莊帥

一篇《唯品會逆襲的秘密》讓整個中國電商界沸騰了，這篇采訪式的文章給出了一組讓人羨慕的數(shù)據(jù)：它賣的服裝等商品平均客單價只有200元，一個月的銷售額卻有近10億元；唯品會公布的2012全年的毛利率為22.4%；截止到2013年4月5日市值達(dá)到16.84億美元（相當(dāng)于五個當(dāng)當(dāng)網(wǎng)）！

這些是不是意味著在高庫存的大環(huán)境下，閃購對于中國目前高庫存的品牌商家特別是百貨類品類有著巨大的吸引力？只要平臺能夠產(chǎn)生銷量，快速清倉庫，就上！

唯品會整個首頁上一條條的BANNER向所有電商運(yùn)營專家和資源人士發(fā)起嗤之以鼻的挑戰(zhàn)。什么頁面布局，什么活動策劃，什么產(chǎn)品功能，什么UE/UI，在唯品會都被BANNER撕扯得一干二凈，而且在一個小小的角落里，創(chuàng)造不可顛覆的神話，被稱為逆襲絲毫不為過。

為什么偏偏唯品會做到了這個領(lǐng)域的老大，并且成功上市？難道僅僅用“商業(yè)模式”一詞就能解釋嗎？除了商業(yè)模式本身，更多是模式之外的功夫。閃購短期的銷售行為注定是供應(yīng)鏈見長的方式來運(yùn)營，而不是營銷驅(qū)動或者是單純的資本驅(qū)動。價格驅(qū)動是必然，只是這種價格驅(qū)動和淘寶的仿貨假貨、天貓的品牌集中時段折扣（雙11）、京東的利潤補(bǔ)貼不同。閃購是建立在大量散而雜的品牌和品類基礎(chǔ)上的長期穩(wěn)定的折扣限量限時銷售模式，具體的能力體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、 更多的品牌：由于用于折扣限量銷售的品牌商是間歇性的，閃購網(wǎng)站必須在最短的時間內(nèi)引進(jìn)足夠多的品牌。這比天貓和京東POP開店要引進(jìn)的品牌還要多而且要更快，因?yàn)闀r間不等人，如果網(wǎng)站上的BANNER因?yàn)槠放埔M(jìn)速度不夠快導(dǎo)致變少，對于閃購網(wǎng)站來說就是滅頂之災(zāi)，用戶粘性會快速降低。如何快速引進(jìn)銷量好的品牌，考驗(yàn)的不僅僅是采購隊伍的資源和經(jīng)驗(yàn)積累，還有流程上的快捷。其次就是流程能夠適應(yīng)中國經(jīng)銷、代理、代銷、散貨批發(fā)、集采、買斷等各種獲得倉庫商品的形式。

二、 品牌商家更快速的結(jié)款和退換貨處理：這個方面是需要建立一套完善的制度以及流程來進(jìn)行，一方面是需要快速處理賣不完的貨，一方面是在風(fēng)險可控下的結(jié)算制度。除了制度和流程之外，就是自建一套高效的IT系統(tǒng)，如果想要在閃購模式上做到月銷售10億元，沒有一套適合閃購特點(diǎn)的IT系統(tǒng)，是根本無法想像的。

三、 人員能力要求：公開數(shù)據(jù)顯示唯品會最大的部門叫做商務(wù)部，其實(shí)上是集采購和選品為主的要害部門。在天貓這樣的平臺，更多的人是技術(shù)人員，以保證平臺的穩(wěn)定性和新功能的不斷開發(fā)，保證天貓能夠更好地分配流量使商家獲益；其次是小二（也就是運(yùn)營人員），這類人與商家直接打交道，以搞平臺型活動和品類活動為主，他們也會選品，但要求沒有閃購那么高，畢竟一個專題活動時效性在一周或者一個月。閃購基本上都是一周甚至只有一兩天，如果選品不好，幾次之后，用戶粘度會迅速降低，營銷成本馬上上升。所以唯品會的大半都是選品高手而不是運(yùn)營或營銷高手。

四、 倉儲的動態(tài)運(yùn)營能力：由于做的是限時限量特賣，SKU的變化是相當(dāng)快的。這就對倉儲的管理提出了較高的要求，從IT系統(tǒng)到貨物的分揀，再到最終與供應(yīng)商的貨款對賬?；旧厦?天唯品會倉儲中的貨品就會全部更換，而京東這樣的B2C要20天左右。

五、 品牌商動態(tài)管理：對于常規(guī)性銷售的B2C商城來說，品牌商異動在20%左右已經(jīng)是比較大的調(diào)整，特別是采銷體系?？墒菍τ谝鍘齑娴钠放粕虂碚f，哪個平臺能夠把庫存清了，就在哪個平臺進(jìn)行，那么品牌商遷移成本非常低，可以隨時從這個平臺遷移到另外一個平臺，特別是在高庫存資金壓力大的情況下更是如此。如何在品牌商如此動態(tài)的情況下實(shí)現(xiàn)有效的管理，同時有相應(yīng)的政策來支持變得很重要，這個對于常規(guī)銷售的B2C來說，是非常大的挑戰(zhàn)。

六、 用戶遷移成本低：和團(tuán)購不同的是，閃購是限時或限時限量，團(tuán)購主要是限量。那么如何讓用戶形成天天上來看的購物習(xí)慣，如何在不斷形成的海量用戶中僅僅是首頁的BANNER就能讓他們都能找到自己喜歡的品牌或商品，這對CRM的管理提出巨大的挑戰(zhàn)。所以據(jù)我所知唯品會是發(fā)EDM最多的電商公司，這一點(diǎn)也是學(xué)美國閃購鼻祖GILT。其次就是用戶遷移成本很低，平臺建立起信任度主要是依賴口碑，這對于售中的快遞跟蹤、售后的服務(wù)要求也比較高。

這六點(diǎn)構(gòu)成整個閃購供應(yīng)鏈的閉環(huán)，哪一環(huán)出問題，整個閃購模式就難以為繼！

希望任何一個頭腦發(fā)熱認(rèn)為閃購就是門賺錢的好生意的成熟或不成熟的B2C們，都要坐下來做一番冷靜的戰(zhàn)略性思考，對原有公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員構(gòu)成、IT系統(tǒng)進(jìn)行整體的評估，看看是否能夠平穩(wěn)適應(yīng)閃購模式，否則不僅傷害現(xiàn)有的用戶群，也會破壞供應(yīng)關(guān)系，最后錢沒賺到，反而落得個吃力不討好的結(jié)局了！