茹哲峰

【摘要】 文章從實(shí)踐角度分析一般情況下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的來源和類型，并嘗試提出如何更好發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司協(xié)同效應(yīng)的幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)公司； 協(xié)同效應(yīng)

1971年德國(guó)物理學(xué)家赫爾曼·哈肯首次提出了協(xié)同的概念，協(xié)同理論認(rèn)為整個(gè)環(huán)境中的各個(gè)系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系，社會(huì)現(xiàn)象亦如此，一個(gè)企業(yè)可以是一個(gè)協(xié)同系統(tǒng)，協(xié)同是經(jīng)營(yíng)者有效利用資源的一種方式，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理的不同環(huán)節(jié)、階段和方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)，或者是指并購(gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)、凈現(xiàn)金流量增加或者預(yù)期業(yè)績(jī)高等，這種使企業(yè)集團(tuán)整體效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)，經(jīng)常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（以下簡(jiǎn)稱：財(cái)務(wù)公司）是我國(guó)特有的一種金融機(jī)構(gòu)組織形式，是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，近年在我國(guó)金融領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展得風(fēng)生水起。本文旨在通過借助協(xié)同效應(yīng)理論，從實(shí)踐角度分析一般情況下財(cái)務(wù)公司可發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的來源和類型，并嘗試提出如何更好發(fā)揮財(cái)務(wù)公司協(xié)同效應(yīng)的幾點(diǎn)建議。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司協(xié)同效應(yīng)的來源

財(cái)務(wù)公司的協(xié)同效應(yīng)主要分為兩個(gè)范疇：一是擁有財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，其成員單位由于共享財(cái)務(wù)公司提供的服務(wù)和金融資源，比分別資金運(yùn)作的成員單位取得更高的盈利能力和發(fā)展空間；二是財(cái)務(wù)公司內(nèi)部在資金、結(jié)算、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段和不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)，本文主要分析的是前一范疇，也就是企業(yè)集團(tuán)如何發(fā)揮所擁有財(cái)務(wù)公司的協(xié)同效應(yīng)，而非財(cái)務(wù)公司自身各環(huán)節(jié)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

財(cái)務(wù)公司協(xié)同效應(yīng)主要來源于以下三個(gè)途徑：一是范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)集團(tuán)核心能力向金融產(chǎn)業(yè)的延伸拓展，獲取金融產(chǎn)業(yè)收益，選擇產(chǎn)融結(jié)合的最佳方式；二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由于財(cái)務(wù)公司推行資金集中管理，集團(tuán)資金管理專業(yè)化水平與資金效率的提高，從而形成企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期平均成本隨著融資量的增加而遞減的經(jīng)濟(jì)；三是流程、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組，財(cái)務(wù)公司建立內(nèi)部結(jié)算平臺(tái)，開展內(nèi)部信貸，加強(qiáng)內(nèi)部資金管控，提高企業(yè)資金效率和效益。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式

財(cái)務(wù)公司可發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)，具體分為經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（一）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指財(cái)務(wù)公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，在企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮金融平臺(tái)作用，提高經(jīng)營(yíng)效率，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理所發(fā)揮的效應(yīng)。一是規(guī)模效益，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)融資統(tǒng)一平臺(tái)和對(duì)外通道，利用規(guī)模融資的談判優(yōu)勢(shì)，降低資金運(yùn)營(yíng)成本，降低對(duì)內(nèi)、對(duì)外的結(jié)算成本，增加融資的談判優(yōu)勢(shì)，降低融資費(fèi)用；二是集團(tuán)一體化效應(yīng)，減少貨幣資金的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，節(jié)約內(nèi)部交易成本，加強(qiáng)貨幣資金內(nèi)部調(diào)控，調(diào)劑資金余缺，有利于集團(tuán)化管理進(jìn)程推進(jìn)；三是推進(jìn)產(chǎn)業(yè)延伸，財(cái)務(wù)公司初期可按照產(chǎn)權(quán)鏈對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游成員單位進(jìn)行資金集中管理和金融服務(wù)，之后一定程度上可突破這一限制，幫助企業(yè)集團(tuán)提高在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的地位；四是資金余缺調(diào)劑，協(xié)同可以達(dá)到資源互補(bǔ)，從而達(dá)到優(yōu)化資金資源配置的目的，財(cái)務(wù)公司通過內(nèi)部調(diào)劑將集團(tuán)內(nèi)閑散和沉淀資金調(diào)劑給資金短缺企業(yè)，使資金資源達(dá)到協(xié)調(diào)有效的利用。

（二）管理協(xié)同效應(yīng)

管理協(xié)同效應(yīng)，是指財(cái)務(wù)公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，給企業(yè)集團(tuán)管理活動(dòng)帶來的效率提升及效率的提高所產(chǎn)生的效益，財(cái)務(wù)公司是專業(yè)的金融財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)來說，在資金管理方面有著無法比擬的管理優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)一定程度上可以嫁接落地到成員單位，體現(xiàn)管理創(chuàng)造價(jià)值。一是提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，資金管理是財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心之一，資金管理效率的提高必然促使企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率整體提升；二是節(jié)省管理費(fèi)用，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理職責(zé)落實(shí)到財(cái)務(wù)公司，看似增加了少量的財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)成本，其實(shí)一定程度上減少了成員單位在資金管理方面的分別投入；三是提高管理資源的延伸度，財(cái)務(wù)公司通過共享資金管理資源和力量，促進(jìn)成員單位資金管理水平提高，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，傳遞和培育企業(yè)管理文化，對(duì)企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮重要作用。

