李婉婷 李媛
摘 要:本文根據(jù)自己對企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)涵理解,結(jié)合A集團“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃所提出的:以資本為紐帶加快財務(wù)集約化管理模式進程的要求,全面分析了現(xiàn)有財務(wù)管控存在的缺陷,進一步有針對性地提出“十二五”期間全面升級資金管理平臺、建立差異化薪酬體系、穩(wěn)步推進內(nèi)部控制體系建設(shè)、培養(yǎng)中高級財務(wù)人員等方面的建議,旨在達到優(yōu)化配置財務(wù)資源,有效管理財務(wù)風(fēng)險,建立較為完善的集團集約化財務(wù)管控模式,提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;戰(zhàn)略管控;集約化財務(wù)管控模式;企業(yè)價值創(chuàng)造能力
企業(yè)集團管控模式是通過一定的管理技術(shù),利用特定管理辦法來整合集團內(nèi)部的資源,在充分利用并合理配置資源的基礎(chǔ)上,發(fā)揮各種資源的最大效能,實現(xiàn)集團價值的最大化。伴隨著A集團 “十二五”規(guī)劃的確立,集團進一步明確了總體經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)是:2011至2015年,集團的資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入和利潤總額在2010年基礎(chǔ)上再上新臺階。如何在五年之內(nèi)實現(xiàn)翻番的目標(biāo),關(guān)鍵是如何打開資本市場、拓寬融資渠道以及如何提高存量與增量資產(chǎn)的盈利能力。為此,本文擬通過對企業(yè)集團戰(zhàn)略管控內(nèi)涵的闡述,結(jié)合A集團全面搭建集約化財務(wù)管控體系的實際工作的介紹,進一步說明建立與集團戰(zhàn)略管控相配套的集約化財務(wù)管控模式,對發(fā)揮集團整體優(yōu)勢,提升價值創(chuàng)造能力的重要性。
1 企業(yè)集團的概念及特征
1.1 企業(yè)集團的概念
企業(yè)集團是指在中華人民共和國境內(nèi)依法登記,以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范,由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。
1.2 企業(yè)集團的特征
1、多個獨立法人
在法律上,集團母公司和各子公司都具有獨立法人資格,但集團母公司因股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系而控制和影響子公司的經(jīng)營決策,從而使集團子公司既有獨立的經(jīng)濟利益,又有共同的經(jīng)濟利益。
2、多層次組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是多層次的,按照股權(quán)和協(xié)作關(guān)系的不同,分為三個層次:集團總部、全資及控股子公司、參股公司?;诓煌慕M織層級關(guān)系,集團總部采取不同的管理和控制手段。
3、多種聯(lián)結(jié)紐帶并存
企業(yè)集團是在以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的基礎(chǔ)上,母子公司之間還建立了人力、財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、文化、研發(fā)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。這些聯(lián)結(jié)紐帶,是維系企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)固、促使企業(yè)集團控制機制有效的重要因素。
4、多元化經(jīng)營
企業(yè)集團的經(jīng)營規(guī)模比較龐大,并逐漸向多元化、綜合性方向發(fā)展。通過并購、聯(lián)合等方式不斷擴大經(jīng)營范圍,形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至是跨國經(jīng)營,目的是取得規(guī)模經(jīng)濟效益,節(jié)約交易成本,規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。
2 企業(yè)集團管控的幾種模式
2.1 企業(yè)集團管控模式的概念
