于尚艷，楊 越，曾 靜

(1.華南師范大學(xué) 學(xué)報(bào)編輯部，廣東廣州510631;2.廣東省教育考試院 社會考試處，廣東廣州510631;3.廣州華夏職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系，廣東廣州510900)

一、引 言

當(dāng)前，大多數(shù)組織都以績效來衡量自己的成敗，績效的改善成為組織非常關(guān)注的一個因素。在組織管理領(lǐng)域，學(xué)者們對如何提高組織績效進(jìn)行了大量研究，他們提出了諸多影響組織績效的因素。其中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響企業(yè)績效的一個關(guān)鍵因素。這是因?yàn)榻M織的很多任務(wù)都與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，比如領(lǐng)導(dǎo)者制定任務(wù)目標(biāo)，在工作中分配任務(wù)，向員工授權(quán)，激勵員工，從而使員工實(shí)現(xiàn)良好的組織績效。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為不當(dāng)，可能會成為組織績效的障礙。在現(xiàn)實(shí)中，人們也總是把組織的成功更多地歸功于領(lǐng)導(dǎo)者，同時一旦失敗，領(lǐng)導(dǎo)者也是承擔(dān)責(zé)任的首選替罪羊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的重要人物，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否恰當(dāng)對組織績效起著重要作用。

本文研究變革型領(lǐng)導(dǎo)而不是其他類型的領(lǐng)導(dǎo)比如交易型領(lǐng)導(dǎo)和家長式領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種以物易物的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬為了各自的利益與目的，通過協(xié)議約定而各取所需 (Sergiovanni，1990)［1］，主要依賴獎懲使員工實(shí)現(xiàn)自己制定的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和程序，通過組織規(guī)則、程序和過去的經(jīng)驗(yàn)來解決現(xiàn)有的問題(戴萬穩(wěn)、蔣建武，2010)［2］，常常以所謂正確的做事方式為下屬安排任務(wù)，要求保持對領(lǐng)導(dǎo)和既定方案的順從，使得員工的自由度受到限制，在工作中自由發(fā)揮的空間較少。家長式領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)通常與下屬保持距離，有效地控制下屬，以此來維護(hù)自己的威嚴(yán)，強(qiáng)調(diào)自己在上下級之間的權(quán)威不可挑戰(zhàn)，本質(zhì)上是一種自上而下的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式。而變革型領(lǐng)導(dǎo)主要表現(xiàn)為對員工的引導(dǎo)、激勵和啟發(fā)性功能，通過提供遠(yuǎn)見、愿景、激勵、指導(dǎo)等來使自己的跟隨者完成組織目標(biāo)，不僅僅是一個領(lǐng)導(dǎo)者，更扮演著一個教練或指導(dǎo)員的角色。

研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織績效有重要的影響，但是對這種影響發(fā)生的路徑了解甚少，也就是說，研究者需要進(jìn)一步弄清楚變革型領(lǐng)導(dǎo)者的行為影響組織績效的過程，為領(lǐng)導(dǎo)者提高組織績效尋找合適的中介變量。近年來，一些學(xué)者也提出了一些中介變量，從個體層面和群體層面來研究變革型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

為了能夠在高競爭、高不確定環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢，越來越多的組織實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。而隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的增加，以及勞動力的多元化和異質(zhì)化，沖突成為組織中非常普遍的一個現(xiàn)象。沖突是組織有效運(yùn)作的一個重要變量，對組織績效產(chǎn)生重大影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)能否對沖突進(jìn)行有效的管理，是領(lǐng)導(dǎo)者改善組織績效亟待解決的問題。綜觀國內(nèi)外的研究，領(lǐng)導(dǎo)與沖突這兩個變量未得到應(yīng)有的重視。本文選擇任務(wù)沖突而不是關(guān)系沖突為中介變量，主要是因?yàn)楝F(xiàn)有研究對任務(wù)沖突的效應(yīng)并沒有達(dá)成一致的認(rèn)同，為研究留下了很大的空間，值得進(jìn)一步檢驗(yàn)。

基于此背景，本文旨在回答以下兩個問題:變革型領(lǐng)導(dǎo)是否會對組織績效產(chǎn)生顯著的影響?如果變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織績效產(chǎn)生顯著的影響，這一影響的發(fā)生過程是怎樣的，即中介變量是什么?為了回答上述問題，本文整合變革型領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織績效的相關(guān)理論，分析變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個維度:德行垂范、愿景激勵、魅力領(lǐng)導(dǎo)、個性化的關(guān)懷與組織績效之間的關(guān)系，進(jìn)一步，假設(shè)任務(wù)沖突是變革型領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織績效的中介變量，并實(shí)證檢驗(yàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為是否通過任務(wù)沖突而實(shí)現(xiàn)。

