姜革非

【摘 要】 2010年國(guó)務(wù)院國(guó)資委向中央企業(yè)宣布了全面實(shí)施EVA考核的相關(guān)辦法與細(xì)則，資本市場(chǎng)作為規(guī)范企業(yè)發(fā)展運(yùn)作的平臺(tái)，推廣EVA價(jià)值管理體系勢(shì)在必行。文章將上市公司內(nèi)部責(zé)任中心劃分為價(jià)值創(chuàng)造中心和費(fèi)用中心，并探討上市公司基于EVA的責(zé)任預(yù)算編制流程和改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】 EVA； 上市公司； 責(zé)任預(yù)算； 編制； 改進(jìn)

從2002年開始，我國(guó)一些國(guó)有大型企業(yè)開始了EVA價(jià)值管理體系的實(shí)踐，2010年國(guó)務(wù)院國(guó)資委向中央企業(yè)宣布了自2010年起全面實(shí)施EVA考核的相關(guān)辦法與細(xì)則，這意味著中央企業(yè)從戰(zhàn)略管理進(jìn)入價(jià)值管理的新階段。資本市場(chǎng)作為規(guī)范企業(yè)發(fā)展運(yùn)作的平臺(tái)，推廣EVA價(jià)值管理體系勢(shì)在必行。

責(zé)任預(yù)算管理是將公司內(nèi)部各部門劃分為不同的責(zé)任中心，區(qū)別于傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任中心劃分為投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心，為便于EVA導(dǎo)向下責(zé)任預(yù)算的編制，本文將能夠直接創(chuàng)造收入的部門界定為價(jià)值創(chuàng)造中心；將不能直接創(chuàng)造收入的管理部門劃分為費(fèi)用中心。以下探討EVA導(dǎo)向下上市公司責(zé)任預(yù)算編制問題。

一、上市公司責(zé)任預(yù)算管理編制的起點(diǎn)——EVA

（一）經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算

經(jīng)濟(jì)增加值又稱經(jīng)濟(jì)附加值，指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。即企業(yè)稅后利潤(rùn)和資本(借入資本和自有資本之和)成本之間的差額。其表達(dá)式為：

EVA=NOPAT-WACC×（NA）

其中：NOPAT是指經(jīng)過調(diào)整的不受權(quán)責(zé)發(fā)生制、存貨計(jì)價(jià)方法及財(cái)務(wù)資本構(gòu)成影響的稅后凈利潤(rùn)；WACC是加權(quán)平均資本成本，WACC=股權(quán)資本比例×股權(quán)資本成本+債權(quán)資本比例×債權(quán)資本成本；NA是調(diào)整后的期初公司資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

（二）經(jīng)濟(jì)增加值與預(yù)算管理相結(jié)合依據(jù)

1.基于經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)算管理模式預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是經(jīng)濟(jì)增加值。這是由企業(yè)價(jià)值最大化的理財(cái)目標(biāo)決定的，經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是價(jià)值創(chuàng)造與管理，其從股東利益角度思考，注重資本的使用效率與效益，追求企業(yè)價(jià)值的長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)，這與預(yù)算的基本目標(biāo)是一致的。因此，在預(yù)算管理中選擇經(jīng)濟(jì)增加值作為預(yù)算編制的基點(diǎn)。

2.經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)具有全面性。經(jīng)濟(jì)增加值修正了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，使資本成本更加完整，調(diào)整后的稅后利潤(rùn)更加客觀。一方面，經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)指標(biāo)使用的利潤(rùn)是調(diào)整后的利潤(rùn)，這對(duì)管理者的評(píng)價(jià)更具有公平性；另一方面，經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算全面考慮了債務(wù)資本和權(quán)益資本的成本，是一種綜合加權(quán)平均成本，機(jī)會(huì)成本的考慮促使管理者在使用資本時(shí)更加關(guān)注其效率。

3.經(jīng)濟(jì)增加值管理工具有利于提高管理效率。經(jīng)濟(jì)增加值可以用于上市公司整體的業(yè)績(jī)衡量，也可以用于責(zé)任中心的考核，這使得經(jīng)濟(jì)增加值能夠廣泛地滲透到上市公司的活動(dòng)中去，全員都感受到“資本成本”的壓力和動(dòng)力，必須想盡辦法提高資本的運(yùn)營(yíng)能力，以降低經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資本成本。這樣將會(huì)有效地提高上市公司內(nèi)部的管理效率。

4.經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)指標(biāo)使預(yù)算編制更合理。經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)指標(biāo)具有很大的靈活性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的投資項(xiàng)目，投資者可設(shè)定選用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本成本。不僅企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位的資本成本可能不同，而且同一部門內(nèi)不同風(fēng)險(xiǎn)水平的資產(chǎn)的資本成本也可能不同（如現(xiàn)金與固定資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)顯然不同），經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算考慮了實(shí)際存在的這些差異，使上市公司的預(yù)算編制更合理、準(zhǔn)確。

