施賢軍

摘 要：闡述了精細化管理在銀行管理中的運用，分析了中小銀行實施精細化管理的必要性，提出了中小銀行實施精細化管理的主要措施。

關鍵詞：中小銀行 數據定量分析 精細化管理

中圖分類號：F830.33

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-181-02

一、精細化管理在銀行管理中的運用

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統化和明確化，目標的細分化和定量化，運用程序化、標準化、專業(yè)化、數據化和信息化的手段，使組織各單元精確、高效、協同和持續(xù)運行。

銀行精細化管理是企業(yè)精細化管理的延伸和發(fā)展，是健全各項管理制度，細分目標，落實責任，充分運用數據定量分析技術進行精準業(yè)務營銷、客戶關系管理、成本核算及風險控制，實現銀行效益最大化的現代管理模式。目前世界上較先進的銀行精細化管理有三類：第一類是定量管理。主要是利用數據挖掘及數據定量分析技術對大量歷史數據進行分析，分析客戶需求特點，制定并實施精細化管理策略，實現信息化和智能化運作。第二類是半定量管理。主要是運用數據定量分析技術與定性判斷相結合實施銀行管理。第三類為定性精細化管理。主要是運用傳統的管理方法，憑借以往經驗進行分析判斷，從定性的角度對目標細分管理及考核。

二、中小銀行實施精細化管理的必要性分析

1.實施精細化管理是現代銀行業(yè)發(fā)展的必經之路。美國及西方的銀行業(yè)先進經驗證明，將金融管理理論和實踐、統計分析、數據管理、信息技術等結合起來的數據定量分析和精細化管理具有強大的生命力；充分利用數據資源支持管理決策，實現定量基礎上的精細化管理，是未來金融機構發(fā)展的趨勢，也是提高銀行業(yè)核心競爭力的關鍵。如今各金融機構圍繞金融創(chuàng)新，正開展形式多樣化的市場競爭，金融市場競爭已達到白熱化。與大型商業(yè)銀行相比，中小銀行在資本、客戶資源以及網絡渠道都處在劣勢，中小銀行要在如此激烈的市場競爭中立足，并實現持續(xù)發(fā)展，就必須緊跟現代銀行經營管理發(fā)展趨勢，積極實施精細化管理模式。

2.實施精細化管理是提升經營效益的重要途徑。精細化管理理念源自于提高效率、節(jié)約資源、避免浪費，要求對目標進行合理細分、對過程進行科學控制、對成本進行精準算，實現既定投入下的產出最大化目標。銀行作為金融企業(yè)，最終的經營目標是實現效益最大化。效益與銀行業(yè)務經營過程中的每個目標及實現目標的成本與風險控制息息相關，如何把業(yè)務經營控制與經營目標有機結合起來是銀行能否獲得最大效益的關鍵。近年來，隨著國內經濟金融的快速發(fā)展，中小銀行逐漸突破了區(qū)域經營范圍，實施跨區(qū)域經營。在中小銀行業(yè)務規(guī)模不斷擴張的大背景下，以往的粗放式小銀行管理模式的弊端不斷凸顯，如決策經驗性、管理主觀性及業(yè)務拓展無針對性，已不能適應中小銀行效益最大化的要求。精細化管理成為中小銀行彌補粗放式管理缺陷，增強管理科學性，提升經營效益的管理新模式。

3.實施精細化管理是加強風險管理的必然選擇。銀行業(yè)就是經營風險的特殊行業(yè)，有效的風險管理是實現銀行穩(wěn)健經營的保障，未來銀行業(yè)的競爭將集中在風險管理能力上，風險管理能力將構成銀行核心競爭力的核心元素。目前由于經濟金融環(huán)境不確定性增多，金融創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)務日益拓展，銀行面臨的風險也越來越復雜。尤其對于中小銀行，受經營規(guī)模、經濟實力、管理水平等因素的限制，抗風險能力低，受經濟波動影響較大，風險管理更是不容輕視。從細化信貸業(yè)務操作流程、強化貸后管理、分析風險數據等方面對風險進行識別、預警和防范，是中小銀行增強全面風險管理能力的有效途徑。銀行面臨的風險包括信用風險、市場風險、操作風險等內外部風險，對以上三類風險的定量化管理是對銀行監(jiān)管基本要求。

三、中小銀行精細化管理流程

銀行的精細化管理涉及自上而下的決策機構、職能部室和執(zhí)行機構，主要包涵銀行決策層、管理層及業(yè)務層三個層面操作的精細化。

1.決策機構的精細化管理。決策機構的精細化管理包括戰(zhàn)略目標制定精細化以及在此基礎上對職能部室與執(zhí)行機構完成戰(zhàn)略目標情況進行考核的精細化。

