張醍 嚴(yán)也舟

摘要： 經(jīng)過了為期數(shù)月的激烈交鋒，“國美控制權(quán)之爭”暫時(shí)落下帷幕。但中國民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的困惑和迷茫并沒有因此得到解答。中國民營企業(yè)究竟“困”在何方？以國美控制權(quán)之爭為例，從控制權(quán)配置、董事會(huì)功能、職業(yè)經(jīng)理人制度和激勵(lì)機(jī)制等方面分析了中國民營上市公司內(nèi)部治理中存在的問題。

關(guān)鍵詞：國美事件；民營上市公司；公司治理

中圖分類號：F830.9文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2012）18-0077-02

改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里一個(gè)引人注目的現(xiàn)象就是中國民營經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，并扮演著越來越重要的角色，中國在加入WTO后，民營上市公司更面臨著一個(gè)新的發(fā)展階段。近年來，隨著中國不斷加快現(xiàn)代化企業(yè)制度建立的步伐，公司治理作為一種制度安排已經(jīng)越來越受到社會(huì)各界的高度關(guān)注，民營上市公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不斷完善。

一、控制權(quán)配置不均衡，一股獨(dú)大的現(xiàn)象嚴(yán)重

這場爭奪的起源之一在于陳曉利用國美現(xiàn)有的公司章程和董事會(huì)的規(guī)則，試圖通過增發(fā)20%的股份來達(dá)到稀釋黃光裕手中股權(quán)的目的，然而國美的董事會(huì)為什么有如此大的權(quán)力，歸根結(jié)底是黃光裕當(dāng)年任董事局主席時(shí)，為了更好的控制整個(gè)國美公司，賦予了董事會(huì)太大的權(quán)力，不料在他入獄后，尤其是在貝恩資本進(jìn)入董事會(huì)之后，黃光裕才發(fā)現(xiàn)自己親手打造了史上權(quán)力最大的國美董事會(huì)，導(dǎo)致自己對國美失去了絕對控制。2006年5月，當(dāng)時(shí)的黃光裕家族擁有著國美電器75.6%的股權(quán)，在股東大會(huì)上，他作為對國美有著絕對控制權(quán)的最大股東，對國美電器的公司章程做出了修改，授予了國美電器的董事會(huì)以下權(quán)利：（1）國美電器的董事會(huì)可以隨時(shí)任命董事，而不必考慮股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)的限制；（2）國美電器的董事會(huì)可以以各種方式增發(fā)、回購股份，包括發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實(shí)施對管理層的股權(quán)激勵(lì)，以及回購已發(fā)行股份。

根據(jù)公司治理的基本法則，股東大會(huì)應(yīng)該是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，而董事會(huì)則是得到股東大會(huì)授權(quán)代表其行使權(quán)利，從而對公司進(jìn)行管理。但是通過分析國美的這場爭奪發(fā)現(xiàn)國美公司的董事會(huì)權(quán)力是大于股東大會(huì)的，黃光裕當(dāng)初希望通過控制董事會(huì)來保持自己對國美的絕對控制權(quán)，然而正是這樣一個(gè)控制權(quán)配置失衡的結(jié)構(gòu)，給了以陳曉為首的管理層與大股東抗衡的機(jī)會(huì)，董事會(huì)可以自己任命公司董事，在最大股東不同意的情況下依然可以為公司引進(jìn)投資者，試圖通過增發(fā)來稀釋大股東手中的股份，董事會(huì)成功否決了黃光裕在股東大會(huì)上所提出的反對貝恩資本三名董事進(jìn)入公司董事會(huì)的決議，證明了董事會(huì)結(jié)構(gòu)再次失衡，在控制權(quán)的配置上出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。

中國的民營企業(yè)，主要是由個(gè)人資本累積發(fā)展起來的，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，大股東過度控制著公司的經(jīng)營決策權(quán)，權(quán)力過度集中會(huì)導(dǎo)致制衡機(jī)制的失效，隨之而來的是失誤的決策帶給公司的不利影響，加上家族長期以來一股獨(dú)大，在經(jīng)營和管理方式上始終無法過渡到科學(xué)化的軌道上來。民營上市公司的“一股獨(dú)大”必然導(dǎo)致其治理結(jié)構(gòu)不徹底，直接結(jié)果是某個(gè)特定家族對公司經(jīng)營管理權(quán)的絕對控制，假如監(jiān)管不嚴(yán)格則必然會(huì)以家族集團(tuán)的利益最大化作為公司經(jīng)營管理的最終價(jià)值取向，然而家族式的企業(yè)上市后成為公眾企業(yè)，這種大股東對公司的過度控制必然會(huì)損害小股東和其他利益相關(guān)者的利益。

