張曉磊

摘要：目前先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式正被我國工程領(lǐng)域越來越多地應(yīng)用于工程建設(shè)中。本文通過工程案例，結(jié)合對PMC與PM項(xiàng)目管理概念與實(shí)踐的理解，探討工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)越性與必要性，以及在工程項(xiàng)目管理過程中的幾點(diǎn)思考。

關(guān)鍵詞： 工程項(xiàng)目管理；PMC；PM；工程實(shí)踐

以中航工業(yè)集團(tuán)北區(qū)辦公樓改造工程（以下簡稱：北區(qū)改造工程）為例，中航工業(yè)集團(tuán)北區(qū)辦公樓，部分辦公樓層作為集團(tuán)部門，由集團(tuán)經(jīng)理部（業(yè)主）制定裝修規(guī)模及標(biāo)準(zhǔn)；部分辦公樓層作為部分直屬子公司辦公地點(diǎn)，其裝修改造標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)格由各公司根據(jù)自身需求而定?？煞譃橐韵聝煞N管理模式：PMC（Project Management Contract，工程項(xiàng)目管理總承包）管理模式，以及PM （Project Management，項(xiàng)目管理服務(wù)）管理模式，而這兩種模式并列于當(dāng)前主流的管理模式之中，故借此談一談（見圖1）。

合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系 工作關(guān)系

（A）PMC管理模式 （B）PM管理模式

圖1 兩種管理模式下各方關(guān)系示意圖

1 PMC項(xiàng)目管理承包

項(xiàng)目管理承包是指在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對項(xiàng)目各個階段分別進(jìn)行招標(biāo)，選擇設(shè)計公司和工程承包公司完成相應(yīng)的工作，或選擇總承包商承包項(xiàng)目，而是選擇（可以通過招標(biāo)的方式）技術(shù)力量較強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司或咨詢公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面以及全過程的項(xiàng)目管理承包。

此類型模式下由業(yè)主與PMC承包單位簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包單位與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同[2]。而在實(shí)際工程中，主要由業(yè)主、我司、設(shè)計、施工總包、監(jiān)理與設(shè)備供應(yīng)等單位方構(gòu)成一定的合同關(guān)系。其中，業(yè)主與我司以成本加酬金模式簽訂管理總承包合同，而我司分別與總包單位簽訂施工合同，與監(jiān)理簽訂委托合同，與部分設(shè)備供應(yīng)單位簽訂供貨合同，我司同時承擔(dān)整體工程設(shè)計，并與所屬設(shè)計部門簽訂設(shè)計合同。在項(xiàng)目管理承包模式下，克服了設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使之有機(jī)地組織在一起。由于我司從初期就參與項(xiàng)目，根據(jù)已知的項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項(xiàng)目進(jìn)行了全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到項(xiàng)目壽命期成本最低。在項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程中承擔(dān)“三控三管一協(xié)調(diào)”的責(zé)任，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)，從而保證了項(xiàng)目的成功實(shí)施。

2 PMC與PM項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)

雖然兩種項(xiàng)目管理模式在概念上有不同之處，但其根本區(qū)別主要表現(xiàn)在：PM項(xiàng)目管理服務(wù)不承包工程，強(qiáng)調(diào)于“服務(wù)”，僅行使業(yè)主方項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)的有關(guān)職能，因此其性質(zhì)上不屬于承包單位。雖與承包單位無合同制約關(guān)系，但在項(xiàng)目組織中有較高的地位，可以對設(shè)計單位及其他承包單位發(fā)布有關(guān)指令。而工程項(xiàng)目管理總承包PMC在性質(zhì)上屬于承包單位，根據(jù)《指導(dǎo)意見》中給出的PMC定義，“除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作”。其間的差別在于項(xiàng)目設(shè)計階段PM從事的是設(shè)計管理工作，而PMC可以從事實(shí)際設(shè)計工作，即可以“承包”設(shè)計[5]。

筆者認(rèn)為，在我國就項(xiàng)目管理的模式來說，二者并無太大的區(qū)別。以對于設(shè)計單位的管理與協(xié)調(diào)舉例，在PMC管理模式下的裝修改造工程中，我司設(shè)計部門承擔(dān)設(shè)計工作，在選用特殊裝飾材料、結(jié)構(gòu)加固、減震隔聲材料等方面多次溝通協(xié)調(diào)，不僅與設(shè)計部門一起對擬選材料的廠家進(jìn)行比選與考察，更注重對材料加工生產(chǎn)周期、使用者的反饋意見、后期使用維修、相關(guān)費(fèi)用等工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)方面進(jìn)行綜合考慮。相對與采用PM模式下裝修改造項(xiàng)目的設(shè)計單位管理協(xié)調(diào)來說，內(nèi)部設(shè)計部門的協(xié)調(diào)管理程序并不比外部設(shè)計單位有所減少，只是PMC項(xiàng)目管理模式下的設(shè)計任務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任與成本等壓力更大一些。

