劉 武 王振鵬

（1、鐵煤集團(tuán)小康煤礦人力資源科，遼寧 調(diào)兵山 112700 2、鐵煤集團(tuán)人力資源部，遼寧 調(diào)兵山 112700）

1績效考核中的存在的問題

1．1把績效考核當(dāng)成績效管理

目前很多企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大區(qū)別的，首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日常績效指導(dǎo)與反饋、績效考核及個人回報(bào)等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。

1．2缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈?？冃е笜?biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個指標(biāo)的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險的。因?yàn)?，面對如此之多的指?biāo)，員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo)，在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

1.3 個人回報(bào)未能與績效掛鉤

目前，很多企業(yè)都有績效獎金一說，但是幾乎有70%企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績。

1.4 績效管理的目的是扣減績效工資

績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計(jì)時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對等的，如果下不保底，那必須要做到上不封頂。另外，在一般情況下，在實(shí)施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

1.5 量化管理的濫用

很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標(biāo)體系來。需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標(biāo)、對結(jié)果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評價并反饋。過程的評估會更有效地達(dá)到績效管理的目的，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)績效工資目前在許多企業(yè)許多場合及范疇內(nèi)被廣泛采用，尤其在企業(yè)的銷售部門——以銷售業(yè)績作為主要評判指標(biāo)的部門中成為激勵員工、提高績效的法寶更是受到倍加推崇。而在實(shí)際過程中，績效工資已出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾及困難。

2管理的宗旨在于保證效果的前提下追求效率，也就是謀求管理的效用最大化。薪酬在人力資源管理中有著關(guān)鍵的作用,薪酬管理的效用最大化，能使企業(yè)在商場征戰(zhàn)中達(dá)到事半功倍的效果。

2.1 薪酬內(nèi)涵

薪酬一般包括基本薪金、獎金、福利、保險和津貼。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成用四方圖來表示。第一象限表現(xiàn)為很強(qiáng)的剛性和差異性表明薪金在不同層次的員工間有很大的差異性，但薪金的不可降性又表明其具有很強(qiáng)的剛性；第二象限的獎金表現(xiàn)為高差異性和低剛性，這說明激勵作用最強(qiáng)；第三象限表明保險具有低差異性的特征；第四象限表明福利是高剛性低差異性的，激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）；津貼的差異性和剛性由于其種類多通常是不確定的。

2.2 薪酬效用最大化的因素分析

2.2.1 薪酬激勵。從馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資是滿足員工基本生活條件的主要因素。對于更高層次需求的員工要使薪酬更多地體現(xiàn)差異性。更多地發(fā)揮福利和津貼的作用，如企業(yè)為員工提供的所有保險福利項(xiàng)目、實(shí)物、旅游、文體娛樂等,會讓員工感到企業(yè)的溫暖，從而會對企業(yè)更加忠誠,發(fā)揮出最大效用。為使薪酬發(fā)揮更大效用要適當(dāng)縮短彈性薪酬發(fā)放的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于更好地發(fā)揮薪酬的激勵效用。頻繁的小規(guī)模的彈性薪酬獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的彈性薪酬獎勵，增加不定期的彈性薪酬獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大,導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃。有些企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊(duì)方面的資金占到員工收入的很大比重。

2.2.2 計(jì)酬方式

包括按時計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等，選擇合適的計(jì)酬方式有利于發(fā)揮薪酬的作用。最缺乏激勵效果的是按時計(jì)酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。

2.2.3 外部環(huán)境對薪酬支付的影響

為使薪酬發(fā)揮最大效用，對當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r和社會平均薪酬水平了解是很必要的。參照社會平均工資水平確定企業(yè)的薪酬水平。根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)力和企業(yè)整體發(fā)展的需要對于企業(yè)的不同崗位應(yīng)有所側(cè)重，可以采用與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平等幾種方式區(qū)別對待。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，企業(yè)應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬政策，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，企業(yè)可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策。同時還要比較同行業(yè)的各級職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，作為參考。

2.2.4 經(jīng)營狀況決定薪酬

薪酬的變動往往是由企業(yè)的經(jīng)營狀況決定的。薪酬隨著經(jīng)營狀況而改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該發(fā)揮薪酬的主動激勵作用，從而推進(jìn)經(jīng)營狀況的改變。發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，配合科學(xué)的績效管理，將企業(yè)帶進(jìn)“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣企業(yè)和員工都會有一個加速度的發(fā)展和螺旋式的上升。

薪酬的調(diào)節(jié)對員工而言是非常敏感的。做的不好會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，傷及企業(yè)的整體利益。從員工的角度，他們希望不斷的加薪，獲得高收入，從企業(yè)角度,盡可能控制薪金成本。為了緩解這一矛盾,企業(yè)應(yīng)該明確薪酬變動的規(guī)章制度，把薪酬變動的結(jié)果和工作分析、培訓(xùn)、績效考核等一系列的過程聯(lián)系在一起。還可以降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。

3結(jié)束語

績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)和績劣員工的收入，對員工的心理行為進(jìn)行相互調(diào)控，以刺激員工的行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，影響績效工資成功實(shí)施的因素很多，從企業(yè)內(nèi)部看，薪酬的支付要考慮到員工需求、彈性薪酬的激勵作用、計(jì)酬方式的選擇、對團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵、薪酬調(diào)節(jié)等方面；從企業(yè)自身來看，要考慮企業(yè)自身的性質(zhì)和企業(yè)生命周期發(fā)展階段并結(jié)合同行業(yè)市場環(huán)境的變化，并對此作全面、系統(tǒng)的分析才能使企業(yè)薪酬效用最大化。

[1]于榮祿.實(shí)行工資總量調(diào)控績效考核辦法[J].天津郵政年鑒，2004/01/01.