【摘要】 隨著集團公司產(chǎn)業(yè)升級和大集團建設的不斷推進，傳統(tǒng)財務管理模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。文章應用現(xiàn)代財務管理理論，通過研究制定與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的財務戰(zhàn)略，實施財務戰(zhàn)略管理，促進企業(yè)財務管理水平的進一步提升，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)提供財務支撐。

【關鍵詞】 企業(yè)集團； 財務戰(zhàn)略； 西山煤電

一、財務戰(zhàn)略理論概述

隨著現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，財務管理在企業(yè)管理中的地位也提升到了戰(zhàn)略高度，戰(zhàn)略思想在財務管理實踐中得到日益增強。同時，國內(nèi)外學者從環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)價值系統(tǒng)、財務治理等不同角度對財務戰(zhàn)略的相關問題進行了深入系統(tǒng)的研究，取得了一定的成果，推動了理論向實踐的轉化。綜合國內(nèi)外學者對財務戰(zhàn)略的不同描述，筆者認為現(xiàn)代財務戰(zhàn)略是指基于現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以企業(yè)價值分析為基礎，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提升企業(yè)價值、防范企業(yè)風險為目的，用哲學的心態(tài)和戰(zhàn)略的思維系統(tǒng)地規(guī)劃企業(yè)財務管理活動的全過程。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略體系的重要組成部分，由于其吸收和借鑒戰(zhàn)略管理精髓，因而具有“戰(zhàn)略”的共性，即全局性、長遠性、導向性、動態(tài)性，同時由于其依賴于財務管理的理論與實踐，因而又具有“財務”的特性，即支持性、相對獨立性、全員性、互逆性。

二、財務戰(zhàn)略環(huán)境分析

財務戰(zhàn)略管理的起點是企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境分析，通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，管理人員可以對企業(yè)所處的外部環(huán)境和行業(yè)結構、顧客需求、企業(yè)自身的資源狀況和能力有比較清楚的了解，從而確定企業(yè)財務戰(zhàn)略的具體目標。筆者就集團公司的基本情況以及制定財務戰(zhàn)略所處的內(nèi)外部環(huán)境進行闡述和分析，以便為下一步財務戰(zhàn)略的設計和制定打好基礎。

（一）企業(yè)外部環(huán)境

從宏觀經(jīng)濟形勢看，在全球經(jīng)濟低迷的形勢下，中國經(jīng)濟增長延續(xù)了下行的態(tài)勢，而且經(jīng)濟增長回落的步伐有進一步加大的趨勢。隨著緊縮調(diào)控效應繼續(xù)顯現(xiàn)，煤炭下游鋼鐵行業(yè)開工率和產(chǎn)量下降，煤炭需求增速繼續(xù)回落，庫存急劇增加，價格全線下跌，應收賬款快速上升。受油價上漲、電價上調(diào)、煤礦安全投入增加等增支因素影響，煤炭成本呈剛性增長態(tài)勢，經(jīng)濟效益增速下滑，經(jīng)營風險加大。從煤炭行業(yè)環(huán)境看，《煤炭工業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》對煤炭行業(yè)的發(fā)展作了詳細的規(guī)劃，重點任務是大力推進煤礦企業(yè)兼并重組，鼓勵煤、電、運一體化經(jīng)營，促進規(guī)?；?、集約化發(fā)展，培育一批具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。從區(qū)域環(huán)境及投資環(huán)境看，山西省作為國家資源型經(jīng)濟轉型綜合配套改革試驗區(qū)，使山西轉型發(fā)展上升到國家戰(zhàn)略層面?！熬C改區(qū)”建設的基本原則是“先行先試”，基本思路是“以煤為基、以煤興產(chǎn)、以煤興業(yè)、多元發(fā)展”?！熬C改區(qū)”在山西煤炭工業(yè)的轉型過程中是“重要抓手”，位居山西“十二五”“十大任務”之首。西山煤電集團處于中國中部富煤大省山西省境內(nèi)，六大礦區(qū)均在國家大型煤炭基地和國家規(guī)劃礦區(qū)內(nèi)，在時間和空間戰(zhàn)略優(yōu)勢上贏得了重要的歷史機遇，無疑成為綜改區(qū)的直接受益者。西山煤電集團也必然要面臨再造一個“新西山”的機遇和挑戰(zhàn)，不僅僅是規(guī)模方面，更是產(chǎn)業(yè)結構和經(jīng)濟質(zhì)量方面。