二、相關(guān)理論與研究假設(shè)

(一)變革型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突的關(guān)系

Sergiovanni(1990)［1］、Leithwood(1992)［3］、Pillai et al(1999)［4］、Yukl(2002)［5］等所提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義并無本質(zhì)區(qū)別，都強(qiáng)調(diào)了愿景、情感激勵的突出作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過自身的人格魅力來影響下屬，激發(fā)下屬的內(nèi)在需求，使下屬不斷地超越和挑戰(zhàn)自己，超出領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。對組織而言，變革型領(lǐng)導(dǎo)把創(chuàng)新精神、持之以恒的精神和對下屬需求的了解凝聚在一起形成堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并堅(jiān)信員工是可信的且有目標(biāo)的，每個人都有獨(dú)特的貢獻(xiàn)以使問題得到及時解決。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過建立愿景和目標(biāo)，使其他人都認(rèn)同這一愿景，并且為目標(biāo)承擔(dān)更大的重任。他們領(lǐng)導(dǎo)和教育員工，培養(yǎng)一種具有創(chuàng)新性和成長性的文化，而不是保持現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)(陳維政、忻蓉、王安逸，2004)。［6］變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠促使下屬意識到工作結(jié)果的重要性和價值，激發(fā)下屬較高層次的需求以促使他們超越個人的興趣和利益去關(guān)心企業(yè)的績效。李超平、時堪(2005)［7］在Bass和Avoliod(1993)［8］研究的基礎(chǔ)上通過對我國249名管理人員與員工進(jìn)行的調(diào)查，提出了中國文化背景下的變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個維度:領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵、個性化關(guān)懷和德行垂范。研究結(jié)果與Bass的四維結(jié)構(gòu)相比，領(lǐng)導(dǎo)魅力和愿景激勵與Bass的魅力領(lǐng)導(dǎo)和愿景激勵內(nèi)容大致相同;個性化關(guān)懷維度則從對員工自身發(fā)展和工作的關(guān)懷，延展到對員工家庭和生活的關(guān)懷;德行垂范則是我國文化背景下的一個獨(dú)特維度。

任務(wù)沖突是指組織或團(tuán)隊(duì)成員在對所要完成任務(wù)的認(rèn)識方面存在的不一致，包括不同的觀點(diǎn)、意見和建議，即在執(zhí)行任務(wù)的過程中，員工對所要完成的任務(wù)發(fā)表不同的觀點(diǎn)，比如完成的方式、如何看待執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。早期的沖突理論家都認(rèn)為，因?yàn)闆_突產(chǎn)生的緊張、矛盾、不滿等使員工在執(zhí)行任務(wù)時分心，把更多的精力和時間用于協(xié)調(diào)人際沖突，干擾了組織績效和員工的滿意度，所以主張避免或消除沖突，認(rèn)為沖突是對組織不利的、有害的。但是一些研究發(fā)現(xiàn)低水平的沖突對組織是有利的，在沒有沖突的時候員工不會認(rèn)識到問題的存在，而存在沖突時員工會正視問題，從不同的角度來看待問題，為解決問題提出不同的、新的觀點(diǎn)，使整個組織保持活力和創(chuàng)新性。學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為關(guān)系沖突對組織效應(yīng)具有消極的影響，而對于任務(wù)沖突對組織效應(yīng)的影響雖然未達(dá)成共識，但是絕大多數(shù)的研究都發(fā)現(xiàn)當(dāng)任務(wù)沖突沒有導(dǎo)致關(guān)系沖突時，任務(wù)沖突與績效成正相關(guān)。Amason(1996)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)任務(wù)沖突有利于產(chǎn)生高質(zhì)量的決策和情感接受。［9］國內(nèi)研究者也發(fā)現(xiàn)，任務(wù)沖突對團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(寶貢敏、汪潔，2008)［10］、團(tuán)隊(duì)績效(陳曉紅、趙可，2010)［11］和團(tuán)隊(duì)的心智模式有積極的影響(張濤，劉延平、賴斌慧，2008)［12］，并有利于促生員工良好的情緒。

