楊澍

當(dāng)被問到對當(dāng)下中國企業(yè)高管培養(yǎng)中所面臨的問題時，IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問自立新說起了稻盛和夫年輕時候的一個故事。當(dāng)年稻盛和夫也是從十幾個人的小企業(yè)起步，慢慢地發(fā)展起來以后，管的人多了，管的事多了。稻盛和夫從來也沒有管過這么大的攤子，自己心里也慌。碰巧有人組織，于是他參加了一個在溫泉度假村里舉行的為期兩天的管理者學(xué)習(xí)班。最后半天，學(xué)習(xí)班請到了本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎來為大家講課。本來宗一郎果然去了，但他把這群年輕的管理者臭罵了一頓，他說：“我只有很短的一句話要告訴你們，我說完之后你們馬上給我滾回去：經(jīng)營不是在溫泉這種地方可以學(xué)到的，是自己在實踐當(dāng)中真刀真槍、摸爬滾打總結(jié)出來的?！?/p>

“這個故事告訴我們，高管培養(yǎng)中的某些東西是學(xué)不來的。要培養(yǎng)高管就要讓他接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中讓他開發(fā)自己的潛能、發(fā)現(xiàn)自己的問題，自己找到解決的辦法，這是最有效的。培養(yǎng)高管的辦法就是讓他在一線，給他機(jī)會迎接風(fēng)險、壓力。”白立新說。與此同時，企業(yè)還要做兩項工作：其一，擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)高管價值觀的工作，保證他在一條正確的道路上努力，不要因為壓力太大而讓他的行為扭曲。其二，為他安排一位Coach?！癈oach可以是退休的企業(yè)家，也可以是某一領(lǐng)域的專家、學(xué)者。一個月或者一星期見一次面，把自己碰到的問題向他們咨詢，他們一定會有建議給你。”白立新說。

除此之外，輪崗也是讓高管迅速成長的重要手段。“一個人在一個崗位上做了三四年，即使做得有聲有色，但已經(jīng)心生厭倦了。這個時候給他一個新的挑戰(zhàn)，會再次喚醒他的熱情。”一個人做銷售總監(jiān)做得很好，讓他一直做下去，對于企業(yè)來說是成本最低的，但是從培養(yǎng)的角度來看，就是不負(fù)責(zé)任的?！澳銢]有給他一個完整認(rèn)識企業(yè)的機(jī)會，他永遠(yuǎn)都會認(rèn)為生產(chǎn)部門是不對的，研發(fā)部門是不對的。”白立新說。

在IBM，一個地區(qū)的總經(jīng)理需要17種經(jīng)歷，要經(jīng)過四五次輪崗才能得到，大概需要十來年的時間。白立新介紹說：“比如說，在這17種經(jīng)歷中會包括：你曾經(jīng)承擔(dān)過高風(fēng)險的任務(wù)，這是鍛煉你的心理素質(zhì)；曾經(jīng)開拓過某項業(yè)務(wù)，在流程、架構(gòu)什么都沒有的情況下，自己把業(yè)務(wù)發(fā)展起來；要承擔(dān)過盈虧的責(zé)任，這樣你的肩膀才比較厚實，能夠扛得住事兒；你要在領(lǐng)導(dǎo)的身邊工作過等等。等你獲得這17種經(jīng)歷的時候，你的視野已經(jīng)足夠開闊?！?/p>

IBM對管理者所要求的17種經(jīng)歷像17枚獎?wù)?，也像是通往?yōu)秀管理者道路上的17個里程碑。它記錄下了一個管理者在成長道路上獲得的一個個成就和認(rèn)可?！安⒉皇撬腥硕伎梢宰咄赀@樣一條道路，從某種意義上說，這也是培養(yǎng)中的風(fēng)險。但是可以肯定的是，最后留下來的人，他的能力是過關(guān)的，而他的價值觀也是與企業(yè)吻合的?！卑琢⑿抡f。

白立新認(rèn)為，很多中國企業(yè)的發(fā)展時間還很短，但在人的培養(yǎng)上，基本的思路和方法是可以借鑒的，通過輪崗?fù)晟颇芰烷啔v，通過事上磨煉給成長中的管理者機(jī)會和挑戰(zhàn)。