（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

西山煤電集團是以煤為主、多業(yè)并舉、綜合發(fā)展，跨地區(qū)跨行業(yè)，產(chǎn)權多元、產(chǎn)業(yè)多元、產(chǎn)品多元的大型國有能源集團，其股權結構、治理結構、組織模式較為復雜。2011年末共有子分公司168個，擁有1個A股上市公司，集團公司資產(chǎn)規(guī)模達620億元。集團公司“十二五”規(guī)劃中明確提出了堅持“做強基礎、拓展兩翼、改革創(chuàng)新、和諧發(fā)展”戰(zhàn)略，按照“擴張規(guī)模、優(yōu)化結構、改善質(zhì)量、提升效益、循環(huán)利用、和諧發(fā)展”的總體思路，加快新西山建設，轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，推動企業(yè)超常規(guī)、跨越式發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟總量快速增長。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，關于財務戰(zhàn)略基本是缺位的，并且目前企業(yè)各板塊、各層級的財務管理水平參差不齊，健全、高效運作的財務管理系統(tǒng)尚未完全建立，現(xiàn)有的財務管理難以完全有效地配置資源和實現(xiàn)管理控制，內(nèi)部管理問題已經(jīng)凸顯，需要系統(tǒng)的財務戰(zhàn)略統(tǒng)領集團財務工作，以戰(zhàn)略思想來考慮和設計企業(yè)的財務行為。

三、研究制定財務戰(zhàn)略的意義

財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略體系的重要組成部分，處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位，無論是處于最高層的企業(yè)戰(zhàn)略，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開財務戰(zhàn)略的支持。因此，研究制定和實施正確的財務戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略思想融入財務管理，運用財務戰(zhàn)略管理思想，以期保持和創(chuàng)造集團的持續(xù)競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略，最終推動企業(yè)集團的長效發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）有利于集團更好地適應國家對煤炭產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整

2012年3月18日，國家發(fā)改委印發(fā)了《煤炭工業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》。該《規(guī)劃》中指出，到2015年，煤炭調(diào)整布局和規(guī)范開發(fā)秩序取得明顯成效，生產(chǎn)進一步向大基地、大集團集中，現(xiàn)代化煤礦建設取得新進展，安全生產(chǎn)狀況顯著好轉，資源回采率明顯提高，循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)建設取得重大進展，礦區(qū)生態(tài)環(huán)境得到改善，企業(yè)“走出去”取得新成效，礦工生活水平明顯提高，基本建成資源利用率高、安全有保障、經(jīng)濟效益好、環(huán)境污染少和可持續(xù)發(fā)展的新型煤炭工業(yè)體系。因此，研究制定西山煤電集團財務戰(zhàn)略為適應國家對煤炭企業(yè)經(jīng)濟政策的調(diào)整打下了基礎。

（二）有利于集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的落實

首先，財務戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為自己的戰(zhàn)略目標，對總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到支持和保障作用。其次，發(fā)展目標的實現(xiàn)需要財務戰(zhàn)略。為了更好地實現(xiàn)企業(yè)轉型、跨越發(fā)展目標，從財務戰(zhàn)略的高度進一步強化對資金的全面管控，挖掘內(nèi)部資金潛力，開放性地融入資金，提高資金的使用效益，使發(fā)展戰(zhàn)略在財務資源上得以落實。再次，防范企業(yè)發(fā)展風險需要財務戰(zhàn)略。為進一步從財務資源合理配置的角度，檢驗發(fā)展目標實現(xiàn)的可能性和存在的風險，從而使總體戰(zhàn)略的發(fā)展目標以及各個子目標、階段目標具有扎實可靠的財務保障。因此，我們急需通過研究制定財務戰(zhàn)略，全方位地對西山煤電集團的財務管理現(xiàn)狀、財務管理流程進行梳理、評估和診斷，制定相應的對策和方案，不斷提升企業(yè)價值，防范企業(yè)風險，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，支撐集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）有利于集團財務管理創(chuàng)新、轉型、升級的要求

