[摘要]本文分析了某獵頭公司業(yè)務(wù)部的薪酬管理制度，并給予分析評價(jià)。

[關(guān)鍵詞]薪酬管理薪酬結(jié)構(gòu)平衡計(jì)分卡

一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進(jìn)入中國，主要業(yè)務(wù)是中國及東南亞地區(qū)的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機(jī)構(gòu)搜尋高級行政管理人員，如部門總監(jiān)，總經(jīng)理，首席執(zhí)行官等。公司人員組織架構(gòu)較為簡單，按照職能制管理，分為業(yè)務(wù)板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財(cái)務(wù)人事，業(yè)務(wù)拓展，助理顧問和調(diào)研員?？偨?jīng)理和業(yè)務(wù)拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價(jià)中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調(diào)研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調(diào)研員，本科以上學(xué)歷，助理顧問工作年限為3至6年，調(diào)研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個(gè)完整的的獵頭項(xiàng)目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務(wù)。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項(xiàng)目的順利完成。助理顧問和調(diào)研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務(wù)。助理顧問和調(diào)研員團(tuán)隊(duì)是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵和核心。在項(xiàng)目收費(fèi)上，最低收費(fèi)為8萬元/職位。Z公司均為獨(dú)家代理，在簽訂委托意向時(shí)收取總費(fèi)用的30%為預(yù)付費(fèi)；成功安排客戶面試后收取第二筆費(fèi)用，一般是總費(fèi)用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費(fèi)用。Z公司不根據(jù)候選人的年薪百分比收取服務(wù)費(fèi)，在簽訂委托意向時(shí)，根據(jù)職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務(wù)費(fèi)用。

二、現(xiàn)行的薪酬制度

項(xiàng)目執(zhí)行主力團(tuán)隊(duì)——助理顧問和調(diào)研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項(xiàng)目獎金，業(yè)績提成和生活補(bǔ)貼。調(diào)研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項(xiàng)目獎金根據(jù)項(xiàng)目收費(fèi)的不同分四檔，業(yè)績提成根據(jù)公司總體業(yè)績目標(biāo)，平均分配給4個(gè)助理顧問。以2011年為例，公司總體業(yè)績目標(biāo)700萬。每個(gè)助理顧問的業(yè)績目標(biāo)為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績獎金，全額為2萬/人/年，按照業(yè)績目標(biāo)的完成率取得業(yè)績獎金。155萬的業(yè)績目標(biāo)是項(xiàng)目除去預(yù)付費(fèi)后的第二第三筆累加。生活補(bǔ)貼為1000元/月。生活補(bǔ)貼公司全體員工適用。調(diào)研員沒有業(yè)績指標(biāo)，也沒有業(yè)績提。

基本工資范圍和項(xiàng)目獎金制度從2009年公司重新組建團(tuán)隊(duì)后開始實(shí)行，業(yè)績提成制度是從2011年1月1日開始實(shí)行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業(yè)績提成制度。生活補(bǔ)貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價(jià)

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業(yè)和服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，對助理顧問和調(diào)研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵性為導(dǎo)向。根據(jù)行業(yè)市場水平，Z公司對于助理顧問和調(diào)研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數(shù)獵頭公司是采取低底薪+高提成。項(xiàng)目獎金和業(yè)績提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩(wěn)定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結(jié)構(gòu)，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時(shí)激勵的薪酬結(jié)構(gòu)，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權(quán)

員工的薪酬數(shù)額定價(jià)由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關(guān)的等級制度，只是一個(gè)范圍，這樣缺乏了薪酬的內(nèi)部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)是25萬以上甚至100萬。項(xiàng)目獎金級別，凡是25萬的項(xiàng)目一律給予2500。一方面，服務(wù)費(fèi)的高低是根據(jù)項(xiàng)目操作的難易程度來定價(jià)，收費(fèi)26萬的和120萬的項(xiàng)目在難易程度和所用時(shí)間差別很大，然后給予同樣的項(xiàng)目獎金，缺乏公平性。另一方面，項(xiàng)目獎金制度沒有及時(shí)根據(jù)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項(xiàng)目為結(jié)果導(dǎo)向。做為服務(wù)性機(jī)構(gòu)，缺乏對于工作過程的管理和控制?？冃Э己颂^單一，薪酬和績效管理沒有很好的結(jié)合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計(jì)分卡方式對于績效進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)角度（項(xiàng)目收入，項(xiàng)目毛利及毛利率，項(xiàng)目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發(fā)率，客戶保留率）內(nèi)部流程角度（項(xiàng)目進(jìn)度完成率，人才庫數(shù)量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優(yōu)化建議次數(shù)）；學(xué)習(xí)與成長角度（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員滿意度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力的提高，解決方案建議次數(shù)），對各項(xiàng)考核指標(biāo)給予權(quán)重。平衡計(jì)分卡與浮動薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點(diǎn)放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)上，促進(jìn)員工把主要精力放在平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，推動公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施①。

注解:

①默哈·尼爾著. 平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)精要［M］. 鄧小芳譯. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

作者簡介：陳奕伊（1983－），女，浙江，北京大學(xué)心理系應(yīng)用心理學(xué)，碩士，研究方向 應(yīng)用心理學(xué)人力資源。