2003年7月的一個(gè)周末，22歲的云南小伙子張洋從老家文山來(lái)到昆明，街頭還在回響著《2002年的第一場(chǎng)雪》。漫步在青年路上，張洋的目光被一家裝修別致的店鋪吸引住了。在林立的商鋪中，這家專(zhuān)賣(mài)女包的店鋪透著返璞歸真的民族風(fēng)格，門(mén)口的一塊原木板上刻著大大的“紅谷”兩字，在周?chē)牡赇佒酗@得別具一格。

走進(jìn)店里，張洋隨手拿了一本招商的小冊(cè)子?；氐剿ぷ鞯奈纳?，張洋了解到，“紅谷”那樣的店鋪，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)還是一片空白。而且，“紅谷”的店鋪裝修頗具民族風(fēng)情，很可能在少數(shù)民族聚集的文山會(huì)大受歡迎。思忖了一番之后，他撥通了小冊(cè)子上的咨詢(xún)電話(huà)。

接到電話(huà)的人叫鄧申偉，他在電話(huà)那頭激動(dòng)不已。這個(gè)頗為傳奇的男人，在17歲的時(shí)候，隨著中國(guó)第一股打工潮，離開(kāi)四川自貢富順縣城周邊的一個(gè)小山村，曾經(jīng)北漂，后來(lái)南下，做過(guò)搬運(yùn)工、司機(jī)，收購(gòu)過(guò)糧食，開(kāi)過(guò)餐館。在2002年的一個(gè)偶然機(jī)會(huì)，他轉(zhuǎn)身進(jìn)軍皮具生意，在昆明創(chuàng)立“紅谷”。在初期的市場(chǎng)拓展戰(zhàn)場(chǎng)上，鄧申偉身先士卒，沖在前線(xiàn)，親自上陣。除了在選址、營(yíng)銷(xiāo)上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商一起裝修，細(xì)致到親自動(dòng)手刻招牌上的字。

到了約定的地方，張洋見(jiàn)到了鄧申偉。見(jiàn)面寒暄幾句，兩個(gè)男人便一起去逛街，整整逛了一上午，餓了就隨便買(mǎi)點(diǎn)吃的，接著去逛。一邊逛街，鄧申偉一邊給張洋算賬，考量有關(guān)店址的人流量、購(gòu)買(mǎi)率、租金和人工等因素，一個(gè)月應(yīng)該能掙到1萬(wàn)多元。相比有些廠(chǎng)商為了吸引加盟商而天花亂墜的描述，這樣的盈利前景有點(diǎn)保守，甚至低于張洋的測(cè)算結(jié)果。最終，張洋被鄧申偉的真誠(chéng)打動(dòng)了。2003年8月8號(hào)，張洋加盟的紅谷文山店開(kāi)張。

作為最早一批加盟紅谷的經(jīng)銷(xiāo)商，張洋至今與紅谷共度了九年風(fēng)雨。在此期間，張洋從文山到昆明，一路將紅谷的產(chǎn)品與品牌鋪向更廣的范圍。2011年，張洋從乙方變身為甲方，從昆明市場(chǎng)上的銷(xiāo)售冠軍，轉(zhuǎn)戰(zhàn)為紅谷總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)紅谷品牌。

從加盟商一步步轉(zhuǎn)換成總經(jīng)理，張洋曾在一線(xiàn)做市場(chǎng)時(shí)，推行了很多新鮮的營(yíng)銷(xiāo)互動(dòng)方式。他曾鼓勵(lì)員工出資開(kāi)店，公司負(fù)責(zé)店面的日常運(yùn)營(yíng)管理，員工等年終分紅。2005年5月，小小的文山店?duì)I業(yè)額首次突破十萬(wàn)，此后便屢次成為紅谷全國(guó)市場(chǎng)單店銷(xiāo)售冠軍。在參股思路下，2007年8月，張洋還推出更大手筆的“反向托管”系統(tǒng)，把紅谷由“產(chǎn)品批發(fā)商”變成了“整套加盟管理技術(shù)輸出者”，不但沒(méi)有增加額外人員，反而提升了員工的積極性，系統(tǒng)而又高效地利用人力、物力和信息化技術(shù)，在短短四個(gè)月的時(shí)間，排名就從第五升至第一。他帶領(lǐng)云南團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)4年成為全國(guó)銷(xiāo)售冠軍。他還提出經(jīng)典的“五塊錢(qián)服務(wù)”理論——就是當(dāng)加盟客戶(hù)只有5元錢(qián)的時(shí)候，“幫助他賺到50元，然后再拿走5元”的商業(yè)原則。

