曾成樺

早在1946年，彼得·德魯克花了18個(gè)月的時(shí)間在通用汽車進(jìn)行研究，之后寫成了《公司的概念》（The Concept of Corporation）。此書出版之后，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)一門學(xué)科的形成。德魯克的其中一個(gè)重要的觀點(diǎn)就是，員工與公司之間的不單單是市場上的勞資關(guān)系；而是由個(gè)別工人與組織的關(guān)系，工人與工作的關(guān)系，以及同事之間的關(guān)系所構(gòu)成的。

在2013年，海爾進(jìn)入第五個(gè)階段的戰(zhàn)略，也就是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略： 強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)化的組織，網(wǎng)絡(luò)化的資源，以及網(wǎng)絡(luò)化的用戶。網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)體現(xiàn)在企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，以及供應(yīng)鏈無尺度。自德魯克之后，張瑞敏重新定義了我們?cè)趺蠢斫夤具@個(gè)概念： 公司可以被視為一個(gè)疆界可以隨時(shí)改變的社群；要管理這個(gè)公司社群，當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)新的激勵(lì)制度，并且不斷地進(jìn)行溝通。

企業(yè)是一個(gè)疆界不斷變動(dòng)的社群

（Community）

張瑞敏延續(xù)著德魯克對(duì)于公司的概念： 公司不但是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，同時(shí)它也是一個(gè)社會(huì)實(shí)體，強(qiáng)調(diào)社群里面成員之間的互動(dòng)關(guān)系。這個(gè)社群最核心是由員工所形成的社群，海爾最新的戰(zhàn)略顛覆了傳統(tǒng)金字塔式科層制組織的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)員工的主體性以及積極性。海爾員工所形成的自主經(jīng)營體，影響著海爾的長期發(fā)展以及獲利能力。在為了使客戶的利益最大化的壓力下，員工必須在全球范圍內(nèi)尋找最佳的供應(yīng)商或?qū)＜襾碚腺Y源。舉例來說，海爾為了要開發(fā)用很少水的洗衣機(jī)，跨越國家的疆界在印度找到研究水的科學(xué)家，并且跨越企業(yè)的疆界在寶潔公司找到研究洗滌劑技術(shù)的專家。

海爾將企業(yè)做成一個(gè)疆界開放的社群，讓員工、客戶以及供應(yīng)商之間產(chǎn)生了緊密、互動(dòng)、及時(shí)地結(jié)合，三者的關(guān)系是互惠互利的對(duì)話以及合作。企業(yè)不再是過去組織上下內(nèi)外疆界分明的組織，運(yùn)作的邏輯也不再遵守波特的傳統(tǒng)五力分析的戰(zhàn)略理論所指導(dǎo)的，企業(yè)與供應(yīng)商以及客戶之間存在是敵對(duì)的，討價(jià)還價(jià)的互相打壓利益的零和互動(dòng)。

盡管領(lǐng)導(dǎo)人仍然必須對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行管理，但是已經(jīng)不是傳統(tǒng)馬克斯·韋伯（Max Weber）的科層組織按照層級(jí)節(jié)制的原則，透過本身在組織內(nèi)部的地位對(duì)員工進(jìn)行指揮與命令。海爾的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，我們可以通過兩種方式來控制（或是管理）員工： 一是透過創(chuàng)新的薪酬體系來控制員工的行為，二是夠過不斷的溝通來控制員工的意識(shí)。

設(shè)立創(chuàng)新的激勵(lì)制度

（compensation system）以激發(fā)員工的行為

為了要最有效地將員工的利益跟客戶的利益相捆綁，海爾將市場競爭的機(jī)制帶入了企業(yè)內(nèi)部，讓所有的員工都有明確自己的客戶，直接面向客戶需求。透過人單合一的設(shè)計(jì)，使得海爾的員工的行為可以跟客戶的需求形成實(shí)時(shí)的互動(dòng)，客戶的利益與員工的薪資直接掛鉤。“以前是躲，現(xiàn)在是搶著干，大家都有積極性?！币晃缓杻?nèi)部人士說。這樣的創(chuàng)新機(jī)制，使得瑞士洛桑IMD商學(xué)院在2012年頒發(fā)給張瑞敏“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”。

不斷地溝通（communication）

以改造員工的意識(shí)

由于員工的行為已經(jīng)與顧客的最大利益掛鉤，領(lǐng)導(dǎo)人必須要做的是不斷地教育員工，跟員工解釋企業(yè)目前的市場，讓員工知道目前企業(yè)的戰(zhàn)略走向以及自己在現(xiàn)階段戰(zhàn)略執(zhí)行過程當(dāng)中自己扮演的腳色。在海爾發(fā)展的早期，張瑞敏是透過激烈的手段（如砸冰箱）直接沖撞員工的思想?，F(xiàn)在已經(jīng)步入全球化品牌戰(zhàn)略，張瑞敏的溝通風(fēng)格轉(zhuǎn)變成了有如循循善誘、思路清晰的布道者，引用經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的經(jīng)典文獻(xiàn)不斷地說明目前海爾的發(fā)展方向，進(jìn)而改變員工的思想，與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致。

德魯克時(shí)代所對(duì)應(yīng)的是通用汽車的科學(xué)管理和科層制，代表是大批量流水線生產(chǎn)的泰勒式管理；中國企業(yè)崛起時(shí)代張瑞敏所領(lǐng)導(dǎo)的海爾所代表的是供應(yīng)商、員工、顧客所形成的一個(gè)開放式的企業(yè)社群，透過激勵(lì)制度以及溝通來激發(fā)員工的自發(fā)行為。

（作者是復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院戰(zhàn)略管理副教授）