變革型領(lǐng)導(dǎo)不斷鼓勵員工質(zhì)疑陳舊的處事方法，啟發(fā)員工發(fā)展新的觀點(diǎn)、新的手段和新的觀點(diǎn)來解決問題。變革型領(lǐng)導(dǎo)提供了良好的環(huán)境和條件，這樣就會在員工之間存在一定程度的任務(wù)沖突，由此提出假設(shè)1:

H1:變革型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突正相關(guān)。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效的關(guān)系

根據(jù)韋氏詞典，績效是指完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個目標(biāo)，通常是有功用的或者有效能的。Bates和Holton(1995)指出，績效是一多維結(jié)構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。［13］所以我們要想測量績效，首先就得界定績效。通常從組織、團(tuán)體、個人三個層面來界定績效。個人績效又稱為工作績效、員工績效、個體績效或個體工作績效。本文關(guān)注的是個體績效，以下都使用“工作績效”來表述。從個體層面來講，對績效的研究雖然已經(jīng)一個多世紀(jì)了，但是業(yè)界還沒有形成統(tǒng)一的定義，代表性的界定有工作績效結(jié)果觀、工作績效行為觀和工作績效綜合觀?？冃?shí)際上是一個過程，是員工的工作行為轉(zhuǎn)化為工作結(jié)果的過程。在這種轉(zhuǎn)化的過程中要受到其他一些因素的影響，比如工作方式、態(tài)度、能力等。工作績效的行為與工作結(jié)果直接或間接相關(guān)。直接相關(guān)是指員工的工作行為是與工作任務(wù)直接有關(guān)的，而間接相關(guān)是指員工的工作行為與任務(wù)沒有密切的聯(lián)系，如員工的組織公民行為與任務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是對組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)非常重要。本文認(rèn)為績效是行為與結(jié)果的統(tǒng)一體，既要考慮員工的工作結(jié)果，還要重視員工的工作行為，因?yàn)樾袨橛绊懡Y(jié)果，而只關(guān)注結(jié)果會誤導(dǎo)員工，所以績效應(yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面。

Bass和Avolio(1993)認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)治的組織有利于創(chuàng)新，授權(quán)，發(fā)揮員工創(chuàng)造性的思維。［8］Narver et al(1998)認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)在改變一個企業(yè)的文化時起著非常關(guān)鍵的作用，變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠在企業(yè)創(chuàng)造充滿創(chuàng)新和成長，鼓勵挑戰(zhàn)的文化。［14］變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓自己的跟隨者為了組織利益而超越自己的利益(MacKenzie，Podsakoff＆Rich，2001)。［15］變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過激發(fā)員工較高層次的需求，促進(jìn)組織的信任關(guān)系，使下屬員工將組織利益置于自身利益之上，使員工付出額外的努力，做出超越預(yù)期的表現(xiàn)(Pillai et al，1999)。［4］變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過提供愿景、激勵、指導(dǎo)等來使自己的跟隨者溝通完成組織目標(biāo)。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)有利于提高員工的績效，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，由此提出假設(shè)2:

H2:變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作績效正相關(guān)。

3.任務(wù)沖突與工作績效的關(guān)系

當(dāng)任務(wù)沖突增加時，團(tuán)隊(duì)成員之間有動力進(jìn)行交流、合作以協(xié)調(diào)他們的工作任務(wù)。成員之間的交流、合作能夠提出問題的解決方案，產(chǎn)生更多不同的觀點(diǎn)和意見，使成員對問題有更好的理解，從而做出更好的決定，團(tuán)隊(duì)績效會提高，由此提出假設(shè)3:

H3:任務(wù)沖突與員工工作績效正相關(guān)。

4.任務(wù)沖突的中介作用

變革型領(lǐng)導(dǎo)為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，培育員工對事不對人的處事方式，使員工在不受任何處罰的情況下暢所欲言，這樣容易使員工產(chǎn)生關(guān)于所要完成任務(wù)的重要性差異的判斷，從不同的角度來看待問題，從而導(dǎo)致任務(wù)沖突，提高組織的績效，由此提出假設(shè)4:

H4:任務(wù)沖突和關(guān)系沖突在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效中發(fā)揮中介效應(yīng)。

三、樣本與數(shù)據(jù)

(一)數(shù)據(jù)收集過程及樣本特征

本研究采取問卷調(diào)查的方法收集數(shù)據(jù)。向各類企業(yè)員工發(fā)放調(diào)查問卷，整個問卷調(diào)查階段從2010年12月1日持續(xù)至2011年2月10日，共計(jì)發(fā)放調(diào)查問卷350份，合計(jì)回收問卷317份。經(jīng)過數(shù)據(jù)錄入檢查，剔除了45份無效問卷，最終得到有效問卷272份，問卷有效回收率為78%。