西山煤電集團作為一個多元化、綜合發(fā)展的大型國有能源集團，各板塊、各層級的財務管理水平參差不齊，尚未建立起一個健全、高效運作的財務管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的財務管理難以完全有效地配置資源和實現(xiàn)管理控制，迫切需要系統(tǒng)的財務戰(zhàn)略來統(tǒng)領集團財務工作，進而推動財務管理的創(chuàng)新、轉型和升級。所謂財務管理創(chuàng)新，就是要研究適合企業(yè)自身特點的管理框架、流程、制度和機制；財務管理的轉型，就是要由核算型、管理收益型向風險控制型轉變，適應企業(yè)多元發(fā)展要求；財務管理的升級就是要使財務管理活動以企業(yè)價值分析為基礎，使經(jīng)營工作以企業(yè)價值最大化為目標。

四、財務戰(zhàn)略設計的指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，以現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論為基礎，以實現(xiàn)企業(yè)轉型跨越總體發(fā)展戰(zhàn)略為目標，創(chuàng)新管理，用戰(zhàn)略思想考慮和設計企業(yè)的財務行為，用系統(tǒng)的財務戰(zhàn)略統(tǒng)領企業(yè)財務工作，全面整合財務資源，實現(xiàn)資源的合理配置和有效控制，提升企業(yè)價值，有效控制企業(yè)風險。擴展職能，發(fā)揮決策支持、價值創(chuàng)造、風險控制等職能，建立適應大集團發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系，全面提升企業(yè)財務管理水平，為企業(yè)總體戰(zhàn)略提供有力的支撐和保障。

五、財務戰(zhàn)略設計遵循的原則

（一）促使財務管理體系得到健全和完善

從集團公司現(xiàn)狀看，首先要完善經(jīng)營者層面的財務管理體系，如投資管理體制、開放融資、成本管理、內(nèi)部控制與財務風險管理方面；其次要完善出資人層面的財務管理體系，如會計委派制度、內(nèi)部審計約束、出資人預算等方面；再次是財務組織建設、財務人才培養(yǎng)、財務制度安排和財務文化提升等其他方面的財務管理體系建設。

（二）推動財務管理工作轉型

就一個企業(yè)或企業(yè)集團而言，財務管理一般有核算型、管理收益型、風險控制型三種類型，其層次是逐級遞升的。風險控制型特點是從戰(zhàn)略角度引導生產(chǎn)經(jīng)營活動，實施價值鏈管理，是最高層次。分析西山煤電集團的財務管理現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略設計中應明確由管理收益向風險控制轉型，并且集團公司以及子分公司都應依據(jù)這個總目標，轉變觀念，擴展職能，積極推動轉型的實現(xiàn)。

（三）促使財務管理功能得到充分發(fā)揮

財務戰(zhàn)略要依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構，力求使財務戰(zhàn)略匹配和支持集團總體戰(zhàn)略。財務管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，它是以企業(yè)管理的總體目標“企業(yè)價值最大化”為自己的目標，并把提升企業(yè)價值作為自己的本質(zhì)功能。所以，必須圍繞創(chuàng)造價值、支持價值、保持價值做好財務戰(zhàn)略設計。

六、財務戰(zhàn)略的目標定位

（一）財務戰(zhàn)略的總體目標

財務戰(zhàn)略的總體目標就是促使企業(yè)總價值不斷增長，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，形成企業(yè)核心競爭力，保持財務資源優(yōu)勢，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。

（二）財務戰(zhàn)略的基本目標

1.搭建開放融資平臺。搭建開放融資平臺，積極獲取和管理現(xiàn)金資源，是財務戰(zhàn)略支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略必須首先解決的問題，也是財務戰(zhàn)略的共性目標。其內(nèi)涵不僅包括開放地多渠道獲取現(xiàn)金資源，還包括積極管理資金，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。

2.探索多元管控模式。企業(yè)發(fā)展必然造成組織的擴張，因此，對集團財務管控模式提出更高的要求。財務系統(tǒng)要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和不同管控對象，探索多元財務管控模式，參照國內(nèi)國際知名企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略，健全和優(yōu)化集團財務管控體系，適應企業(yè)發(fā)展的要求。

3.強化財務控制力度。通過不斷健全財務管理體系，充分發(fā)揮財務管理功能，除了解決傳統(tǒng)意義上的資金問題外，還必須解決在財務資源配置和使用過程中的管理和控制問題。同時還要關注公司的快速擴張，開展內(nèi)部控制和全面風險管理，確保集團可持續(xù)發(fā)展。

