朱小會 吳康妮

摘要：企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的地位日益重要，如何構建合理的人力資源管理體制與模式，對企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。中國企業(yè)的人力資源管理同發(fā)達國家比較，還存在許多不足，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。通過對美日企業(yè)的人力資源管理模式中招聘、使用、培訓、薪酬、激勵和績效等方面的對比，分析中國企業(yè)在人才招聘管理中存在的問題，并借鑒美日企業(yè)人才招聘的優(yōu)勢提出一些有益的建議。

關鍵詞：人力資源管理；招聘方式；人才招聘

中圖分類號：F243.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）18-0125-02

一、人才招聘及管理

以美日為代表西方人力資源管理模式中，企業(yè)人才招聘主要包括以下過程。

1.招聘錄用與使用。美國企業(yè)招聘員工主要是通過媒介、報紙、廣播、電視、網絡等媒體發(fā)布招聘信息，應聘者也通過這些媒體發(fā)布自己的需求信息，招聘者與應聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業(yè)在招聘時非常重視應聘者的工作經驗與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”；雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關系，員工的流動性較大，企業(yè)隊伍的穩(wěn)定性較弱。日本企業(yè)對人才招聘市場的依賴度較低，主要通過與學校合作等方式直接招聘員工，著重招聘員工的綜合能力，并非某一具體工作的“專才”，試用期滿后對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會轉簽終身員工，給雇員以歸屬感和團隊感。美國企業(yè)的員工使用采用“以事選才”，即依據事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上，美國企業(yè)遵循市場原則，以規(guī)章制度為準繩，企業(yè)的管理人員主要來自市場選擇，較少部分為內部晉升，忽視對員工感情的培養(yǎng)。日本企業(yè)的員工使用采用“雙向設計”，即員工的職務和職責不完全固定，著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強調員工的歸屬感及企業(yè)文化的認同感，企業(yè)的高級管理人員主要來自企業(yè)內部，是對員工忠于企業(yè)的一種激勵方式。

2.雇工的培訓與薪酬福利。美國企業(yè)自信自己國家的地位和企業(yè)經濟實力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前培訓，即使培訓把主要精力放在雇工的業(yè)務培訓、能力開發(fā)及職務開發(fā)等“硬技能”的培訓上，雇員的流動性較大。而日本的多數企業(yè)采用終身雇傭制，員工流動較少；員工培訓將精力放在企業(yè)文化的普及、企業(yè)認同感的教育等方面，注重雇員“軟技能”的提升。美國企業(yè)的招聘主要是通過市場運作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括培訓費用的轉移和與同行業(yè)雇工工資的競爭，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵，但比重最大的是長期激勵，可變薪酬所占比例很大，福利所占比例較低。而日本企業(yè)采用“年功序列制”作為薪酬制度，雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等，日本企業(yè)的職級工資普遍低于美國企業(yè)，隨著職位級別的提升，這種差距愈來愈大，日本企業(yè)的薪酬中福利所占比例比美國要高，日本公司更重視團體優(yōu)勢。

3.員工激勵與績效評估。美國企業(yè)以市場化為原則，雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關系，為充分調動雇工的勞動創(chuàng)造性，美國企業(yè)大多數采用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業(yè)雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關系，采用終身雇傭制，使員工有歸屬感，注重領導與雇員之間情感的培養(yǎng)增強企業(yè)的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權和發(fā)言權使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進行物質激勵。美國企業(yè)績效考核著重雇員的個人利益，雇員之間是競爭關系，重視個人業(yè)績，漠視團隊精神。對雇員的考評細則中，美國企業(yè)的職位說明書中明確規(guī)定各職位的工作職責、內容、權限，內部分工非常明確，通過日程化的進度管理和量化業(yè)務指標對每個職務進行績效考核。而日本企業(yè)對雇員業(yè)績的考核以主觀考核為主，客觀指標為輔。工作劃分及崗位職責比較模糊，著重雇員之間的團隊合作精神，忽視雇員的個人業(yè)績。

二、中國企業(yè)人才招聘管理中存在的主要問題

中國企業(yè)人力資源管理模式脫胎于計劃經濟時代，雖然吸收發(fā)達資本主義國家的先進經驗，但還留有計劃經濟時代的烙印，與美、日等發(fā)達國家人力資源管理水平相比還存在一定的差距，人力資源管理模式中“人治”的色彩較濃。

1.對招聘崗位認識模糊，缺乏長期用人規(guī)劃。在社會主義市場經濟條件下，招聘企業(yè)與員工之間是新型的勞資合作關系，充分尊重人才，采用“雙向選擇”，通過市場機制合理配制人才需求，使人才招聘效益最大化?，F(xiàn)在許多企業(yè)在招聘人才前，人力資源管理部門既沒有對本企業(yè)員工進行全面考核和作出綜合評價，也沒有根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定所需人才結構、類型、層次、要求、條件及數量的用人規(guī)劃，不明確企業(yè)當前急需哪些人才，以后需要哪些儲備人才等，表現(xiàn)為現(xiàn)需現(xiàn)招，經常出現(xiàn)因人定崗或者造成人才資源的浪費。

2.招聘人員職業(yè)化水平較低，缺乏必要的組織培訓。招聘人員的素質直接影響到招聘員工的質量，應聘員工根據企業(yè)招聘人員的素質達到對應聘職業(yè)的初步認識。招聘人員缺乏必要的組織和培訓將導致招聘活動組織不嚴密，沒有真正體現(xiàn)招聘企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略而招聘不到優(yōu)秀，還有可能產生不利于企業(yè)的負面信息，影響企業(yè)在人力資源市場上的形象，給企業(yè)造成難以想象的損失。