企業(yè)集團管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略,是一個復(fù)雜的體系,包括公司治理結(jié)構(gòu)、集團總部及所屬企業(yè)定位和職責(zé)劃分、組織架構(gòu)、集團重要資源的管控方式以及績效管理體系等。企業(yè)集團管控模式的選擇,其本質(zhì)是對集權(quán)與分權(quán)的度的把握,通過集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合,實現(xiàn)整個集團各層級權(quán)、責(zé)、利的平衡。
2.2 企業(yè)集團管控模式的分類
企業(yè)集團的管控模式,可以劃分為“財務(wù)管控型”,“運營管控型"和“戰(zhàn)略管控型”三種管控模式。
1、財務(wù)管控型
財務(wù)管控型又稱投資管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團總部以追求資本價值最大化為目標(biāo),負(fù)責(zé)集團的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控,以及對外的收購、兼并等工作,管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核為主。子公司具有戰(zhàn)略、投融資等決策權(quán),需要完成集團制定的財務(wù)目標(biāo)。是一種傾向于分權(quán)的管控模式。
財務(wù)管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較低,產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散,對集團總部影響不大或風(fēng)險較小的企業(yè)集團。
2、運營管控型
運營管控型又稱操作管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團主要是通過集中采購和追求銷售回款實現(xiàn)經(jīng)營和資金的集中管理,追求經(jīng)濟效益,決策權(quán)集中在集團總部,子公司由集團總部按職能分工,垂直管理。是一種高度集權(quán)的管控模式。
運營管控型主要適用于產(chǎn)權(quán)關(guān)系密度高,總部為投資中心和利潤中心,而子公司只是成本中心的企業(yè)集團。
3、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控型又稱運作管理型結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團總部與子公司適當(dāng)分權(quán),集團總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定,投融資審批等涉及企業(yè)長期發(fā)展能力的決策審批。子公司在集團總部的指導(dǎo)下,負(fù)責(zé)根據(jù)市場動態(tài),自主確定生產(chǎn)及經(jīng)營決策。這種組織結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮集團優(yōu)勢,保證整個集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展,又能促進子公司對市場變化做出迅速反應(yīng)。是一種以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式。
戰(zhàn)略管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較高,產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為緊密,子公司業(yè)務(wù)運作較為成熟,對集團總部影響較大的企業(yè)集團。
3 A集團建立符合產(chǎn)業(yè)特點的管控模式
3.1 A集團發(fā)展歷程
A集團成立于1998年,經(jīng)過14年的持續(xù)發(fā)展,資產(chǎn)總額年均復(fù)合增長率12.31%,營業(yè)收入增長率22.96%,利潤總額增長率23.95%。
3.2 A集團產(chǎn)業(yè)特點分析
1、優(yōu)勢分析
(1)業(yè)務(wù)資源豐富。具有較高的品牌競爭力、市場價值以及優(yōu)越的地理位置等項資源。
(2)全產(chǎn)業(yè)鏈條。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)協(xié)同效應(yīng)突出,綜合服務(wù)配套能力強,在旅游細分市場的主導(dǎo)作用較為突出。
(3)位居行業(yè)龍頭。集團各板塊在行業(yè)中均具有較高的市場占有率及較強的品牌競爭力。在國內(nèi)旅游行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。
(4)現(xiàn)金流穩(wěn)定。集團經(jīng)營性凈現(xiàn)金流充裕,可有效解決擴大再生產(chǎn)對資金的部分需求;相對債務(wù)規(guī)模較小,短期償債能力穩(wěn)定。