4.建立戰(zhàn)略保障體系。為了有力保障集團財務管理戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須根據(jù)集團實際和未來發(fā)展需求，優(yōu)化財務管理組織，提升財務管理文化理念，培養(yǎng)財務管理人才隊伍，提升財務信息系統(tǒng)，能夠使企業(yè)財務工作建立在良性的持續(xù)發(fā)展平臺上。

七、財務戰(zhàn)略體系的建立

對于西山煤電集團來說，通過對企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展任務、多元化多層次的體制、收益及風險特征、現(xiàn)代價值觀念的轉變需要等諸多因素分析，筆者認為，應按照現(xiàn)代財務戰(zhàn)略理論建立體系，這種體系依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務管理的內(nèi)涵和外延進行戰(zhàn)略設計，突出現(xiàn)代企業(yè)集團財務控制和財務治理等方面內(nèi)容，適用于西山煤電這樣大型企業(yè)集團的發(fā)展要求。這種體系依據(jù)財務運營管理的不同視角建立，內(nèi)容更全面、更完善，主要涵蓋以下四個方面：財務治理戰(zhàn)略、資金管理戰(zhàn)略、控制管理戰(zhàn)略和會計管理戰(zhàn)略四個子系統(tǒng)。

（一）制定財務治理戰(zhàn)略，構建適應企業(yè)多元發(fā)展的財務管理體制

西山煤電集團公司是由多行業(yè)、跨地區(qū)、多層次子分公司組成的企業(yè)系統(tǒng)。其內(nèi)部層級多、管理鏈長，各子分公司形成相對獨立的管理循環(huán)。同時，企業(yè)各成員單位之間往往組成一個相對封閉和完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，特別是，近幾年集團相繼通過兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)合的方式實現(xiàn)快速發(fā)展和壯大，使得集團在財務方面呈現(xiàn)出產(chǎn)權關系復雜、財務主體多元、財務決策多層次、投資領域多元、關聯(lián)交易普遍、集團公司職能多重化等特征。財務治理作為企業(yè)治理的重要內(nèi)容和主要方面，集團總部作為核心，在確立自身主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次企業(yè)的不同情況，合理配置財權，構建適應企業(yè)多元化發(fā)展的財務管理體制，充分發(fā)揮集團總部財務調(diào)控職能，激發(fā)各子分公司的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)有效資源配置、價值提升和風險控制，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的順利實施。

（二）制定資金管理戰(zhàn)略，有效配置資源，支持企業(yè)快速擴張

隨著集團公司整合重組、并購擴張的加速，資金需求量日益增大，如何開放性地獲取所需資金，并得到有效配置，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，提升企業(yè)價值，是資金管理戰(zhàn)略的重點。

1.通過制定實施融資戰(zhàn)略，開放性地獲取現(xiàn)金資源，支持集團快速擴張。融資戰(zhàn)略主要是分析和把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展趨勢，根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。在對企業(yè)戰(zhàn)略期發(fā)展資金分析的基礎上，通過拓寬融資渠道，綜合考慮籌資風險和資金成本，采用不同的籌資方式進行最佳組合，從而確立多種融資手段，籌集所需資金，支持集團快速擴張。

2.通過制定實施投資戰(zhàn)略，實現(xiàn)最佳投資效果，支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要是通過戰(zhàn)略管理，發(fā)揮導向作用，促使資金投放更好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略意圖。通過加強投資決策管理，嚴格決策程序，控制投資風險；通過規(guī)范投資的項目管理，保證項目早日落地，早日達產(chǎn)達效；通過完善投資的預算管理，杜絕超預算現(xiàn)象；建立投資退出戰(zhàn)略，適時進行戰(zhàn)略調(diào)整，進而優(yōu)化資金結構和投資結構，以便集中有限的優(yōu)勢資源實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略突破，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)和增值。