隨著產(chǎn)品和店鋪在全國(guó)市場(chǎng)的鋪陳，紅谷也不斷升級(jí)。2004年，紅谷總部和生產(chǎn)基地從昆明搬到了廣州；2010年，紅谷品牌運(yùn)營(yíng)中心落戶(hù)廣州花都。在此期間，紅谷提出“家伙伴”的企業(yè)文化，聚集優(yōu)秀的伙伴，并把他們的能力發(fā)揮到極致。

紅谷目前擁有專(zhuān)賣(mài)店1400余家、每年新款產(chǎn)品數(shù)量超過(guò)2500個(gè)、年銷(xiāo)售10億，堅(jiān)持做中國(guó)本土皮具第一品牌。對(duì)于紅谷的未來(lái)，張洋如此規(guī)劃—“之前說(shuō)做中國(guó)人自己的品牌，有點(diǎn)狹隘，其實(shí)我們主張更多的是文化的相互認(rèn)可和交融，而并非固步自封。其實(shí)，文化的差異只是習(xí)慣不同而已，我們一定不要把自己封閉在一個(gè)領(lǐng)域，而是要走出去，多借鑒多學(xué)習(xí)，多交流多融合，成為世界級(jí)的中國(guó)品牌才是我們的目標(biāo)。”

對(duì)話(huà)張洋

利潤(rùn)共享

《新領(lǐng)軍》：紅谷的“5元獲利”原則是怎么制定和執(zhí)行的？

張洋：“5元獲利”是個(gè)直觀(guān)的表達(dá)方式而已，代表了我們與加盟商和合作伙伴共創(chuàng)共享的一種理念，改變?yōu)椤皬馁u(mài)貨給加盟商變成我們幫他賺錢(qián)”的思維模式。其實(shí)從品牌創(chuàng)始到后期的一些區(qū)域拓展，都是沿用這種理念。如今對(duì)加盟商的支持和輔導(dǎo)增加加盟商的盈利能力，都是基于“5元獲利”原則。

那么如何增加加盟商的盈利能力呢？就是充分提供加盟商成功模式的復(fù)制輸出。營(yíng)銷(xiāo)方面我們有一系列的支持政策、經(jīng)典模式、專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)支持、服務(wù)流程規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)加盟商的盈利。

2012年紅谷啟動(dòng)大區(qū)管理制，以中心點(diǎn)輻射周邊省市，構(gòu)建“人網(wǎng)、店網(wǎng)、財(cái)網(wǎng)”體系，將資源利用擴(kuò)大到最大化。更多的不是理念，而是實(shí)用的終端管理方式，進(jìn)而達(dá)成的實(shí)際效益。

“客、店、人、貨、財(cái)”模式通過(guò)200萬(wàn)VIP會(huì)員的服務(wù)、全國(guó)形象統(tǒng)一、培訓(xùn)支持、有效的訂單貨品管理，不斷復(fù)制成功的店鋪運(yùn)營(yíng)管理模式，達(dá)到顧客40%的重購(gòu)率，135萬(wàn)元的平均年店效，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率穩(wěn)定在35%以上，其中云貴更是連續(xù)5年達(dá)到50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率。甚至推出擁有系統(tǒng)完善的開(kāi)業(yè)活動(dòng)支持“1730模式”，即開(kāi)業(yè)1天達(dá)成一周7天的銷(xiāo)售額，開(kāi)業(yè)7天達(dá)成一個(gè)月30天的銷(xiāo)售額，應(yīng)該算得上皮具零售業(yè)的經(jīng)典。

《新領(lǐng)軍》：紅谷的“反向托管”系統(tǒng)模式是如何產(chǎn)生的？

張洋：隨著紅谷總部搬遷至廣州，云南變成分公司，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)渙散、業(yè)績(jī)下滑。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們更好地服務(wù)加盟商需要進(jìn)行長(zhǎng)久的利益綁定，于是決定鼓勵(lì)員工開(kāi)店，由公司負(fù)責(zé)店面的日常運(yùn)營(yíng)管理，員工等年終分紅即可。這樣，員工就有了另一個(gè)身份——加盟商。

員工對(duì)于公司日常管理經(jīng)營(yíng)并非十分擅長(zhǎng)，只需要托管給公司，公司全程負(fù)責(zé)加盟店日常運(yùn)營(yíng)、貨品、賬務(wù)管理和人員培訓(xùn)，從店員到店長(zhǎng)，從進(jìn)貨到賬務(wù)，公司統(tǒng)一管理、調(diào)配。加盟商只是投資人的角色，自己不必參與具體經(jīng)營(yíng)。從賣(mài)貨給加盟商變成我們幫他賺錢(qián)，把紅谷由“產(chǎn)品批發(fā)商”變成了“整套加盟管理技術(shù)輸出者”，形成了“反向托管”的模式。