表1 樣本基本統(tǒng)計(jì)特征的描述

(二)測量工具

關(guān)于任務(wù)沖突采用李超平、時堪(2005)［7］開發(fā)的量表，共23個題項(xiàng)，包括德行垂范6個，愿景激勵5個，個性化關(guān)懷7個，魅力領(lǐng)導(dǎo)5個。用 Jehn(1995)開發(fā)的任務(wù)沖突量表來測量該變量并對該量表進(jìn)行了微調(diào)，共3個題項(xiàng)。［16］本文采納Borman＆Motowidlo(1993)的觀點(diǎn)，將工作績效劃分為任務(wù)績效和周邊績效。［17］任務(wù)績效的測量采用Williams＆Anderson(1991)開發(fā)的角色內(nèi)績效量表，共6個題項(xiàng);［18］對周邊績效的測量采用Borman＆Motowidlo(1993)［17］開發(fā)的周邊績效量表，共15個題項(xiàng)。

上述變量均按Likert五點(diǎn)量表法量度(1=非常不同意;2=基本不同意;3=不確定;4=基本同意;5=非常同意)。

四、研究結(jié)果

(一)描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果及各變量的信度檢驗(yàn)結(jié)果

變量相關(guān)分析是研究變量之間是否存在某種依存關(guān)系，并就具有依存關(guān)系的現(xiàn)象探討其相關(guān)方向以及關(guān)系的密切程度。通常采用相關(guān)系數(shù)來描述兩個變量之間的關(guān)聯(lián)程度。信度是指測量量表無偏差的程度，即問卷調(diào)查所得測量結(jié)果的穩(wěn)定性、可靠性和一致性。在檢驗(yàn)量表的信度方面，目前國內(nèi)外普遍采用的是內(nèi)部一致性信度(用Cronbach’s α系數(shù)表示)，信度系數(shù)越大，測量量表的信度也就越高，但對于究竟信度系數(shù)應(yīng)達(dá)到多大才算理想這個問題，學(xué)術(shù)界并未形成完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。按照德威利斯(2004)的建議，當(dāng)α系數(shù)低于0.60時，量表的信度是不可以接受的;當(dāng)α系數(shù)介于0.60和0.65時，量表的信度不理想;當(dāng)α系數(shù)介于0.65和0.70時，量表的信度可以接受;當(dāng)α系數(shù)介于0.70和0.80時，量表的信度是客觀的;當(dāng) α系數(shù)介于0.80和0.90時，量表的信度非常好;當(dāng) α 系數(shù)大于0.90時，則應(yīng)考慮刪除某些問項(xiàng)以精簡量表。

采用SPSS 17.0軟件對調(diào)查問卷進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)和信度檢驗(yàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)(TL)、任務(wù)沖突(TC)和員工工作績效(JP)及其各維度的測量量表(或子量表)各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、Pearson相關(guān)系數(shù)和Cronbach’s α值如表2所示。

表2 各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、Pearson相關(guān)系數(shù)和Cronbach’s α值(N=272)

根據(jù)表2顯示的結(jié)果可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效、任務(wù)沖突與員工工作績效之間均在P＜0.01的顯著性水平下顯著正相關(guān);變革型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突之間則在P＜0.05的顯著性水平下顯著正相關(guān)。相關(guān)分析的結(jié)果為檢驗(yàn)變量之間的關(guān)系提供了初步證據(jù)。在內(nèi)部一致性信度方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)、任務(wù)沖突和員工工作績效測量量表的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.7，說明量表的內(nèi)部一致性信度較高。而員工工作績效的兩個維度子量表中，“任務(wù)績效”子量表的 Cronbach’s α 系數(shù)為0.612，相對較低，不是太理想，但考慮到量表的信度與其題量大小有一定的關(guān)系，作為子量表而言，題量較小，對其Cronbach’s α系數(shù)的要求可以適當(dāng)降低，所以還是可以接受。因此，綜合以上分析，本研究所用的測量量表的內(nèi)部一致性信度良好，符合本研究的要求。

(二)各構(gòu)念測量模型的效度檢驗(yàn)結(jié)果

以LISREL 8.70軟件對各構(gòu)念的測量模型進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析(CFA)。本文選擇了χ2(卡方值)、χ2/df(卡方自由度之比)、RMSEA(近似值誤差均方根)、SRMR(標(biāo)準(zhǔn)化殘差均方根)、NNFI(非范擬合指數(shù))、GFI(適配度指標(biāo))、CFI(比較擬合指數(shù))等幾個常用的擬合指數(shù)對各量表的模型擬合情況進(jìn)行評估，擬合效果如表3所示。