3.通過制定實施收益分配戰(zhàn)略，塑造企業(yè)良好財務形象，促進公司長遠發(fā)展。收益分配戰(zhàn)略是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)凈利潤留存與分配的比例，以保證企業(yè)和股東的長遠利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產(chǎn)品所進行的分配。企業(yè)的收益分配戰(zhàn)略應遵循既有利于股東又有利于企業(yè)的原則。收益分配戰(zhàn)略主要包括：資本收益的管理、股利分配政策等。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為既要保護股東利益，塑造企業(yè)良好財務形象，給投資者一定的回報；又要夯實企業(yè)實力，不斷充實企業(yè)的資本金，促進企業(yè)長遠發(fā)展。集團應根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

4.通過制定實施稅收籌劃戰(zhàn)略，提高企業(yè)節(jié)稅效益。稅收籌劃就是要從企業(yè)的全局性戰(zhàn)略出發(fā)，通過對整個集團的籌資、投資、經(jīng)營等經(jīng)濟活動中的涉稅選擇進行事先籌劃和安排，達到減輕集團整體性稅負，實現(xiàn)集團稅后收益最大化。在稅收籌劃過程中，要做好對國家稅收政策的研究工作，加強稅收風險控制，同時兼顧成本收益原則，盡可能地降低集團整體稅收負擔，以獲得最大的經(jīng)濟利益。

（三）制定控制管理戰(zhàn)略，降低風險，提升企業(yè)價值

控制管理主要是研究如何對企業(yè)資源配置過程進行控制和管理，其方式包括預算管理、成本管理、內(nèi)部控制與風險管理、財務參與業(yè)務循環(huán)管理等?？刂乒芾硎秦攧赵谄髽I(yè)資源配置過程中履行控制作用的重要功能。

1.通過制定實施預算管理戰(zhàn)略，加強協(xié)同，促進企業(yè)價值提升。建立全面預算管理體系，充分發(fā)揮其綜合反映、綜合平衡、實時監(jiān)控的作用。通過對業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，實現(xiàn)資源合理配置。全面反映企業(yè)實際，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。探索引入EVA價值管理理念，統(tǒng)一集團公司的經(jīng)營理念和管理目標，增強營運戰(zhàn)略、戰(zhàn)略決策的凝聚力，促進企業(yè)價值提升、風險防范和可持續(xù)發(fā)展。

2.通過制定實施成本管理戰(zhàn)略，全員參與，提高核心競爭力。建立全面成本管理體系，著眼于改善整個企業(yè)的成本環(huán)境，從企業(yè)的整個價值流程角度，以更寬廣的視角，調(diào)動全體員工的積極性，實施全過程成本管理、全方位成本管理和全員成本管理。要建立全面成本管理的責任體系和制度體系，明確職責分工，充分發(fā)揮全面成本管理系統(tǒng)效能。加強消耗物料的計量、驗收、領發(fā)、清查等成本管理基礎工作，堵塞管理漏洞。加強預算管理，分解落實指標，嚴控預算外支出。開展回收復用、修舊利廢和創(chuàng)收增效活動，降低產(chǎn)品成本。建立全員成本考核和評價制度，加強激勵和約束作用，提高全員成本意識。

3.制定實施財務風險管理戰(zhàn)略，建立風險預警管理機制。從戰(zhàn)略的高度，引入全面風險管理理念，完善財務風險預警管理機制，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的各種財務風險進行識別、度量和分析評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，以經(jīng)濟合理可行的方法進行處理，保障企業(yè)生產(chǎn)安全的正常開展，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。成立財務風險管理組織，負責企業(yè)財務風險管理活動，定期對整個公司財務風險進行識別和評估，形成風險評估報告，集團應針對可能出現(xiàn)的重大財務風險制定風險應對預案，以盡可能地防范和降低風險，減少不必要的損失。強化內(nèi)部控制活動，明晰內(nèi)部控制流程，確立流程負責部門，建立關鍵控制點和關鍵控制點的控制標準。同時內(nèi)審系統(tǒng)應加強對企業(yè)內(nèi)控制度的審計和風險管理的審計。建立財務風險預警體系，捕捉和監(jiān)視各種細微的跡象變動，以利于預防和為采取適當對策爭取時間，集團要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴大。定期實施預警，形成風險預警報告。

（四）制定會計管理戰(zhàn)略，保障財務戰(zhàn)略實施

會計管理戰(zhàn)略主要是對財會基礎工作進行重新設計，優(yōu)化財務管理組織，建立財務信息化平臺，培養(yǎng)財務管理人才，提升財務管理文化，構建財務戰(zhàn)略的保障體系。