2007年到2011年，昆明托管了70多家店，連續(xù)四年成為全國(guó)銷(xiāo)售冠軍，占紅谷全國(guó)總業(yè)績(jī)的20%，為云南市場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)全新的格局，也成為其他區(qū)域爭(zhēng)相效仿的楷模。

《新領(lǐng)軍》：在紅谷內(nèi)部推行的“員工開(kāi)店”模式，這種全員伙伴格局有什么特色？

張洋：?jiǎn)T工開(kāi)店也是紅谷“家·伙伴”共創(chuàng)共享文化的一種體現(xiàn)，可以使員工對(duì)企業(yè)的了解更深、更多的信任和互助，更能加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力。

在員工開(kāi)店的基礎(chǔ)上，我們成立了由加盟商、基層員工和客戶(hù)共同組成的“發(fā)改委”——高于各部門(mén)負(fù)責(zé)人，直接由總經(jīng)理監(jiān)管，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司新政策新制度的制訂與實(shí)施，如果公司沒(méi)有合理滿(mǎn)足顧客的需求，可以提出批評(píng)意見(jiàn)。全員伙伴格局，全員參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，大家既是伙伴也是主人。

以客為尊

《新領(lǐng)軍》：文山店屢次成為紅谷全國(guó)市場(chǎng)單店銷(xiāo)售冠軍，類(lèi)似這樣的銷(xiāo)售奇跡背后，有什么營(yíng)銷(xiāo)秘訣？

張洋：真正的營(yíng)銷(xiāo)站在消費(fèi)者角度做營(yíng)銷(xiāo)、圍繞終端想問(wèn)題。

剛加盟紅谷時(shí)，我每天堅(jiān)持“逛街”，踏遍了云南大大小小的專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng)，看別人的店面管理、商品陳列以及服務(wù)細(xì)節(jié)，回來(lái)后結(jié)合自己的目標(biāo)顧客，進(jìn)行整理和分析。

在服務(wù)創(chuàng)新方面，我們推出了多項(xiàng)新舉措，如終身免費(fèi)清洗保養(yǎng)，且清洗不限品牌；除了免費(fèi)清洗，顧客皮包有小的破損會(huì)想辦法修補(bǔ)；考慮到帶小孩子光顧的客人較多，我們?yōu)楹⒆訙?zhǔn)備了小玩具、糖果等；我們還通過(guò)建立顧客檔案，進(jìn)行“病歷式”客戶(hù)檔案管理，在客戶(hù)生日時(shí)送上特色小禮品，如皮質(zhì)小鏡子；我們還推行15天無(wú)使用免費(fèi)退換貨，將顧客的風(fēng)險(xiǎn)逆轉(zhuǎn)。

《新領(lǐng)軍》：總結(jié)近年的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，紅谷有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享？

張洋：我們強(qiáng)調(diào)“以客為先、以客為尊”的原則，就是要尊重客戶(hù)、關(guān)注客戶(hù)。我們所有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都是圍繞著尊重顧客和關(guān)注顧客開(kāi)始的。

很多店開(kāi)業(yè)都是請(qǐng)上一堆領(lǐng)導(dǎo)剪彩，而我們是請(qǐng)顧客剪彩。以客為尊，以客為先，是我們進(jìn)行店員培訓(xùn)的重點(diǎn)話(huà)題。通常情況下，一個(gè)店面只要有一個(gè)客人在，客人的進(jìn)店率就會(huì)大大提升，而一個(gè)店如果長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有人，店員把頭埋在收銀臺(tái)，效果就會(huì)越來(lái)越差?？腿诉M(jìn)門(mén)了，什么事兒都要先放一放，客人的事情要最先辦。

我們還推行了很多新鮮的營(yíng)銷(xiāo)互動(dòng)方式。比如，為忙碌工作而較少家庭活動(dòng)的白領(lǐng)舉行VIP免費(fèi)包場(chǎng)電影；為業(yè)余生活豐富希望品茶會(huì)友的會(huì)員舉辦茶話(huà)會(huì)；甚至細(xì)化到為有了家庭和寶寶的職業(yè)女性進(jìn)行親子互動(dòng)而做的寶寶職業(yè)體驗(yàn)城活動(dòng)，等等。比起一味地打折促銷(xiāo)，紅谷更關(guān)注的是客戶(hù)本身，這些活動(dòng)日積月累無(wú)一不牢牢抓住顧客的心。