3 工程項(xiàng)目管理方與監(jiān)理角色的不同

在實(shí)際工程中為業(yè)主方提供管理服務(wù)的，除了項(xiàng)目管理單位同時還有監(jiān)理單位，但二者扮演的角色有著很大的區(qū)別。項(xiàng)目管理方是作為業(yè)主工作的延伸，代表業(yè)主管理項(xiàng)目的各個方面。工程項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是幫助業(yè)主通過管理工期、投資、安全、質(zhì)量、溝通與協(xié)調(diào)等項(xiàng)目的各個方面而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制。項(xiàng)目管理的工作相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項(xiàng)目的規(guī)劃、管理、協(xié)調(diào)等。工程項(xiàng)目管理是由業(yè)主根據(jù)市場行為而自主選擇的一種管理形式，沒有任何硬性規(guī)定。而監(jiān)理則是依照法定程序受業(yè)主委托的，是作為獨(dú)立的第三方。監(jiān)理工作更側(cè)重于微觀監(jiān)督管理的活動，主要集中在施工階段，一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項(xiàng)目前期策劃，常以控制質(zhì)量、安全為主，在進(jìn)度、投資方面起著輔助作用。在工程項(xiàng)目管理的工作中要充分利用好監(jiān)理的資源，使監(jiān)理方擔(dān)當(dāng)好幫手的角色。

4 工程項(xiàng)目管理過程中的幾點(diǎn)理解思考

4.1 工程招標(biāo)階段的重點(diǎn)把控

目前工程質(zhì)量的整體水平的高低很大程度上仍依賴施工單位的自身素質(zhì)，而做好招投標(biāo)工作是協(xié)助業(yè)主選好施工單位的必要途徑之一。作為工程項(xiàng)目管理單位，更應(yīng)展現(xiàn)出優(yōu)勢以彌補(bǔ)業(yè)主方在此階段技術(shù)與信息方面的不足。在招標(biāo)階段即應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙，確保工程量清單的準(zhǔn)確性和完整性，并協(xié)助好業(yè)主確定工程合格標(biāo)準(zhǔn)、施工單位等級、施工工期、合同形式與條款等等。項(xiàng)目管理單位同時應(yīng)做好資格預(yù)審與供方調(diào)查評價工作，對參評單位的資質(zhì)、準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、近期業(yè)績以及技術(shù)管理人員的素質(zhì)都要仔細(xì)審查。在招標(biāo)文件中針對本工程特點(diǎn)的內(nèi)容尤其需要詳盡描述，如建筑結(jié)構(gòu)特征、相關(guān)技術(shù)參數(shù)、施工環(huán)境特點(diǎn)、保密要求以及要遵守的其他單位的相關(guān)規(guī)定等，須一并編人招標(biāo)文件中。

4.2重視監(jiān)理及總承包方的職責(zé)履行

工程項(xiàng)目管理過程中，要充分體現(xiàn)監(jiān)理及總承包方職責(zé)的履行。首先表現(xiàn)在PMC或PM項(xiàng)目管理方要對自身的定位準(zhǔn)確，在與業(yè)主簽訂的項(xiàng)目管理合同中明確權(quán)利行使與責(zé)任承擔(dān)的范圍，在監(jiān)理合同、施工合同中同樣要求列明項(xiàng)目管理方的地位與權(quán)利，明確監(jiān)理與施工單位必須服從管理單位的管理與協(xié)調(diào)。但項(xiàng)目管理過程中可能會產(chǎn)生這樣的困擾，時常感到扮演了監(jiān)理或甚至是總承包方的管理角色。在實(shí)際工程中，監(jiān)理工程師多側(cè)重在專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用，而總包單位的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人也是管理與技術(shù)方面的好手?？梢?，積極調(diào)動各方的能動性，強(qiáng)化各方地位和作用，建立健全管理程序是解決此類問題的方法。對于細(xì)微具體的工程事項(xiàng)PM或PMC項(xiàng)目管理方不必直接介入，可直接由監(jiān)理方處理，防止由于陷人繁雜的事務(wù)中不能自拔，從而削弱了項(xiàng)目管理方對項(xiàng)目的宏觀管理能力。

6 結(jié)語

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國家在工程領(lǐng)域相關(guān)法規(guī)制度也不斷健全，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗(yàn)要求也越來越高，而先進(jìn)項(xiàng)目管理模式對提高項(xiàng)目建設(shè)管理水平、保證工程質(zhì)量與投資效益、規(guī)范建筑市場秩序的作用也日益明顯。但作為國家政策鼓勵的PM C與PM等管理模式目前在我國工程領(lǐng)域仍尚處于起步階段，在今后的項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐中仍需進(jìn)一步總結(jié)、完善和提高。

參考文獻(xiàn)

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