(5)政府支持產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的支柱行業(yè),近年來集團多次得到市國資委的資本金補充、旅游委等政府部門產(chǎn)業(yè)政策支持。
2、劣勢分析
(1)準(zhǔn)入門檻低。旅游業(yè)屬于充分競爭性行業(yè),近年來行業(yè)市場秩序混亂,低價競爭等問題互相交織,已成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的突出問題。
(2)成員單位眾多。集團所屬企業(yè)組織層級多,地域分布廣,內(nèi)部溝通效率和資源利用對發(fā)展提出了更高的要求。
(3)先有子公司后有母公司。集團所屬大部分企業(yè)都是老國有企業(yè),而集團成立僅14年,形成了“先有子公司,后有母公司”的格局,所屬企業(yè)相對獨立,實施管控存在一定難度。
(4)文化整合成為難點問題
由于多次重組帶來的企業(yè)文化差異不容忽視。如何進行企業(yè)文化的整合是集團管控工作中面臨的難點問題。
(5)效益對外部環(huán)境的影響敏感。近年來,集團經(jīng)濟效益不斷受到外部環(huán)境的沖擊,主要表現(xiàn)在一是人工成本、能源及食品價格的上漲,二是對服務(wù)功能欠缺以及設(shè)施設(shè)備陳舊老化的酒店,分步實施更新改造,相應(yīng)帶來資金成本與折舊成本的提高。三是,疾病、自然災(zāi)害及金融危機給行業(yè)帶來較大沖擊,旅行社、酒店敏感程度更高。
3.3 A集團管控模式的選擇
A集團根據(jù)旅游業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點和市場競爭環(huán)境,圍繞現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢,立足集團多業(yè)態(tài)、多板塊的行業(yè)特點,選擇戰(zhàn)略管控型模式及財務(wù)、人力資源、信息化、資本運營等方面的“管”與“控”,實現(xiàn)全集團的資源整合、有效運轉(zhuǎn)。
4 A集團全力打造集約化財務(wù)管控模式
集約化財務(wù)管控模式,是通過整合關(guān)鍵財務(wù)資源,包括資金集中管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)隊伍建設(shè)、信息系統(tǒng)集成等方面,促進集團戰(zhàn)略管控的優(yōu)化和升級,有效降低了經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險,提高了集團經(jīng)濟效益。
4.1 資金集中管理
1、建立結(jié)算中心
集團2004年成立結(jié)算中心,主要實現(xiàn)兩個方面的集中。一是賬戶集中實現(xiàn)點對點扁平化監(jiān)管,二是資金集中通過網(wǎng)銀系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)需要實現(xiàn)資金的上收和下?lián)?。實現(xiàn)了統(tǒng)一管理、調(diào)度、配置和使用的目標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在可控范圍之內(nèi),有效地改善了集團資金結(jié)構(gòu)、降低財務(wù)風(fēng)險以及壓縮融資成本。
2、統(tǒng)一綜合授信
集團與多家銀行簽訂綜合授信協(xié)議,取得了利率、期限、品種等方面最優(yōu)惠的價格和政策,實現(xiàn)了統(tǒng)借統(tǒng)貸、隨借隨還,并在企業(yè)間、產(chǎn)品間、幣種間靈活調(diào)劑。2011年度集團融資規(guī)模及資金成本沒有因金融市場的持續(xù)緊縮、利率的多次上漲而大幅增長。
3、發(fā)行金融產(chǎn)品
集團憑借良好信用積極開發(fā)融資渠道,不斷拓展同各個商業(yè)銀行的交流與合作,已發(fā)行包括企業(yè)債券、短期融資券、中期票據(jù)等品種企業(yè)債券,通過直接融資有效地降低了資金成本。
4.2 全面預(yù)算管理
A集團預(yù)算管理發(fā)展歷經(jīng)三個階段的不斷完善發(fā)展,建立了全方位、專業(yè)化、閉環(huán)式的全面預(yù)算管理模式。主要實現(xiàn):
1、實現(xiàn)全面覆蓋、全員參與、全程控制。全面覆蓋是將企業(yè)經(jīng)營、投資及籌資三大經(jīng)濟活動都納入預(yù)算管理中。全員參與,是在集團層面,形成財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有效結(jié)合;在所屬企業(yè)層面,總經(jīng)理為第一責(zé)任人,明確各級人員的責(zé)任管理、崗位管理、授權(quán)管理、制約管理。全程控制是涵蓋了編制、執(zhí)行、分析與調(diào)整、監(jiān)督與檢查、考核與獎懲以及信息系統(tǒng)的閉環(huán)管理流程。