二、上市公司責(zé)任預(yù)算編制流程

以EVA為基礎(chǔ)的預(yù)算管理的特點(diǎn)是以企業(yè)價(jià)值最大化為理財(cái)目標(biāo)，預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主要指標(biāo)都是經(jīng)濟(jì)增加值，管理者將通過編制各種預(yù)算來控制和保證經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。限于文章篇幅，這里僅探討業(yè)務(wù)預(yù)算的編制流程?；诮?jīng)濟(jì)增加值的責(zé)任預(yù)算管理模式如圖1所示，具體步驟如下：

第一步，企業(yè)層及責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)值的確定。企業(yè)層的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的最初體現(xiàn)，其本質(zhì)是一個(gè)期望值。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其制定的發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合預(yù)期投資回報(bào)、市場(chǎng)情況、歷史水平等相關(guān)因素確定預(yù)算期內(nèi)企業(yè)層的EVA。各因素的權(quán)重可根據(jù)各預(yù)算期的具體情況確定、調(diào)整。其中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所期望的投資回報(bào)可按照合理的資金結(jié)構(gòu)并參照行業(yè)先進(jìn)水平確定投資回報(bào)水平。

責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的次級(jí)體現(xiàn)。其預(yù)算目標(biāo)值的確定可根據(jù)各級(jí)責(zé)任中心的資本占用情況，采用表達(dá)式EVA=資本投入總額×(資本報(bào)酬率-加權(quán)平均資本成本率)，將企業(yè)層預(yù)算目標(biāo)值EVA進(jìn)行分解。分解時(shí)應(yīng)注意考慮各級(jí)責(zé)任中心的差異，各級(jí)責(zé)任中心存在設(shè)計(jì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不同、經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異等因素，要利用財(cái)務(wù)資源差異率系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。

第二步，編制預(yù)算。將EVA分解為企業(yè)層和各級(jí)價(jià)值創(chuàng)造中心和費(fèi)用中心的收入和成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用等)。具體步驟為：首先，通過EVA績(jī)效模型來確定各級(jí)價(jià)值創(chuàng)造中心和費(fèi)用中心的成本費(fèi)用，編制銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)預(yù)算與制造費(fèi)用；其次，依據(jù)各級(jí)價(jià)值創(chuàng)造中心的采購(gòu)計(jì)劃，編制采購(gòu)預(yù)算；再次，以價(jià)值創(chuàng)造中心經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)確定年度收入預(yù)算額，可根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)測(cè)表（見表1）倒推確定價(jià)值創(chuàng)造中心營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，綜合歷年的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料以及其他因素多次研討確定最終的收入預(yù)算額；最后，編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)增加值表（見表1）等預(yù)算表。

相關(guān)說明：

1.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)取自損益表上的數(shù)額

2.EVA稅收調(diào)整=利潤(rùn)表上的所得稅+稅率×(財(cái)務(wù)費(fèi)用+營(yíng)業(yè)外支出-固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、在建工程減值準(zhǔn)備-營(yíng)業(yè)外收入-補(bǔ)貼收入)

3.資本占用=債務(wù)資本+股本資本+約當(dāng)股權(quán)資本

債務(wù)資本=短期借款+一年內(nèi)到期長(zhǎng)期借款+長(zhǎng)期借款+應(yīng)付債券

股本資本=股東權(quán)益合計(jì)+少數(shù)股東權(quán)益

約當(dāng)股權(quán)資本=存貨跌價(jià)準(zhǔn)備+長(zhǎng)短期投資、委托貸款減值準(zhǔn)備+固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備+累計(jì)稅后營(yíng)業(yè)外支出-累計(jì)稅后營(yíng)業(yè)外收入-累計(jì)稅后補(bǔ)貼收入-累計(jì)稅后固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、在建工程準(zhǔn)備

4.資本成本的預(yù)算

這里的資本成本是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的機(jī)會(huì)成本。

資本成本=資本投入額×加權(quán)平均資本成本率

加權(quán)平均資本成本率=債務(wù)資本成本率×（債務(wù)資本/總資產(chǎn)）×(1-稅率)+股本資本成本率×（股本資本/總資產(chǎn)）

股本資本成本率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+β×市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)=市場(chǎng)收益率-無風(fēng)險(xiǎn)收益率公式

其中，債務(wù)資本成本率為3—5年期中長(zhǎng)期銀行貸款基準(zhǔn)利率；無風(fēng)險(xiǎn)收益率按當(dāng)年發(fā)行的長(zhǎng)期國(guó)債，選取股票市場(chǎng)近一年的收益為市場(chǎng)收益率。

第三步，以經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將結(jié)果反饋給上市公司的預(yù)算委員會(huì)，審核通過可以將計(jì)算所得EVA作為當(dāng)年預(yù)算EVA；相差較大時(shí)或者審核不通過時(shí)，要繼續(xù)調(diào)整EVA的分析項(xiàng)目，直至達(dá)到預(yù)算目標(biāo)EVA的水平，以調(diào)整下一個(gè)經(jīng)營(yíng)期間的預(yù)算目標(biāo)。

三、上市公司責(zé)任預(yù)算管理改進(jìn)