1.通過制定實施會計組織戰(zhàn)略，提高財務管理效率。會計組織戰(zhàn)略是對財務管理組織架構進行戰(zhàn)略設計，突出財務工作的管理職能、風險控制職能及公司管控職能。重點是建立總會計師體系，實行集團總部財務管理與會計核算職能的分開，確立大財務轉型思路，成立集團財務中心，進一步提高財務管理集中度和管理效率。

2.通過制定實施財務人才戰(zhàn)略，打造現(xiàn)代財務管理團隊。通過加強人才的培養(yǎng)和引進，改善財務會計人才隊伍結構，構建會計人才、財務管理人才、稅收人才、金融人才、資本運作人才等各類人才隊伍的基本框架，培養(yǎng)財務領軍人物和財務骨干隊伍，打造現(xiàn)代財務管理團隊。

3.通過制定實施財務信息化戰(zhàn)略，推進企業(yè)信息一體化。財務信息化戰(zhàn)略是建立現(xiàn)代信息化平臺，推進財會系統(tǒng)與供、產(chǎn)、銷等業(yè)務系統(tǒng)信息一體化工作，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，為企業(yè)經(jīng)營管理、控制決策和經(jīng)濟運行提供充足的、全方位的信息資源，以滿足企業(yè)各級管理層及企業(yè)外部各種財務信息需求。

4.通過制定實施財務文化戰(zhàn)略，提升財務價值理念。財務文化戰(zhàn)略主要是按照企業(yè)戰(zhàn)略目標提煉經(jīng)營思想和理念，提升財務價值觀、財務變革觀和財務使命觀，形成長久的文化優(yōu)勢，并加速財務文化的轉化，引導和推動財務管理工作進一步提升。

八、財務戰(zhàn)略業(yè)績評價與調(diào)整

財務戰(zhàn)略評價是對財務戰(zhàn)略管理工作的總結和分析，是連接財務戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。由于外部及內(nèi)部環(huán)境處于不斷變化之中，所有的財務戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整。因此，通過對財務戰(zhàn)略業(yè)績的計量，才能將財務戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標進行比較和差異分析，從而及時地采取有效措施，實施財務戰(zhàn)略控制，保證財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（一）財務戰(zhàn)略業(yè)績評價

企業(yè)集團財務戰(zhàn)略業(yè)績評價是結合企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略和價值的角度，采用財務指標與非財務指標相結合的綜合績效評價方法來動態(tài)地衡量企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標的完成程度，并及時反饋信息的過程。平衡計分卡是目前企業(yè)財務戰(zhàn)略管理業(yè)績評價的最佳方法，它將業(yè)績評價納入整個管理過程之中，把企業(yè)既定的奮斗目標作為業(yè)績評價的起點和管理起點，不僅保留了財務指標，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三個方面的指標，達到溝通目標、戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動之間的和諧關系。

1.業(yè)績的財務評價。財務性業(yè)績指標主要涉及反映企業(yè)盈利能力、營運效率、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面的指標，表明企業(yè)的戰(zhàn)略及實施和執(zhí)行是否為最終經(jīng)營成果的改善作出貢獻。

2.有關客戶的業(yè)績評價。從客戶角度考核管理者業(yè)績是非財務業(yè)績考核中十分重要的一個方面。因為市場競爭是無情的，而市場由客戶組成。對于客戶而言，主要關心的是高質(zhì)量、低成本和及時供給等。客戶角度的一般評價主要從市場份額、客戶滿意率、客戶忠誠度、獲取新客戶和客戶盈利分析等方面進行統(tǒng)計評價。

3.內(nèi)部經(jīng)營過程評價。內(nèi)部經(jīng)營過程評價是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全方位評價，與傳統(tǒng)衡量最大的區(qū)別是戰(zhàn)略目標出發(fā)，本著滿足客戶需要的原則來制定內(nèi)部經(jīng)營方面的目標和評價指標。內(nèi)部經(jīng)營過程評價主要涉及創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務，關注的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的內(nèi)部過程。

4.學習和成長能力評價。學習和成長是指企業(yè)投資于員工培訓、改進技術和提高學習能力，為企業(yè)的長期成長和進步提供動力源泉。對學習和成長能力評價，可以從員工能力、信息系統(tǒng)能力和員工的積極性等方面進行分析評價。

