黃天球

摘要：建筑工程公司普遍存在項目成本管理落后的問題。本文提出改進基礎(chǔ)工作、改項目經(jīng)理部為成本中心，健全項目成本管理組織體系及構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系的改進對策，提升項目效益。

關(guān)鍵詞：項目成本；管理；改進；效益

一、項目成本管理存在的問題及原因

項目成本管理存在問題，反映在各項費用超標上，包括人工費、材料費、機械使用費、直接及間接費用，以及額外增加的工程費用。最終導(dǎo)致項目成本超過項目收入，形成虧損。究其原因，主要有以下三個方面：

1.管理內(nèi)容片面

片面強調(diào)項目成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。對項目成本管理內(nèi)容的認識局限于傳統(tǒng)觀念，認為項目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標報價、保標過程和經(jīng)營管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

從管理方法來看，事前、事中和事后管理相互脫節(jié)。往往只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。

從管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。在管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段。

機構(gòu)不健全。沒有設(shè)立專門的成本管理組織，沒有完善的內(nèi)部成本管理制度。

3.對項目經(jīng)理部的激勵和約束機制不完善

對項目成本管理責(zé)權(quán)利不明確。沒有建立針對性較強的激勵和約束機制。造成要么項目經(jīng)理部權(quán)力過大，要么公司對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對項目成本負責(zé)。

二、項目成本管理改進的原則

1.成本最低化原則

建筑工程公司項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力；另一方面制定相應(yīng)的措施和方案，通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則

建筑工程公司進行項目成本管理改進的關(guān)鍵措施就是構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系，核心內(nèi)容就是強調(diào)責(zé)權(quán)利相結(jié)合。在工程施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

3.全面成本控制原則

項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三、項目成本管理改進的對策

1.項目成本管理改進的基礎(chǔ)工作

項目成本管理基礎(chǔ)工作的改進是項目成本管理改進的起點，以下五個方面為改進基礎(chǔ)工作的重點。

(1)建立內(nèi)部資源市場

由于項目的一次性特征，對項目的人財物等資源的配備應(yīng)滿足動態(tài)的要求。基于這一特點，公司應(yīng)適時引進市場機制，建立人力資源、資金和物資等三個內(nèi)部資源市場，為改進項目成本管理創(chuàng)造條件。

(2)健全文件化管理制度

項目成本管理工作中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度，建筑工程公司應(yīng)根據(jù)不同時期管理的需要適時改進、完善各項制度，為持續(xù)改進項目成本管理服務(wù)。

(3)提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

項目成本管理涉及到全員控制，必須提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能進行有效的成本管理。首先，必須提高全員業(yè)務(wù)素質(zhì)，工程項目成本管理工作涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)和管理各方面，建筑工程公司必須定期組織對員工進行成本節(jié)約和技術(shù)工藝刨新的教育，充分發(fā)揮廣大員工節(jié)約成本的積極性和主動性，讓成本控制的意識深入人心。其次，項目經(jīng)理在項目中是最高責(zé)任者、組織者和管理者，是項目的成本管理核心，具有舉足輕重的地位。可以說，項且經(jīng)理素質(zhì)的高低，是項目成敗的決定因素更是項目盈利的關(guān)鍵。因此要做好工程項目管理就必須培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍，提高項目經(jīng)理素質(zhì)。

(4)加強合同管理

改進成本管理，建筑工程公司應(yīng)切實加強合同的管理，經(jīng)營活動中所有與外單位或個人的經(jīng)濟往來，涵蓋勞務(wù)、采購、技術(shù)、工程增減項等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不應(yīng)以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。

(5)推進項目成本信息化管理

工程項目成本信息化管理是計算機系統(tǒng)與項目成本管理模式相結(jié)合形成統(tǒng)一的管理平臺。對建筑工程公司來說，一方面借助項目成本管理信息化來實時掌握準確的項目成本信息；另一方面，建筑工程公司應(yīng)盡可能將項目成本管理的先進思想融入成本管理信息化系統(tǒng)，而不是將成本管理信息化系統(tǒng)僅僅作為一個數(shù)據(jù)歸集的工具。