戰(zhàn)略目標制定的精細化要求決策機構結合國際國內銀行業(yè)發(fā)展趨勢及最新經濟金融形勢，立足本行實際，充分利用職能部室所提供的數據，對本行內部管理、業(yè)務發(fā)展及風險管理三方面目標進行正確規(guī)劃，并制定完整的戰(zhàn)略目標體系，為本行各項工作的開展樹立明確的目標。目標考核精細化是保證戰(zhàn)略目標實現的激勵機制，是對前一階段精細化戰(zhàn)略目標實現程度的檢驗，也是為制定下一階段的戰(zhàn)略目標提供決策參考。實現目標考核的精細化要求建立完善的考核指標體系、崗位與部門職責體系及考核辦法體系，將考核指標落實到個人和部門,實現對戰(zhàn)略目標體系考核的公平、公正和全面。

2.職能部室的精細化管理。職能部室管理精細化包括對決策機構戰(zhàn)略目標細分的精細化，根據細分目標進行資源配置的精細化，以及對實現細分目標的過程控制精細化。

目標細分精細化是職能部室根據執(zhí)行機構的實際經營數據，對執(zhí)行機構的戰(zhàn)略目標進行細分，并針對每個戰(zhàn)略目標形成可量化的細分目標體系。資源配置精細化要求職能部室建立完善的資源配置體系，根據細分目標對經濟資本、數據信息、人力資源以及可供支配的財務資源等進行科學測算及合理分配。過程控制精細化包括對實現細分目標的成本及實現情況控制的精細化。通過定量化的方法，將各類收入和成本分攤到賬戶或交易層面,并在此基礎上以非常靈活方式計算總行、總行管理部門、支行、分理處、客戶經理、產品、渠道、促銷活動、客戶等不同維度的營業(yè)收入、成本和利潤信息,從而有效評估各考核單位的盈利能力，把有限的人財物等資源分配到產生最佳效益的地方，將一系列成本目標具體化、數值化，并按此標準加強控制。實現情況控制精細化要求職能部室充分利用數據定量分析工具，加強對執(zhí)行機構實現細分目標的方向及程度進行控制與指導，促使執(zhí)行機構往既定的目標方向保質保量開展各項工作。

3.執(zhí)行機構的精細化管理。執(zhí)行機構的精細化管理包括營銷策略制定精細化以及在此基礎上的客戶服務的精細化。

營銷策略制定的精細化要求對客戶目前所選的銀行產品、日常生活習性及所從事的行業(yè)等細節(jié)方面進行深入分析，全面把握客戶特征，推測、判斷客戶消費習慣和對銀行產品或投資品種的選擇偏好，在營銷過程中注重產品組合和營銷方案的選擇，以期對合適的客戶，在合適的時間，以合適的渠道來營銷合適產品，做到精準營銷。客戶服務的精細化，首先要細心研究客戶群體，對客戶進行精確分類；其次是研究選定服務對象的金融需求特征及所使用金融產品的種類及方式；最后是優(yōu)化金融服務方案，分別為不同類型客戶分別提供個性化的金融服務?？蛻舴盏木毣€包括對不同層次客戶服務方式的差異化管理，對于不同網點人財物資源的差異化配置，對于高價值客戶的流失預警和流失原因的深入調查分析，做到客戶關系管理定量化、精細化。

四、中小銀行精細化管理措施

1.統一員工思想，轉變經營理念。管理制度的變革牽涉到員工利益的調整以及工作習慣的改變。精細化管理更是一項復雜的系統性工程，需要精心設計，周密部署，才能穩(wěn)步推進。因此，實施精細化管理要求全行從上到下每位員工統一思想，轉變經營管理觀念，進而改變工作習慣、統一工作行為。首先，銀行精細化管理是“一把手”工程，銀行“一把手”對精細化管理的認識深度及重視程度直接決定了精細化管理的實施進度及深度?！耙话咽帧币浞终J識實施精細化管理的戰(zhàn)略性重要意義，高度重視精細化管理工程，為全面實施精細化管理配備資源，并進行充分授權；要加強員工思政教育工作，樹立大局意識，把全行員工的思想和行動統一到精細化管理的目標要求上來，自上而下推動全行精細化管理工作持續(xù)、高效和深化發(fā)展。其次，高層領導班子要形成共識，在實現精細化管理目標的總體要求下，協調指導各自分管領域內的精細化管理建設，合力促進精細化管理有序開展。第三，各職能部室及各支行要根據精細化管理要求，切切實實落實各項工作，并在轄內營造濃厚的精細化管理氛圍，激勵員工把領導者的精細化管理意識變成員工自覺的工作行動，自下而上、由點到面促進全行精細管理全面發(fā)展。