（二）財務戰(zhàn)略調(diào)整

財務戰(zhàn)略作為企業(yè)一套總體設想，是一種主觀對客觀的預測，隨著主客觀條件的不斷變化，會出現(xiàn)偏差，需要及時調(diào)整。如在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，隨著環(huán)境的變化，嚴重脫離實際或是產(chǎn)生了明顯的失誤，帶來了巨大的風險，迫使企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略。與此相反，由于指揮得力，措施得當，善于捕捉機會，而提前完成了階段性戰(zhàn)略目標，此時也需要調(diào)整戰(zhàn)略。因此，財務戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性，決定了企業(yè)必須根據(jù)實際情況，適時對財務戰(zhàn)略進行調(diào)整，一是為了提高財務戰(zhàn)略的科學性，二是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標。

財務戰(zhàn)略調(diào)整，是指在財務戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，由于實際執(zhí)行結果與預定目標有明顯差距，或者是財務戰(zhàn)略設計不再符合實際情況，而對財務戰(zhàn)略方案進行必要的修改。企業(yè)財務戰(zhàn)略調(diào)整，首先是對集團各個層次計劃與執(zhí)行結果進行比較，其次是查明各個層次差異的原因，最后綜合各個層次差異，調(diào)整財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略調(diào)整是個動態(tài)的過程，這種調(diào)整對于新的財務戰(zhàn)略的制定具有反饋價值。

九、財務流程再造

企業(yè)財務流程再造，是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率，獲得成本、質(zhì)量、服務和速度等經(jīng)營業(yè)績的顯著提高，達到財務管理快速反應、快速決策、有效控制。因此財務流程再造是企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的有效方式。財務流程再造應著重加強以下四個方面的工作：

1.優(yōu)化集團價值鏈管理。企業(yè)價值鏈是一個價值創(chuàng)造的有機系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，財務與生產(chǎn)、營銷等其他業(yè)務交織在一起，優(yōu)化企業(yè)財務管理流程必然會涉及整個企業(yè)的經(jīng)營活動。因此，在財務管理流程再造過程中，必須首先對價值鏈進行優(yōu)化，使其建立在價值鏈管理的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)物流與價值流的同步。

2.提高財務管理流程自身的科學性。在各項具體財務管理業(yè)務的流程再造活動中，首先應當按照流程再造思想，對其作根本性的思考和徹底重建，建立科學、先進的財務管理工作流程；然后，對現(xiàn)有的流程進行歸納與分析，挖掘出其問題，對其進行改造與完善。對于財務管理流程，一定要做到文件化和規(guī)范化，各項財務管理業(yè)務流程必須有明確的流程圖，并有相應的文件支持。

3.提高財務流程與業(yè)務流程耦合度。在企業(yè)價值鏈中，財務管理業(yè)務與生產(chǎn)、營銷等業(yè)務相互聯(lián)系，交織在一起。在各項財務管理業(yè)務的流程再造中，應當跳出“就財務論財務”的狹隘思想。把財務管理流程融入企業(yè)整體業(yè)務過程之中，做到財務流程與其他業(yè)務流程相耦合。既要著眼于財務管理視角，突出財務管理的特征；又要通盤考慮其他業(yè)務，使財務業(yè)務與其他業(yè)務相協(xié)調(diào)。

4.促使財務管理流程與內(nèi)部控制相匹配。財務管理流程的一項重要作用就是控制財務活動。從某種意義上講，財務管理流程再造就是完善企業(yè)內(nèi)部財務控制系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部財務控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，財務控制系統(tǒng)的建立應當嵌入到企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)之中。

十、結束語

管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，財務戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略導入財務管理領域的一種應用和擴展，對于提升企業(yè)財務管理水平有著重要的作用。通過實施財務戰(zhàn)略管理，對企業(yè)原有的財務流程系統(tǒng)進行再造和優(yōu)化，促進財務工作的轉型升級。用財務戰(zhàn)略統(tǒng)領企業(yè)財務工作，立足企業(yè)全局需要和長遠的發(fā)展，引導財務管理實現(xiàn)決策支持、價值創(chuàng)造和風險控制功能，從而有效提高企業(yè)財務管理的適應能力和支持保障能力。

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