表3 各構(gòu)念測量模型的整體擬合結(jié)果

在各個擬合指數(shù)中，一般認(rèn)為，χ2應(yīng)該是越小越好，而χ2/df的值在2.0-5.0時，說明模型擬合可以接受;RMSEA低于0.1表示模型擬合良好，低于0.05表示非常好的擬合，低于0.01表示非常出色的擬合;SRMR低于0.08表示模型擬合較好;NNFI，GFI和CFI三個擬合指數(shù)超過0.9時，表示模型擬合較好(溫忠麟、侯杰泰和馬什赫伯特，2004)［19］。

根據(jù)表3顯示的結(jié)果可知，所有的擬合指數(shù)均符合上述相應(yīng)推薦臨界值，說明本研究所用各個測量量表的構(gòu)念結(jié)構(gòu)擬合較好，具有較好的結(jié)構(gòu)效度。

(三)結(jié)構(gòu)方程模型的驗(yàn)證

以M1表示變革型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突的關(guān)系;M2表示變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效的關(guān)系;M3表示任務(wù)沖突與員工工作績效的關(guān)系;M4表示任務(wù)沖突在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效之間的中介作用，各結(jié)構(gòu)方程模型的各項(xiàng)整體擬合度檢驗(yàn)指標(biāo)如表4所示。

表4 結(jié)構(gòu)方程模型的擬合指數(shù)

從表4顯示的模型擬合指數(shù)來看，四個結(jié)構(gòu)方程模型的各項(xiàng)模型擬合指數(shù)基本都滿足:χ2/df＜2，RMSEA ＜ 0.1，SRMR ＜ 0.05，NNFI＞ 0.9，GFI＞0.9，CFI＞ 0.9，說明假設(shè)模型整體擬合情況良好(溫忠麟、侯杰泰和馬什赫伯特，2004)［19］。所以，結(jié)構(gòu)方程建模分析的結(jié)果表明，本文提出的四項(xiàng)假設(shè)獲得了實(shí)證分析結(jié)果的支持

(四)假設(shè)檢驗(yàn)的結(jié)果

1.變革型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突正相關(guān)。本研究通過結(jié)構(gòu)方程建模分析發(fā)現(xiàn)，在以變革型領(lǐng)導(dǎo)為自變量、任務(wù)沖突為因變量的結(jié)構(gòu)模型中，變革型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)沖突的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)為γ=0.19(t=2.65，P＜0.01)。這個結(jié)果在理論上是合理的，因?yàn)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)善于創(chuàng)造讓員工發(fā)表自己觀點(diǎn)、廢棄陳舊觀點(diǎn)的氛圍，員工就會對所要完成的工作提出不同的觀點(diǎn)，任務(wù)沖突就會產(chǎn)生。

2.變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效正相關(guān)。本研究通過結(jié)構(gòu)方程建模分析發(fā)現(xiàn)，在以變革型領(lǐng)導(dǎo)為自變量、員工工作績效為因變量的結(jié)構(gòu)模型中，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)為γ=0.55(t=5.58，P ＜0.001)。這一結(jié)果與現(xiàn)有變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效關(guān)系的研究成果相一致。

3.任務(wù)沖突與員工工作績效正相關(guān)。本研究通過結(jié)構(gòu)方程建模分析發(fā)現(xiàn)，在以任務(wù)沖突為自變量、員工工作績效為因變量的結(jié)構(gòu)模型中，任務(wù)沖突對員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)為γ=0.28(t=3.03，P＜0.01)。這一結(jié)果與現(xiàn)有任務(wù)沖突與員工工作績效關(guān)系的研究成果相一致。

4.任務(wù)沖突在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效之間起部分中介作用。本研究通過結(jié)構(gòu)方程建模分析發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)(自變量)對任務(wù)沖突(中介變量)作用的路徑系數(shù)為 γ =0.19(t=5.61，P ＜0.001)，即變革型領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突正相關(guān)顯著;任務(wù)沖突(中介變量)對員工員工工作績效(因變量)作用的路徑系數(shù)為 γ =0.17(t=2.23，P ＜0.01)，即任務(wù)沖突與員工工作績效正相關(guān)顯著;變革型領(lǐng)導(dǎo)(自變量)對員工工作績效(因變量)作用的路徑系數(shù)為γ=0.52(t=5.61，P ＜0.001)，即在同時考慮變革型領(lǐng)導(dǎo)和任務(wù)沖突對員工工作績效的影響時，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作績效的作用還是顯著。所以，任務(wù)沖突在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效之間起部分中介作用。