2、實現(xiàn)專業(yè)化管理。由計劃財務(wù)部與七個專業(yè)部室共同組成專業(yè)小組,制定審核原則、實施專業(yè)審核、發(fā)表審核意見以及跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況。
3、實現(xiàn)預(yù)算編制政策與程序的統(tǒng)一。所屬企業(yè)在集團下發(fā)年度預(yù)算政策的基礎(chǔ)上,以投資、銷售為起點,按照投資及資本性預(yù)算,經(jīng)營性預(yù)算順序,遵循階段性時間及內(nèi)容要求,完成預(yù)算編制、上報及審批等工作,做到集團預(yù)算工作一盤棋。
4、加大預(yù)算執(zhí)行階段監(jiān)督力度。建立了預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制,對于季度主要指標(biāo)變動幅度達到30%以上的企業(yè),進行差異分析,其中影響預(yù)算目標(biāo)完成的負(fù)向變動,還應(yīng)制定行之有效的改進措施,并由專業(yè)預(yù)算職能部門實施專業(yè)化跟蹤管理。
5、加大年度預(yù)算指標(biāo)考核力度。集團目前的預(yù)算考核包括基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)以及否定指標(biāo)。全面考核經(jīng)營者的經(jīng)營及管理能力,進一步促使企業(yè)提高精細化管理水平。
4.3 財務(wù)隊伍建設(shè)
1、建立財務(wù)人員管理信息平臺
通過對集團1900名財務(wù)人員信息采集,建立動態(tài)管理信息平臺,針對財務(wù)人員數(shù)量多、年齡偏大、中高級人才匱乏、橫向交流少等特點,全面制定財務(wù)隊伍建設(shè)方案,促進財務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高。
2、制定人才培養(yǎng)計劃
集團不斷致力于財務(wù)人員隊伍建設(shè)工作,以推進集團發(fā)展。目前,制訂對各層級財務(wù)人員培養(yǎng)計劃。例如每年對選撥的40名中青年財務(wù)骨干進行為期1個月的封閉式培訓(xùn),通過采取課堂講授、專題研討、實地考察以及論文答辯相結(jié)合的教學(xué)方式,對集團意識、財務(wù)專業(yè)、職業(yè)道德等方面進行培訓(xùn)。人才培養(yǎng)計劃大大提升了財務(wù)人員的集團意識,增強了向心力和凝聚力,壯大了集團財務(wù)骨干隊伍力量,為儲備后續(xù)財務(wù)經(jīng)理人隊伍打下了良好的基礎(chǔ)。
3、加大總會委派和崗位輪換力度
集團財務(wù)人員接受集團財務(wù)垂直管理及企業(yè)行政管理。實行所屬企業(yè)總會委派制,同時強化企業(yè)崗位間、企業(yè)間、板塊間、集團總部與企業(yè)間的崗位輪換,目的是在流動中發(fā)現(xiàn)鍛煉人才,同時對關(guān)鍵崗位風(fēng)險控制。
4、組建專業(yè)小組發(fā)揮團隊作用
為了充分發(fā)揮各級財務(wù)人員的積極性和營造不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境,集團組建多個課題研究小組。增強了財務(wù)人員橫向溝通與交流,為提高業(yè)務(wù)能力和學(xué)習(xí)新知識搭建了平臺。
4.4 財務(wù)信息系統(tǒng)集成
集團財務(wù)信息系統(tǒng)集成是按照“一級報表中心,二級賬務(wù)中心,三級業(yè)務(wù)中心”的模式,可以簡單地概括為“標(biāo)準(zhǔn)化、一體化”?!皹?biāo)準(zhǔn)化”就是確保全集團同一經(jīng)濟事項采用同一計量標(biāo)準(zhǔn), “一體化”就是通過構(gòu)建信息化平臺實現(xiàn)集中管理。主要包括財務(wù)報表、全面預(yù)算、財務(wù)核算、資金管理等方面。
綜上所述,A集團在多元化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式下,通過實施集約化財務(wù)管控,實現(xiàn)財務(wù)資源的集中、集約和調(diào)控,發(fā)揮了規(guī)模效益,從而降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢,使得整個集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督與控制。
5 完善A集團集約化財務(wù)管控模式的幾點建議
為實現(xiàn)A集團 “十二五”規(guī)劃的總體經(jīng)濟發(fā)展的宏偉目標(biāo),結(jié)合集團集約化財務(wù)管控存在的問題,提出幾點建議。
5.1 全面升級資金管理平臺