2.根據扁平化管理原則，健全組織機構。中小銀行最主要的優(yōu)勢在于決策鏈短、市場反應快。中小銀行實施精細化管理要以進一步強化其小法人優(yōu)勢為出發(fā)點，根據前臺市場化、中臺專業(yè)化和后臺集中化的要求實施機構扁平化管理，將業(yè)務拓展工作往執(zhí)行機構前臺推移，同時下放業(yè)務權限、配備資源，提高執(zhí)行機構的業(yè)務拓展能力和主動性；將管理服務功能往中臺職能部室收集，進行職能部室專業(yè)化、流程化及標準化設計，提升職能部室服務前臺的專業(yè)化水平；將科技支撐和后勤保障工作往后臺集中，增強后勤保障功能，提升后勤保障能力。

3.建立權、責、利對等的崗位職責體系。在構建全行組織機構之后，要根據全行戰(zhàn)略目標，堅持因事設崗、以崗定標的原則，對全行各機構、各崗位的職責體系進行梳理，并在此基礎上進行流程設計，建立權、責、利對等的崗位職責體系，確保崗位職責體系對全行每個子目標、每項工作職責的全覆蓋，實現每個崗位職責之間流程的準確銜接。

4.健全制度體系，明確工作標準。健全的制度體系是推進精細化管理的重要基礎，是實現各項工作操作標準化的保障。首先必須健全全行各項管理制度，使每項工作都有制度可依，確保制度的全面性；其次，要講究各項制度的實際指導意義，依靠制度實行業(yè)務流程和管理流程格式化，確保制度的可操作性；第三，適時檢查制度執(zhí)行情況，根據事實要求，定期對各項制度進行修訂完善，確保制度的有效性。

5.加快信息系統開發(fā)應用，完善全行科技支撐系統。數據定量分析貫穿于銀行精細化管理流程的各環(huán)節(jié)，為各項工作數據化提供技術支撐。可以說精細化管理的實施程度關鍵在于信息技術開發(fā)和運用的程度，尤其是數據定量分析技術的開發(fā)與運用程度。實施精細化要求對風險、營銷、客服、成本、財務等業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)進行量化，從而進行分析、控制、改進、反饋，形成閉環(huán)的量化改進機制，確保實際管理水平螺旋式上升，不斷提高核心競爭力。實施精細化管理，要求銀行要加強科技建設規(guī)劃，為每項工作開發(fā)系統模塊，同時要實現各模塊之間的融合銜接，提升辦公的協同性，將管理活動的每個系列、每個環(huán)節(jié)都置于自動程序控制之中，以提高管理質量，減輕管理強度。

6.樹立人本理念，加強人才培養(yǎng)。精細化管理是一項全局性、系統性和長期性的工作?？萍荚诰毣芾磉^程中雖然起到了關鍵性的支撐作用，但科技的開發(fā)以及科技成果價值的發(fā)揮關鍵在于人的能動性操作與運用。因此，實施精細化管理要講究人本管理，注意培養(yǎng)人才。首先，要開展全行素質教育，使全行每位員工都具備精細化管理所應有的知識和能力，包括文化基礎、專業(yè)水平、科技運用能力、道德素質等。其次，要根據崗位職責體系，在因事設崗、以崗定標的基礎上，堅持以標擇人、按勞取酬的原則，選擇專業(yè)的人才到合適的崗位，并按崗位價值計發(fā)勞動報酬，充分發(fā)揮員工的工作積極性，挖掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性作用，使之更有效地為推進全行的精細化管理服務。第三，要建立后備人才庫，加強后備人才培養(yǎng)，尤其要加強具備數據定量分析與經濟金融知識復合型人才的培養(yǎng)，保持人才供應的持續(xù)性，為定量基礎上的精細化管理的長效化提供源源不斷的人才支持。

參考文獻：

1.汪中求，吳宏彪，劉興旺.精細化管理[M].北京：新華出版社，2005

2.孫景偉,陳昊潔，宋銀鳳等.信貸業(yè)務操作精細化管理和風險防控問題研究[J].農村金融研究，2010

3.臧迎清，王嘯宇.商業(yè)銀行精細化管理策略探討[J].管理方略，2009

4.蔡劍峰.試論精細化管理[J].管理方略，2009

5.韓強.差異化策略在農業(yè)銀行精細化管理中的應用[J].商業(yè)銀行.2009

（作者單位：浙江蒼南農村合作銀行 浙江蒼南 325800）

（責編：李雪）