五、對管理實(shí)踐的啟示

結(jié)合理論和實(shí)證分析結(jié)果，企業(yè)應(yīng)采取更加有效的人力資源管理措施，以提高員工的工作績效。

1.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，盡可能地采取變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響員工的工作績效，本研究的結(jié)論表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效正相關(guān)，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采取變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格且水平較高時，員工的工作績效將會極大提高，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓員工切實(shí)感到領(lǐng)導(dǎo)者的品德和魅力領(lǐng)導(dǎo)。

2.企業(yè)需要為員工營造能夠自由表達(dá)意見的氛圍，讓員工不同的聲音都可以得到重視。本研究的結(jié)論表明任務(wù)沖突與員工工作績效正相關(guān)，任務(wù)沖突在變革領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效之間起部分中介作用。員工之間關(guān)于工作、任務(wù)的不同看法、觀點(diǎn)有助于員工提出創(chuàng)新性、新穎的觀點(diǎn)和工作方式。所以，企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立起員工能夠自由表達(dá)意見的機(jī)制。

［1］T.J.ERGIOVANNI.Value-Added Leadership:How to Get Extraordinary Performance in Schools.New York:Harcourt Brace Jovanovich，1990:54-77.

［2］戴萬穩(wěn)，蔣建武.交易型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)過程.管理學(xué)報(bào)，2010(9).

［3］K.LEITHWOOD.The Move toward Transformational Leadership.Educational Leadership，1992，49(5):8-12.

［4］R.C.PILLAI，A.E.SCHRIESHEIM，S.WILLIAMS.Fairness Perception and Trust as Mediators for Transformational and Transactional Leadership:A Two-Sample Study.Journal of Management，1999，25(6):897-933.

［5］G.YUKL.Leadership in Organizations.Prentice-Hall，2002:22-67.

［6］陳維政，忻蓉，王安逸.企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)同性實(shí)證研究.管理世界，2004(2).

［7］李超平，時堪.變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)與測量.心理學(xué)報(bào)，2005，37(2)..

［8］B.M.BASS，B.J.AVOLIO.Transformational Leadership and Organizational Culture.Public Administration Quarterly，1993，17(1):112-121.

［9］A.C.AMASON.Distinguish the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making.Academy of Management Journal，1996，39(1):123-148.

［10］寶貢敏，汪潔.團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)系研究.心理科學(xué)，2008，31(6).

［11］陳曉紅，趙可.團(tuán)隊(duì)沖突、沖突管理與績效關(guān)系的實(shí)證研究.南開管理評論，2010(5).

［12］張濤，劉延平，賴斌慧.團(tuán)隊(duì)沖突和團(tuán)隊(duì)信任對團(tuán)隊(duì)心智模式形成影響的實(shí)證研究.北京交通大學(xué)學(xué)報(bào):社會科學(xué)版，2008，7(4).

［13］R.A.BATES，E.F.HOLTON.Computerized Performance Monitoring-A Review of Human Resource Issues.Human Resource Management Review，1995，5(4):267-288.

［14］J.C.NARVER，S.F.SLATER，T.B.IETJE.Creating a Market Orientation.Journal of Market Focused Management，1998(2)，241-255.

［15］S.B.MACKENZIEK，P.M.PODSAKFF，G.A.RICH.Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance.Journal of the Academy of Marketing Science，2001，29(2)，115-134.

［16］K.A.JEHN.A Multi-Method Examination of the Benefits and Determinants of Intergroup Conflict.Administrative Science Quarterly，1995(40):256-282.

［17］W.C.BORMAN，S.J.MOTOWIDLO.Expanding the Criterion Domain to Include Elements of Contextual Performance.In N.Schmitt，W.C.Borman(Eds.).Personnel Selection in Organizations.San Francisco:Jossey-Bass，1993:71-98.

［18］L.J.WILLIAMS，S.E.ANDERSON.Job Satisfaction and Organizational Commitments as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behaviors.Journal of Management，1991(17):601-617.

［19］溫忠麟，侯杰泰，馬什赫伯特.結(jié)構(gòu)方程模型檢驗(yàn):擬合指數(shù)與卡方準(zhǔn)則.心理學(xué)報(bào)，2004，3(2).