3.招聘工作甄選方法單一，面試安排不科學。當前中國有些企業(yè)認為人才招聘就是收集、篩選簡歷，進行面試，把招聘到的雇員安排到企業(yè)的空缺崗位，缺乏對企業(yè)人力資源需求職位的分析、描述，沒有設計招聘流程，缺乏對招聘后的效果評價及招聘成本核算。導致在人才招聘時，出現(xiàn)組織實施乏力、操作流程不規(guī)范，甄選方法單一，表現(xiàn)為招聘人員隨意配置、招聘環(huán)境簡單、招聘渠道選擇機械、面試標準不統(tǒng)一，結果是憑經驗和以貌取人，不能公正地對待和尊重應聘者，有損招聘單位的企業(yè)形象，出現(xiàn)招聘企業(yè)“招到的員工不合適，合適的員工招不到”的現(xiàn)象。

4.缺乏有效的人才儲備管理，人才流失嚴重。當前中國企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)性及戰(zhàn)略性，各個環(huán)節(jié)脫節(jié)，沒有將員工招聘、篩選、錄用、在職期間的管理、離職等納入管理過程。沒有健全的規(guī)章制度，缺乏對員工的績效評價標準，沒有厘清員工的崗位職責，很難準確評價員工的高效與低能，不能區(qū)分一般員工和有創(chuàng)造性的專業(yè)人才，員工工資待遇沒有拉開差距，最終造成人才流失。還有，企業(yè)文化建設滯后，員工缺乏歸屬感，在精神激勵缺失和物質激勵不奏效的情況下，很難留住人才。

三、美日企業(yè)人才招聘對中國企業(yè)的啟示

美日企業(yè)的人力資源管理模式是兩種截然不同的模式，各具優(yōu)勢和劣勢。中國企業(yè)在借鑒的過程中，應結合中國企業(yè)所具有的東方文化特征吸其精華，去其糟粕。

1.建立有效的激勵機制，減少企業(yè)人才流失。研究表明，在有激勵機制下雇員勞動的工作效率和能力發(fā)揮將提高約60%。美國企業(yè)人力資源管理把物質激勵同員工的績效與薪酬完全掛鉤，并通過長期激勵來留住員工。日本企業(yè)的薪酬激勵不如美國，主要通過精神激勵、員工參與企業(yè)決策及采用終身雇用制來穩(wěn)定企業(yè)人才。中國企業(yè)可根據企業(yè)性質、規(guī)模、人力資源的供需狀況結合美日兩種激勵方式，克服薪酬體系中的平均主義，逐步拉開薪酬差距，激發(fā)員工的創(chuàng)新動力及工作主動性?？梢圆捎猛獠恳M與內部晉升相結合，對企業(yè)內部員工能勝任的晉升職位，根據員工的工齡、級別、績效進行考核和提拔，對內部員工不適合的晉升職位，實施外部引進以增強企業(yè)人力資源實力的活力，這樣既穩(wěn)定了具有創(chuàng)新活力的人才，又引進更適合企業(yè)發(fā)展的人才。

2.建立形式多樣崗前與在崗培訓，增強員工的崗位適應能力。團隊精神和企業(yè)文化是日本企業(yè)吸引雇員的重要法寶，但忽視雇工個人的工作能力界限。而美國企業(yè)強調員工的個性工作方式，激勵個人潛能的開發(fā)，但容易造成個人對團隊的不服從和利益沖突。中國企業(yè)在員工培訓時，發(fā)揮美日企業(yè)的優(yōu)勢，加強員工技能、管理潛力的開發(fā)，增加培訓的層次性，實施短期、長期、外派、換崗靈活多樣的培訓方式，重視員工對企業(yè)文化的了解、認同等團隊意識的培訓。培訓后，人力資源管理部門及時進行培訓考核評估。

3.健全員工的績效考核制度，調動員工的勞動積極性?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門必須建立科學的人才考核制度，保證市場機制基礎性作用和勞資雙方的權利義務?？茖W的人才績效考核制度，必須理清員工崗位的性質、職責權限，把員工的基礎力、實際技能、學習能力及創(chuàng)新能力等指標全部納入績效考核體系，并以此作為員工晉升及薪酬的主要指標。但在績效考核實施中，日本企業(yè)分工模糊的體系有礙績效考核，美國企業(yè)過分的明細考核標準使員工的技能囿于種種條條框框，很難提升到綜合管理的高度。因此中國企業(yè)在制定員工崗位責任和績效考核指標體系時，準確把握適度原則，從多方位、多層次來制定績效考核指標體系，正確評價員工，以調動員工的主觀能動性和創(chuàng)新能力。

4.維持正確的員工關系，增長企業(yè)的凝聚力?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭其實是人才的競爭，留住人才，增強企業(yè)的凝聚力是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分，而企業(yè)文化建設有利于企業(yè)凝聚力的形成。因此，中國企業(yè)應結合中國文化特征，建立企業(yè)文化氛圍，增進員工對企業(yè)的認同度和歸屬感，為企業(yè)的發(fā)展提供精神支持和凝聚力。同時，建立行之有效的員工信息反饋渠道，積極引導員工參與企業(yè)的決策與管理，調動員工的勞動積極性和創(chuàng)新能力，提倡員工的主人翁精神，使企業(yè)和員工之間形成唇齒相依共存關系。另外，建立企業(yè)與員工之間的勞資協(xié)商機制和有吸引力的激勵機制與薪酬體系，對優(yōu)秀員工實施終身雇員制，增強員工的忠誠度。

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[責任編輯 陳鳳雪]