【摘 要】高等學校擔負著培養(yǎng)全面發(fā)展的社會主義建設者和接班人的神圣使命，是實施“科教興國”戰(zhàn)略、全面建設小康社會的重要陣地。作為學校管理的重要組成部分，高校領導者應該具有怎樣的能力和素質(zhì)，本文將就此進行深入地探討。

【關鍵詞】高校管理 組織 領導力

一、高校管理工作的定義

高校領導者通過學校內(nèi)外部的機構(gòu)和制度，在管轄的范圍內(nèi)采用一定的手段和措施，充分的利用校內(nèi)外的資源和條件，在以最小的成本帶領和引導師生員工，整體優(yōu)化學校教育工作，有效實現(xiàn)學校工作目標的組織活動。

二、高校管理工作中的復雜性及其存在問題

（一）高校管理的復雜性

高等學校是一個摻雜著眾多個體利益集合的復雜組織，學校管理更多的是從宏觀層面來實施計劃、領導、協(xié)調(diào)與控制，領導與被領導者，諸如領導班子和教職員工、教師與學生之間，是存在著互動關系的，即存在著交流、溝通和合作的。但是它們最終要做出的選擇，都和個人與組織的利益息息相關，均涉及了個體與個體、個體與組織之間的利益博弈。

（二）高校管理存在的問題

領導人寧愿在怨聲載道、不甚滿意的呼聲中維持現(xiàn)狀，也不愿意擔負起學校改革創(chuàng)新的責任和風險；教職員工們明知道要好好工作，卻又坐在功勞簿上沾沾自喜，不思進取，整日昏昏碌碌的坐等分一杯羹等等。諸如此類的現(xiàn)象十分的普遍，造成這些問題的原因有以下幾點：

1. 個體知識結(jié)構(gòu)性差異

在處理和協(xié)調(diào)學校組織管理的諸多沖突和矛盾之中，作為學校這一龐大組織的成員，領導者們和被領導者們在做出選擇之前，都是基于自身不同的知識結(jié)構(gòu)而做出的不同的價值判斷，這里面不僅有著經(jīng)濟上的考慮，更多的是從避免聲譽受損、建立自信、顯示大度、沿襲傳統(tǒng)、化解敵對等一系列經(jīng)驗上的知識貯備來權(quán)衡各種利益關系的。只要在沒有違背組織利益和社會道德的前提下，個體的選擇總是這樣充滿了隨意性，每個人都是在按照“自我”的思維方式在思考問題，這將直接導致缺乏協(xié)調(diào)的自我意識之間的相互沖突。

2. 領導者的非理性預期和短視行為

處于高校組織系統(tǒng)上層的領導者們不斷地調(diào)整自己的策略使得自己能夠適應所處的環(huán)境，但是他們并沒有意識到或者說根本不關心自己和組織其他成員的行為產(chǎn)生的共同作用和影響的好壞，至于會不會產(chǎn)生預期的后果更是不在他們所考慮的范圍之類。例如在高校管理中，領導者往往承擔著創(chuàng)新和改革的風險與成本，成功則皆大歡喜，失敗了則名譽威望各方面都會受到影響。在這樣的情況下，絕大多數(shù)的領導者們是不傾向于冒風險的，維持現(xiàn)有政策的穩(wěn)定性和延續(xù)性成了他們拒絕做出改革的托詞，過度的保守造成的結(jié)果只能是抱怨不斷卻又甘于忍受既定的現(xiàn)實。

三、高校領導者應該具備的素質(zhì)和能力

一個好的領導者往往能夠決定一個高校未來的發(fā)展狀況和它所能達到的高度。由此我們可以看出，高校領導者在實現(xiàn)學校這一龐大和復雜的組織目標上所起到的舉足輕重的作用，領導力的魅力就在于此。具體到學校管理這樣一個復雜卻又有著特定背景的情形下，對高校領導者提出了以下幾點能力的要求：

（一）轉(zhuǎn)變自身的思維方式

高校領導者從宏觀和大局出發(fā)分析和解決問題，更加從容地跳出一人一事的簡單層面，用一種整體化的、均衡化的思路來應對更加復雜和多變的高校領導事務，并且使得自己在從事具體工作的時候保持既定的目標和使命不變。高校領導者在處理好自我認知的同時，也要對自己和下屬、自己和組織的關系給予更多的重視，而且要能夠在不斷地溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也是更加有效率的解決問題的方式。

（二）培育組織文化，建立共同愿景

我們所希望看到的是，高校領導者在組織之中建立一種“實踐中的有效改變”這一信念。在以高校自身特色和情況為基礎的前提下，確定辦學理念，設計發(fā)展藍圖和規(guī)劃，提供組織成員參與學校管理與決策的機會，要讓組織中的所有參與者都相信，唯有共同合作才能雙贏。這需要領導者建立一個真正民主合作的關系網(wǎng)絡，培養(yǎng)學校組織成員的歸屬感和主人翁意識，培育一種絕大多數(shù)組織成員都能夠接受和認可的組織文化和共同愿景，要讓絕大多數(shù)教職員工等這樣一批組織成員堅信，即使在學校發(fā)展的最困難時期，即使犧牲暫時的利益，都能夠最終換回學校發(fā)展的根本好轉(zhuǎn)。

（三）加強激勵和建立健全補償機制

要使得學校教職員工轉(zhuǎn)變觀念，積極參與到學校管理的事務中來，積極為組織的管理獻計獻策，單純地依靠動員和說教是遠遠不夠的。因此，領導者就必須關心教職員工，加大組織成員做出以上行為的誘因，激發(fā)他們需求的良好動機，提高他們所能獲得的外部收益和內(nèi)部包括身心上的成就感、認同感和社會責任感，滿足他們的社會需求。同時，高校管理建設中均衡發(fā)展的實現(xiàn)確實存在著相當大的難度和阻力，在處理矛盾沖突時，必然有一部分人要犧牲自身的部分利益，不可兩全其美。因此，在加強激勵的同時，更要建立健全成員的補償機制，使那些“為大我，舍小我”的人，最后能夠分享本應屬于他的那一部分利益和成果。

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