二、董事會(huì)的功能不完善

公司制的核心是公司治理的結(jié)構(gòu)，而判斷公司治理的結(jié)構(gòu)是否完善的關(guān)鍵是看董事會(huì)能否充分的發(fā)揮其作用，董事會(huì)應(yīng)該以其誠實(shí)和能力去全面審視公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃和重大決策，并且能夠根據(jù)全體股東而非個(gè)別群體的利益去監(jiān)督和管理公司的管理層。但從國內(nèi)外的現(xiàn)狀來看，董事會(huì)功能的逐漸弱化卻正在成為一個(gè)具有普遍性的問題，在中國的民營上市公司中，這一問題也表現(xiàn)得尤為突出。理論上，董事會(huì)在公司治理中起著尤為重要的樞紐作用，一方面，它是所有者的代理人，代表公司所有者的利益；另一方面，它又是企業(yè)經(jīng)理層的委托者，負(fù)責(zé)對企業(yè)的經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督管理和激勵(lì)。但在實(shí)踐中，由于大股東控制或者職業(yè)經(jīng)理人的專權(quán)，致使董事會(huì)形同虛設(shè)，要么為大股東所把持，要么就被經(jīng)營者所把持，很難做到站在獨(dú)立的立場上代表全體股東的利益。加上董事會(huì)成員的專業(yè)水平、素質(zhì)和精力等方面的限制，董事會(huì)的運(yùn)作并沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。

在中國的民營上市公司中，由于大股東所占的股權(quán)比例過大，經(jīng)常會(huì)有大股東故意侵犯中小股東利益的現(xiàn)象發(fā)生。其中最突出的表現(xiàn)就是由控股大股東、上級主管部門或者投資機(jī)構(gòu)推薦或委派人員擔(dān)任股份公司的董事，使得董事會(huì)往往就成為了大股東或者其他機(jī)構(gòu)投資者等角色在公司董事會(huì)中的代言人，董事會(huì)只代表其某一方的利益，而沒有體現(xiàn)公司全體股東特別是中小股東的利益。國美控制權(quán)的爭奪中，黃光裕家族一方提名鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事，貝恩資本一方安排包括董事總經(jīng)理竺稼在內(nèi)的三人成為公司非執(zhí)行董事，都是基于自身利益最大化的考慮。

據(jù)調(diào)查顯示，世界各國公司的董事會(huì)并不經(jīng)常開會(huì)，即使是開會(huì)也主要是走過場，主要表現(xiàn)為會(huì)議的頻度低、議程基本上被大股東或經(jīng)營者所控制、會(huì)議的時(shí)間短，而且這些會(huì)議一般都是對控股股東或經(jīng)營者提出的方案予以確認(rèn)，多半只是代表個(gè)人和集團(tuán)的利益。而董事會(huì)的成員構(gòu)成也存在著一些不合理，首先是董事會(huì)與管理層的成員重合現(xiàn)象比較嚴(yán)重，其次絕大多數(shù)的董事會(huì)成員都是清一色的股東董事，這在中國普遍公司股權(quán)高度集中的情況下，公司董事會(huì)的運(yùn)作通常容易被關(guān)鍵人或控股股東所控制，而并非以公司集體決策為基礎(chǔ)。此外，公司外部獨(dú)立董事的比例相對較低，董事會(huì)成員在素質(zhì)及專業(yè)方面也存在著很多不足。

三、職業(yè)經(jīng)理人制度的缺失

職業(yè)經(jīng)理人最早起源于美國。1841年，因?yàn)閮闪锌蛙嚨南嘧?，美國人開始意識到鐵路企業(yè)的業(yè)主沒有能力管好這樣的現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該選擇具備管理才能的人來擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營管理者，于是世界上第一個(gè)經(jīng)理人就這樣誕生了。隨著中國民營企業(yè)的不斷壯大，上市后成為公眾企業(yè)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營管理要全面升級，就必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。在公司治理過程中，股東與職業(yè)經(jīng)理人之間是一種典型的委托—代理關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人代表委托人從事經(jīng)營活動(dòng)，行使對企業(yè)的管理權(quán)。

