安排，派出董監(jiān)事在公司治理中發(fā)揮著關(guān)鍵性主體作用。建議集團明確派出董監(jiān)事職責(zé)。設(shè)立責(zé)任董事，堅持做好財務(wù)監(jiān)督工作，持續(xù)跟蹤評估控，確保集團履職行權(quán)不缺位，最終積極、主動地引導(dǎo)和推動控、參股機構(gòu)實現(xiàn)長期穩(wěn)健發(fā)展。

5.4 培養(yǎng)中高級財務(wù)經(jīng)理人隊伍

1、建立總會計師考核機制

建議集團建立企業(yè)總會計師的考核機制，采用年度與任期相結(jié)合的考核模式，既要對反映企業(yè)經(jīng)營成果、資產(chǎn)狀況等量化指標(biāo)進行評價，還應(yīng)對體現(xiàn)總會計師的個人素質(zhì)與工作風(fēng)格等能力指標(biāo)進行評價。總會計師通過述職對履職情況進行自我評價，并由集團組成專家組進行綜合評審，并與薪酬體系掛鉤，規(guī)范總會計師隊伍的聘用和管理。

2、舉辦專題講座及論壇，創(chuàng)建交流平臺

集團應(yīng)協(xié)同各專業(yè)機構(gòu)定期舉辦講座，學(xué)習(xí)前沿的財務(wù)知識，并組織舉辦財務(wù)論壇，討論當(dāng)前難點、熱點問題，讓全集團財務(wù)人員一起分享學(xué)習(xí)成果與體會，增強財務(wù)人員的凝聚力和向心力，為中高級財務(wù)經(jīng)理人共同進步創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

5.5 分步開展內(nèi)部控制體系建設(shè)

根據(jù)五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，進一步推進集團內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全各項制度。2011年集團已完成上市公司內(nèi)控建設(shè)工作。2012年至2013年，建議集團全面總結(jié)上市公司內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗，借助中介力量，有效推進總部及所屬企業(yè)內(nèi)控工作，將“整體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進”做為內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)思想，檢查梳理企業(yè)內(nèi)控制度及執(zhí)行狀況，圍繞內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面，全面搭建適合A集團的內(nèi)控管理體系，確保集約化財務(wù)管控的正常運轉(zhuǎn)。

6 結(jié)論

跨國公司與中國企業(yè)集團相比，最大的優(yōu)勢在于實現(xiàn)了集中管理，尤其是財務(wù)的集中管理。通過全面闡述集約化財務(wù)管控的建設(shè)及建議，旨在說明集約化財務(wù)管控是A集團戰(zhàn)略管控的重要手段，對大中型企業(yè)集團具有參考意義。立足于集約化財務(wù)管控，是企業(yè)集團奮起直追的突破口，可以更好地控制企業(yè)風(fēng)險，全面提升企業(yè)集團價值創(chuàng)造力和競爭力。

參考文獻

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