（三）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，是指財(cái)務(wù)公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，給企業(yè)集團(tuán)成員單位帶來財(cái)務(wù)費(fèi)用降低、財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅等效應(yīng)。一是資金集中度不斷提高，由于企業(yè)集團(tuán)不同行業(yè)、不同項(xiàng)目的投資回報(bào)速度和時(shí)間難以協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)公司發(fā)揮資金融通作用，同時(shí)通過財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動(dòng)的自由現(xiàn)金流量，促使企業(yè)集團(tuán)資金在時(shí)間分布、項(xiàng)目流向上更為合理，資金籌集來源也更為多樣化，企業(yè)集團(tuán)具有良好預(yù)期回報(bào)的核心產(chǎn)業(yè)新項(xiàng)目、重點(diǎn)工程，可以得到其他成員單位的閑置資金，良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益，這種良性循環(huán)可以增加資金創(chuàng)造機(jī)能，使現(xiàn)金流入更為充足。二是企業(yè)內(nèi)部閑散資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)小型資本市場(chǎng)，把原本屬于外部資本市場(chǎng)的資金供給職能內(nèi)部化，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報(bào)酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。財(cái)務(wù)公司經(jīng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)后可以投資有價(jià)證券，有效接入外部資本市場(chǎng)，為企業(yè)集團(tuán)提供豐富的投資選擇方案，多樣化的投資必然減少投資組合風(fēng)險(xiǎn)，多種投資形成的組合可以使風(fēng)險(xiǎn)相互抵銷。三是提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，借助財(cái)務(wù)公司融資渠道，原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力合理轉(zhuǎn)移到低償債能力企業(yè)中，對(duì)企業(yè)集團(tuán)負(fù)債能力的評(píng)價(jià)就不再是以單個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)，而是以整個(gè)企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)，部分化解償債能力對(duì)企業(yè)融資帶來的限制問題，提升企業(yè)集團(tuán)償債能力和取得外部借款能力，信用等級(jí)整體性提高，塑造企業(yè)良好外部形象，更容易從資本市場(chǎng)上取得資金。四是企業(yè)籌集費(fèi)用降低，財(cái)務(wù)公司能集中集團(tuán)內(nèi)融資需求打包談判，降低融資費(fèi)用，可承銷企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)債券和公司債券，也可發(fā)行財(cái)務(wù)公司金融債券，配合上市公司開展股票增發(fā)、股權(quán)融資等融資行為，開展同業(yè)資金拆借和商業(yè)匯票轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、人行商業(yè)匯票再貼現(xiàn)，最大限度地降低企業(yè)集團(tuán)籌資費(fèi)用。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)對(duì)策建議

（一）充分授權(quán)，合理監(jiān)督

作為打破企業(yè)集團(tuán)原有管理系統(tǒng)平衡的一個(gè)新力量，企業(yè)集團(tuán)要充分授予財(cái)務(wù)公司資金集中管理的地位和職責(zé)，要協(xié)調(diào)好原有資金管理部門，銜接好管理制度，為財(cái)務(wù)公司的成長(zhǎng)發(fā)展、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)提供良好的內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)，要按照財(cái)務(wù)公司的成長(zhǎng)階段，制定有效的考核目標(biāo)，實(shí)施有效監(jiān)督。協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，應(yīng)該是考核財(cái)務(wù)公司業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。

（二）理解基層，有效激勵(lì)

財(cái)務(wù)公司要充分了解成員單位的管理現(xiàn)狀，理解具體管理人員的行為學(xué)心態(tài)，難以要求成員單位所有的決策都是經(jīng)濟(jì)的、理性的，財(cái)務(wù)公司若僅依靠行政支持，抱著“一根金箍棒，打遍天下都不怕”的態(tài)度是做不好事情的；對(duì)成員單位要有效激勵(lì)，包括正向激勵(lì)和反向激勵(lì)，確保協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的管理基礎(chǔ)是穩(wěn)固扎實(shí)的。

（三）平臺(tái)建設(shè)，金融協(xié)同

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)在管理上、在發(fā)展戰(zhàn)略上突破企業(yè)邊境的有效手段之一，財(cái)務(wù)公司可以成為企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)內(nèi)部化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與金融在集團(tuán)內(nèi)部的一體化布局，構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)品與金融服務(wù)共生的良性循環(huán)；財(cái)務(wù)公司也可以成為產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)公司，作為企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)大做文章的管理延伸平臺(tái)基礎(chǔ)，立足于集團(tuán)所處產(chǎn)業(yè)，服務(wù)于整條產(chǎn)業(yè)鏈直接相關(guān)的所有企業(yè)和間接相關(guān)的部分企業(yè)，提供更加專業(yè)、更具效率、質(zhì)量更好的金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)，逐步釋放金融協(xié)同效應(yīng)。

（四）舍棄小我，成就大我

科學(xué)的戰(zhàn)略定位是財(cái)務(wù)公司健康發(fā)展的前提，財(cái)務(wù)公司不能僅僅定位在自身發(fā)展的小我目標(biāo)，而應(yīng)立意在如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，更加適應(yīng)和支撐企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，隨時(shí)有“舍棄小我成大我 千里之行剛起步”的意識(shí)形態(tài)，確保從意識(shí)上、行動(dòng)上都能得到落實(shí)，這才是協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的真正基礎(chǔ)。