國美控制權(quán)之爭成為各界津津樂道的經(jīng)典案例，也讓人們開始關(guān)注到職業(yè)經(jīng)理人這一特殊的群體?，F(xiàn)代股份制企業(yè)的發(fā)展離不開職業(yè)經(jīng)理人群體的支撐，而就中國的目前的狀況而言，相對稚嫩的經(jīng)理人群體從某種意義上說，已經(jīng)成為了制約中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)的“短板”。因?yàn)橹袊穆殬I(yè)經(jīng)理人是在市場經(jīng)濟(jì)體制尚不完善的環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展的，加上中國現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時(shí)間并不長，所以職業(yè)經(jīng)理人制度從一開始形成就面臨著不健全的環(huán)境。從職業(yè)經(jīng)理人本身來說，整體的素質(zhì)也亟待提高。

現(xiàn)實(shí)中的“任人唯親”往往是由于缺乏信任機(jī)制，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人不可完全信賴，擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人掌握公司的全面信息以后自立門戶，或是擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人“功高蓋主”后爭奪公司的控制權(quán)。然而如果職業(yè)經(jīng)理人不能夠掌握全面的信息，就會(huì)影響其決策效率，究竟該如何權(quán)衡才能使職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的作用發(fā)揮到最大限度一直是民營上市公司面臨的重要問題。

中國目前的民營企業(yè)中家族企業(yè)占的比重較大，通常他們不愿培養(yǎng)和任用職業(yè)經(jīng)理人，并且以現(xiàn)有的教育培訓(xùn)體系，確實(shí)也很難培養(yǎng)出十分稱職的職業(yè)經(jīng)理人，因此在中國還未能形成有效競爭的職業(yè)經(jīng)理人市場，與之相關(guān)的法律法規(guī)和監(jiān)督機(jī)制也尚未形成，多數(shù)民營企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)責(zé)界定不清，也缺乏行之有效的溝通協(xié)調(diào)和權(quán)力制衡機(jī)制。此外，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，經(jīng)理人缺乏自主決策的空間，并且常常受到家族成員或大股東的牽制，又缺乏良好的內(nèi)部控制和約束機(jī)制，這些因素很大程度上都制約著職業(yè)經(jīng)理人制度的發(fā)展。

四、激勵(lì)機(jī)制尚不健全

股權(quán)激勵(lì)與公司的控制權(quán)配置之間存在著密切的關(guān)系，尤其是在家族企業(yè)中，一方面，大股東為了公司未來的發(fā)展用股權(quán)激勵(lì)來吸引和留住一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才；另一方面，又希望能夠保持絕對的股權(quán)優(yōu)勢，但是不可避免的是，股權(quán)激勵(lì)會(huì)稀釋控股家族手中的股份，削弱家族股東對公司的控制權(quán)。在黃光裕執(zhí)掌國美期間，沒有一個(gè)非家族人員通過股權(quán)激勵(lì)獲得國美公司的股份，并且他之前投出的一項(xiàng)反對票讓國美公司陷入了危機(jī)之中，因?yàn)楦鶕?jù)2009年6月22日國美電器發(fā)布的公告，貝恩資本在入股國美后有權(quán)提名三位非執(zhí)行董事進(jìn)入公司的董事會(huì)，一旦發(fā)生了提名的董事未獲通過等特定事件或違約事件，貝恩資本有權(quán)提前贖回可轉(zhuǎn)股債，并要求國美支付巨額的罰金，根據(jù)這樣的協(xié)議，如果貝恩資本提名的董事人選未獲通過，將會(huì)直接導(dǎo)致國美公司承擔(dān)的相關(guān)賠償金額高達(dá)人民幣24億元，這對于國美電器來說無疑是個(gè)重大的打擊，也損害了其他股東和利益相關(guān)者的利益。而國美2009年的高管獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃采用股權(quán)激勵(lì)，這一激勵(lì)方案一定程度上促使陳曉與其他董事成員和管理層在爭奪過程中形成攻守同盟。這充分說明一個(gè)有效的激勵(lì)方案是能夠直接影響到經(jīng)營管理者的才智發(fā)揮、業(yè)績貢獻(xiàn)，甚至是人心所向的。

中國民營企業(yè)的人力資源管理模式大多還停留在傳統(tǒng)的家族式管理模式上，管理觀念比較落后，缺乏激勵(lì)的意識，很多企業(yè)把員工當(dāng)成工作機(jī)器，不重視員工的自身感受和實(shí)際需要，在收入分配上主觀性強(qiáng)烈。加上激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，很多民營企業(yè)缺乏一個(gè)健全的考核評估體系，員工績效得不到一個(gè)公平合理的判斷。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]