2.改進工程項目組織管理體系

建立以公司為利潤中心、項目經(jīng)理部為成本中心的項目成本管理組織體系，加強公司對項目成本管理的力度，改變因項目經(jīng)理部權(quán)力過大導(dǎo)致項目效益低，管理混亂的現(xiàn)狀。

以成本中心為管理核心的經(jīng)營管理層是公司的利潤中心。協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門及資源市場，對項目經(jīng)理部下達責(zé)任成本任務(wù)書，實現(xiàn)工程項目群組的綜合調(diào)度、資源的統(tǒng)一調(diào)配、過程的集中監(jiān)控。

項目經(jīng)理部是公司的成本中心，以單項工程為一個核算主體。項目經(jīng)理部負責(zé)一個單體項目的質(zhì)量、工期、成本、安全、物資、設(shè)備、文件、技術(shù)等的綜合管理，實現(xiàn)合同、工程、資源、進度、成本、績效等的一體化管理。

建筑工程公司在工程項目中標以后，組建項目經(jīng)理部代表公司在現(xiàn)場管理工程施工，實行“項目經(jīng)理制”和“項目成本核算制”，項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部成員與公司簽訂項目施工管理責(zé)任合同，接受成本中心下達的成本責(zé)任任務(wù)書，確定承包基數(shù)和各項指標目標值。借助ISO9000標準的精髓，建立系統(tǒng)的、覆蓋所有與成本有關(guān)的各組織機構(gòu)、覆蓋所有與工程工程項目成本費用有關(guān)的活動和過程的成本管理體系。形成以項目經(jīng)理部為項目成本管理和控制的中樞，對公司成本中心負責(zé)，直接負責(zé)工程項目成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核工作。

3.構(gòu)建項目責(zé)任成本管理體系

針對建筑工程公司項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題、原因，并根據(jù)項目成本管理中的成本預(yù)測計劃、成本控制、成本核算、成本分析與考核等主要過程的相關(guān)技術(shù)構(gòu)建工程項目責(zé)任成本管理體系。

建立項目成本預(yù)測計劃體系、項目成本控制體系、項目成本核算體系、項目成本分析考核體系四個總體系。以項目成本控制體系為中心，其它三個體系為輔助。其中項目成本預(yù)測計劃體系包括成本預(yù)測和成本計劃兩個部分；項目成本控制體系包括招標中心、采購中心、結(jié)算中心、資金中心、內(nèi)部資源中心；項目成本分析考核包括分析和考核兩個部分。

制定項目成本管理工作流程表，確定各個流程的責(zé)任人員，令全體員工對成本管理有一個十分清晰思路，每執(zhí)行一個任務(wù)，都會考慮到成本控制這個問題。工作流程表明確規(guī)定在每一個階段需要預(yù)備之文件和表格、需要完成的時間、以及每個階段相應(yīng)的責(zé)任人員。在整個過程中，明確規(guī)定公司所有部門和員工，在成本管理體系下的責(zé)任與權(quán)限，建立健全責(zé)任成本管理制度，公司對照流程表，在考核項目成本實施情況時，根據(jù)相關(guān)流程責(zé)任人實施獎懲。

隨著經(jīng)濟全球一體化進程，國內(nèi)建筑企業(yè)將走向世界，國際建筑公司也將進入到國內(nèi)市場，工程公司將承受更多的風(fēng)險，項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。建筑工程公司只有積極研討相關(guān)的市場規(guī)則，持續(xù)改進，健全、完善適應(yīng)市場發(fā)展的成本管理體系、成本管理制度和相應(yīng)激勵約束機制，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本管理體系的運行質(zhì)量，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展道路。