由于結(jié)算中心的功能定位,無法滿足上市公司監(jiān)管要求以及無法實現(xiàn)市場化和專業(yè)化運作。根據(jù)集團十二五規(guī)劃提出加快資產(chǎn)證券化及資源集約化進程的總體要求,為尋求新的資金融資渠道及模式,提高融資能力,建議設(shè)立財務(wù)公司,全面升級資金管理平臺,實現(xiàn)合并報表范圍內(nèi)成員單位的賬戶資金“全流通”;實現(xiàn)全局角度監(jiān)控集團各成員單位的經(jīng)營狀況和財務(wù)信息;另外,財務(wù)公司還可以適當(dāng)運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券、提供擔(dān)保等多種方式為集團從外部融資,滿足資金管理的新形勢和新任務(wù)。
5.2 建立差異化薪酬體系
集團雖已建立經(jīng)營者考核薪酬體系,但由于企業(yè)運行機制差異較大,未能實現(xiàn)針對性考核體系。建議深化薪酬考核機制,根據(jù)各企業(yè)板塊特點。在現(xiàn)有考核基礎(chǔ)上,實施各板塊、各企業(yè)分類化考核,使考核貼近企業(yè)和市場實際,更加突出導(dǎo)向作用。例如上市公司引入市值管理指標(biāo),建立有效的激勵機制,創(chuàng)造企業(yè)價值最大化。
5.3 充分發(fā)揮派出董監(jiān)事的財務(wù)監(jiān)督作用
派出董監(jiān)事制度是國有資產(chǎn)管理的一項創(chuàng)新性制度安排,派出董監(jiān)事在公司治理中發(fā)揮著關(guān)鍵性主體作用。建議集團明確派出董監(jiān)事職責(zé)。設(shè)立責(zé)任董事,堅持做好財務(wù)監(jiān)督工作,持續(xù)跟蹤評估控,確保集團履職行權(quán)不缺位,最終積極、主動地引導(dǎo)和推動控、參股機構(gòu)實現(xiàn)長期穩(wěn)健發(fā)展。
5.4 培養(yǎng)中高級財務(wù)經(jīng)理人隊伍
1、建立總會計師考核機制
建議集團建立企業(yè)總會計師的考核機制,采用年度與任期相結(jié)合的考核模式,既要對反映企業(yè)經(jīng)營成果、資產(chǎn)狀況等量化指標(biāo)進行評價,還應(yīng)對體現(xiàn)總會計師的個人素質(zhì)與工作風(fēng)格等能力指標(biāo)進行評價。總會計師通過述職對履職情況進行自我評價,并由集團組成專家組進行綜合評審,并與薪酬體系掛鉤,規(guī)范總會計師隊伍的聘用和管理。
2、舉辦專題講座及論壇,創(chuàng)建交流平臺
集團應(yīng)協(xié)同各專業(yè)機構(gòu)定期舉辦講座,學(xué)習(xí)前沿的財務(wù)知識,并組織舉辦財務(wù)論壇,討論當(dāng)前難點、熱點問題,讓全集團財務(wù)人員一起分享學(xué)習(xí)成果與體會,增強財務(wù)人員的凝聚力和向心力,為中高級財務(wù)經(jīng)理人共同進步創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。
5.5 分步開展內(nèi)部控制體系建設(shè)
根據(jù)五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,進一步推進集團內(nèi)部控制體系建設(shè)工作,完善法人治理結(jié)構(gòu),建立健全各項制度。2011年集團已完成上市公司內(nèi)控建設(shè)工作。2012年至2013年,建議集團全面總結(jié)上市公司內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗,借助中介力量,有效推進總部及所屬企業(yè)內(nèi)控工作,將“整體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)步推進”做為內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)思想,檢查梳理企業(yè)內(nèi)控制度及執(zhí)行狀況,圍繞內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面,全面搭建適合A集團的內(nèi)控管理體系,確保集約化財務(wù)管控的正常運轉(zhuǎn)。
6 結(jié)論
跨國公司與中國企業(yè)集團相比,最大的優(yōu)勢在于實現(xiàn)了集中管理,尤其是財務(wù)的集中管理。通過全面闡述集約化財務(wù)管控的建設(shè)及建議,旨在說明集約化財務(wù)管控是A集團戰(zhàn)略管控的重要手段,對大中型企業(yè)集團具有參考意義。立足于集約化財務(wù)管控,是企業(yè)集團奮起直追的突破口,可以更好地控制企業(yè)風(fēng)險,全面提升企業(yè)集團價值創(chuàng)造力和競爭力。
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