上市公司實(shí)施以EVA為導(dǎo)向的責(zé)任預(yù)算管理，通過重建價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)算文化，重組組織結(jié)構(gòu)、深化預(yù)算執(zhí)行控制以及重構(gòu)價(jià)值導(dǎo)向的考核體系，深化內(nèi)部變革，促進(jìn)責(zé)任預(yù)算管理功能的實(shí)現(xiàn)。

（一）建立價(jià)值創(chuàng)造的預(yù)算文化，改進(jìn)責(zé)任預(yù)算管理的理念

EVA不僅是價(jià)值核算與考核激勵(lì)的指標(biāo)，也是一種改變上市公司管理行為的手段?；贓VA的責(zé)任預(yù)算管理結(jié)合預(yù)算管理的溝通協(xié)調(diào)作用，將價(jià)值創(chuàng)造的理念和思維模式貫穿到上市公司經(jīng)營(yíng)各方面，可以實(shí)現(xiàn)上市公司與外部環(huán)境的溝通、上市公司內(nèi)部各責(zé)任中心之間的橫向溝通，既加強(qiáng)了交流又統(tǒng)一了思想。上市公司以EVA理論引導(dǎo)責(zé)任預(yù)算管理，營(yíng)造良好的EVA管理理念，會(huì)給上市公司帶來組織行為、經(jīng)營(yíng)行為、員工行為的改變，上市公司從管理層到各級(jí)員工都來關(guān)心收入增長(zhǎng)與收入利潤(rùn)率，關(guān)心提高資產(chǎn)使用效率，牢固樹立價(jià)值管理理念和資本成本意識(shí)，這樣才能使上市公司的EVA考核落到實(shí)處。

（二）重組組織結(jié)構(gòu)，搭建價(jià)值增值平臺(tái)

以EVA為導(dǎo)向開展責(zé)任預(yù)算管理，要求組織結(jié)構(gòu)和部門職能進(jìn)行深刻變革。在組織結(jié)構(gòu)方面，本文提出將上市公司責(zé)任中心劃分為價(jià)值創(chuàng)造中心和費(fèi)用中心，這兩個(gè)中心組成的預(yù)算責(zé)任體系共同構(gòu)筑一個(gè)相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有助于整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和預(yù)算工作效率的提高。在部門職能方面，要拓展相關(guān)部門開展價(jià)值管理的所需業(yè)務(wù)，如整合、擴(kuò)展財(cái)務(wù)部門，讓他們不再僅僅是分配資源、記錄費(fèi)用、分析結(jié)果，還必須協(xié)助其他部門從財(cái)務(wù)角度、使用財(cái)務(wù)技術(shù)來識(shí)別哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，哪些毀滅價(jià)值，哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)投資，哪些項(xiàng)目要極力避免。

（三）深化預(yù)算執(zhí)行控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的增值功能

在預(yù)算執(zhí)行方面，要建立與預(yù)算組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的預(yù)算控制責(zé)任中心，應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況，著重分析價(jià)值提升策略，分析其差異形成原因，而不能僅僅局限于預(yù)算偏差分析，最后圍繞價(jià)值提升形成后續(xù)行動(dòng)方案的建議。在預(yù)算的過程分析管控上，企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合內(nèi)部實(shí)施的作業(yè)成本管理方法，定期通過作業(yè)成本法分?jǐn)偣操M(fèi)用至各價(jià)值創(chuàng)造中心和費(fèi)用中心，模擬測(cè)算這些單位的EVA值，以便于上市公司對(duì)EVA進(jìn)行過程管控。

（四）在績(jī)效考核與激勵(lì)上，重構(gòu)價(jià)值導(dǎo)向的考核體系

科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)，可以確保上市公司責(zé)任預(yù)算管理體系長(zhǎng)期有效運(yùn)行。在EVA導(dǎo)向下上市公司在考評(píng)激勵(lì)時(shí)，可從如下方法入手。一是在彈性預(yù)算框架內(nèi)，以月度執(zhí)行預(yù)算為考核基礎(chǔ)，構(gòu)建生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的考核體系，按一定權(quán)重對(duì)價(jià)值創(chuàng)造中心和費(fèi)用中心進(jìn)行考核，促使各責(zé)任中心注重指標(biāo)的平衡，為EVA而努力；二是在激勵(lì)時(shí)，充分利用EVA獎(jiǎng)金池制度。通過遞延的方式支付獎(jiǎng)金，促進(jìn)執(zhí)行經(jīng)理層為價(jià)值增值而努力工作，杜絕盈余管理等短視行為，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增加。

四、結(jié)論

總之，上市公司實(shí)施基于EVA的責(zé)任預(yù)算管理仍在探索過程中，通過改進(jìn)預(yù)算管理既是貫徹落實(shí)國(guó)資委EVA考核要求，同時(shí)又是提高上市公司價(jià)值管理的重要手段。本文對(duì)基于EVA的責(zé)任預(yù)算管理的編制、改進(jìn)只進(jìn)行了粗淺的探討，如何將其與上市公司預(yù)算管理進(jìn)行更有效的結(jié)合并建立適合上市公司自身特點(diǎn)的完善的預(yù)算管理體系，仍需要以后進(jìn)一步的研究與實(shí)踐。

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